Интегрированные структуры управления

Одним из путей, обеспечивающих эффективную реализацию инвестиционных проектов в реальный сектор экономики, выступает формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Зарубежные эксперты выделяют следующие организационные способности ФПГ:

1. Наличие мозгового центра, вырабатывающего стратегию развития ФПГ и оказывающего консультационные услуги;

2. Наличие финансового центра;

3. Формирование комплекса диверсифицированных производств;

4. Широкую сервисную и сбытовую сеть;

5. Четкий механизм координации на рынках;

6. Развитую систему обмена информацией, ресурсами, финансами.

Крупнейшие ФПГ являются многоотраслевыми. Например, в США каждая компания из 500 самых крупных действует в 11 отраслях, а некоторые в 20-30 отраслях. Специфической организационной структурой финансового капитала выступает конгломерат. По своей организационной структуре конгломерат не имеет ярко выраженного производственного ядра, а также технологической, рыночной и других форм общности, кроме финансовой. Стратегия конгломератов ориентирована на конъюнктуру фондового рынка и рынка ссудного капитала.

В настоящее время Россия по характеру и способам формирования ФПГ проходит стадию становления. Законом о «Финансово-промышленных группах» предусматривается обязательное наличие в составе ФПГ организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг, а также банков или иных кредитных учреждений. В состав участников могут входить также инвестиционные институты, негосударственные пенсионные и иные фонды, страховые организации, участие которых обусловлено их ролью в обеспечении инвестиционного процесса в ФПГ.

Поэтому финансово-промышленная группа рассматривается как совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (системы участия) на основе договора о создании такой группы в целях технологической или экономической интеграции для организации инвестиционных или иных программ и проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.

На рис. 5.4 приведена организационная схема ФПГ «Интеррос», обладающей крупным внешнеэкономическим, промышленным, инфраструктурным потенциалом при мощной поддержке финансового капитала (ОНЭКСИМбанк, Международная финансовая компания, негосударственный пенсионный фонд «Интеррос-Достоинство»). В составе ФПГ насчитывается десяток внешнеэкономических компаний, осуществляющих операции с продукцией нефтехимической промышленности, черной и цветной металлургии («Фосфорит», «Норильский никель», Кузнецкий металлургический комбинат). Дальнейшее развитие ФПГ связывается с процессами реструктуризации экономики, диверсификацией, возможностями долгосрочного инвестирования.

Критерии менеджмента интегрированных хозяйственных систем могут быть сгруппированы следующим образом.

Системные критерии эффективности:

1. Совместных инвестиционных проектов (программ);

2. Интеграции финансового капитала;

3. Интеграции производства;

4. Экономической интеграции;

5. Социальной интеграции (коллективов);

6. Организационной интеграции;

7. Диверсификации.

Следует отметить, что интегрированные структуры имеют определенные преимущества в аккумулировании и эффективном использовании ресурсов, росте прибыли за счет увеличения внутреннего рынка товаров и обслуживания зарубежных рынков. В России существуют определенные условия и ресурсные возможности для развития таких организаций: традиции централизованного управления, опыт организации массового производства разнообразной продукции, использование систем автоматизированного проектирования и управления производством, глобальный подход к планированию и управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Таким образом формируются система перспективного и текущего управления, нормативное регулирование, система отчетности, кадровая политика и образование, переподготовка и повышение квалификации кадров, что позволяет говорить о специфики и потребностях развития отраслевых и межотраслевых систем менеджмента. Очевидно, что с развитием рыночных механизмов управления в России будут внедряться интегрированные по горизонтали структуры управления, созданные на корпоративной основе.

Вопрос №3 Исторические аспекты развития структур управления

Структура каждой функ­циональной сферы деятельности зависит от масштаба связей, типа орга­низации, уровня специализации, внутренних и внешних факторов. В России в условиях командно-административной системы управления функциональ­ное содержание процессов и структур управления абсолютизировалось, состав функциональных сфер деятельности и численность управленческого аппарата регламентировались отраслевыми и общегосударственными органами. В каждой отрасли использовались отраслевые нормативы и типовые линейно-функциональные структуры.

В период послевоенного индустриального развития, когда формиро­вались крупные машиностроительные комплексы (энергетика, авиацион­ная и электронная промышленность), структуры управления носили в зна­чительной степени отраслевой характер и состояли из трех — четырех уровней:

министерство

главное производственное управление

объ­единение

предприятие.

При высокой степени централизации управле­ния и одинаковой номенклатуре планируемых показателей, направляе­мых сверху, и отчетных, направляемых снизу, линейно-функциональная структура управления с развитием производства, расширением номенк­латуры и ростом объемов не справлялась с усложняющимся межфункцио­нальным взаимодействием. В результате формировались новые иерархи­ческие уровни, особенно в регионах. Системы управления становились четырех, -пяти, -шестиуровневые, в связи с чем ослаблялось оперативное управление, росла бюрократия, структуры не обеспечивали своего назна­чения. Одновременно с проблемой сокращения числа уровней управле­ния решалась и проблема упорядочения связей между предприятиями-изготовителями, поставщиками кооперированных поставок, партнерами, посредниками. В рамках отраслевых комплексов отношения строились на внутренних ценах, что в целом не обеспечивало заинтересованности партнеров в конечных эффективных результатах.

С 1981 г. в промышленности стал внедряться комплекс государствен­ных стандартов «Управление производственным объединением и промыш­ленным предприятием», где предусматривалась линейно-функциональная структура, состоящая из 17 блоков конкретных функций. Функциональ­ные блоки состояли из отделов заводоуправлений и органов управления объединением. Такие структуры утяжеляли и усложняли межфункциональ­ное взаимодействие в процессах управления. Внедрением стандартов предполагалось создать общую схему формирования структур управле­ния в народном хозяйстве.

Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отраслях хозяйства и преобладают в административном менеджменте. Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и по­ложительный, и отрицательный), способы решения проблем реструктури­зации, методы моделирования и автоматизации управления, системы уп­равления подготовкой и повышением квалификации профессиональных кадров следует рассматривать как существенный вклад в теорию и прак­тику российского менеджмента.

Рассмотрение классических моделей организационных структур управле­ния позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов.

• При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.

• В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Раз­нообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления.

• В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворен­ность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организа­ционное содержание. Данное обстоятельство существенным обра­зом должно отражаться на типологии структур управления.

• Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функ­ционирования по критериям результативности и эффективности уп­равления.

12