Оперативные цели (краткосрочные) Цели нижнего звена управления

Рис. 2 Иерархия и виды целей

Вопрос №4 Формирование и ранжирование целей

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и плана достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определен­ными показателями, как качественными, так и количественными.

Качественные по­казатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ори­ентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требую­щий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависи­мость.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и на­правлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

1. Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы раз­вития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов дея­тельности, определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма при­были (размеры прибыли, норма прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему продаж); темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли; доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выпла­ченной заработной платы, уровень качества продукции.

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям:

1. техническая политика (расходы на исследова­ние и разработку новых продуктов);

2. потенциал конкурентоспособности (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособно­сти выпускаемых изделий, проектирование новых рынков, организация за­граничной деятельности);

3. инвестиционная политика (размеры капиталовло­жений и их направления, в том числе в дочерние предприятия);

4. кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подго­товка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для заграничных дочерних компаний, подготовка местных управляю­щих на высшие руководящие посты в заграничных филиалах и дочерних компаниях);

5. решение социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирм что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; разви­тие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйст­венной деятельности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выра­жаться в количественных ,и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

1. Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. показателями рентабельности могут служить: уро­вень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост диви дендов на акцию. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных по­казателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец плано­вого периода.

3. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направ­лений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

1. по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсо­лютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рын­ках или их сегментах; диверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпус­каемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содейст­вия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реа­лизации продукции;

2. в области научных исследований и разработок -раззвитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требовани­ям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;

3. по производству - установление нормативных показателей, обеспе­чивающих более эффективное использование данным подразделением материаль-«ых ресурсов; разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции, производство новой и усовершенствование вы­пускаемой продукции, распределение производства между отдельными заграничны­ми дочерними компаниями;

4. в области финансов,- определение структуры и источников фи­нансирования, в частности, доли собственных средств в предполагаемых капитало­вложениях на плановый период; использование источников финансирования в при­нимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

1. Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской ком­панией, сводятся к следующим:

   1. увеличение продаж и темпов роста компа­нии;

   2. повышение доли компании на рынке;

   3. рост прибыли и особенно нормы прибыли;

   4. "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики прини­мающей страны (открытая продажа акций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Вопрос № 5 Процесс установления целей в организации

Процесс установления индивидуальных целей в организа­ции начинается с диалога между работником и его непосредст­венным начальником, в котором они совместно планируют цели работника и определяют степень продвижения на пути их дос­тижения. Этот процесс включает следующие шаги.

1)Работник составляет описание работ, подлежащих выпол­нению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с це­лью достижения общего понимания.

2)Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достиг­нуть по каждой работе в рамках полугодового периода.

3)Подготовленные работником цели опять рассматриваются с его непосредственным начальником и они вместе разрабатывают план их осуществления.

4)По истечении шести месяцев оба смотрят, что конкретно достигнуто и определяют цели на последующие шесть месяцев.

Процесс установления целей в группе,

1)ее участники должны знать суть проблемы, элементы процесса, трудности в его реализации и необходимость принятия на себя определенных обяза­тельств.

2) группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен прой­ти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руко­водителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

3)Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это упражнение, ка­кие трудности им встречались при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса «что де­лать?» (это прерогатива руководителя), а «как делать свою рабо­ту лучше?».

4) И когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные процедуры, но уже в отношении установления целей. Только после этого участники группы, если они тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчи­ненными все циклы. Этот процесс есть часть метода «управле­ния по целям».

Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по ос­новным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передают­ся наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формули­руются окончательные цели организации.

Процесс установления организационных целей может быть существенно обогащен если:

1. данный процесс будет результатом сотрудничества, когда каждое подразделение может определенным образом влиять на формулирование целей организации;

2. информация свободно циркулирует по организации и подразделения могут участвовать в формулировании цели орга­низации (система открытой коммуникации — открытость сверху).

3. каждый член организации становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в нем чувство хозяина при разработке целей организации и предоставлении всей пол-ноты информации руководству для принятия решения (система открытой коммуникации - открытость снизу).

4. принимаемые напряженные планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнить чьи-то напряженные планы без наличия возможно­сти влиять на формулирование целей.

Общие цели организации часто являются результатом по­стоянного процесса переговоров между ее частями (подразделе­ниями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и поиск компромисса позволяет им найти общую основу и устранить разногласия.

Согласование целей по горизонтали - это достижение дого­воренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной це­почки. Задача руководителя предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что может быть достигнуто тремя путями:

2. авторитарно установить место и роль каждого из указан­ных подразделений в общей цели, полагаясь на такую черту данного процесса, как желание каждого из подразделений не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений;

3. использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут органи­зационно связаны одной целью;

4. методом «переключения внимания» направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их союзами.

Цели общества достаточно широки и разнообразны. Обще­ство представлено группами с разными социальными интереса­ми, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различное отношение к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль для определения своего положения в обществе.

Цели членов организации отличаются от интересов выше рассмотренных групп. Например, работника экологически вред­ного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигну­тый за счет сокращения фонда оплаты труда.

В отношении общества разрешение указанных противоре­чий осуществляется организацией и ее руководством путем лоб­бирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения кол­лективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оп­латы труда.

Лекция №16 Оценка и анализ внешней и внутренней среды при планировании

Вопрос №1 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посред­ством которого разработчики стратегического плана контроли­руют внешние по отношению к организации факторы окруже­ния, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организа­ции роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратеги­ческого планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы:

1. где организация находится в настоящее время;

2. где организация должна находиться в будущем;

3. что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

При помощи анализа внешней среды организация можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми oна сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках oрганизации, а также о существенных внешних проблемах.

Анализ внутренней среды представляет собой процесс, средством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого об­следования внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методич­ную оценку функциональных зон организации, предназначен­ную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций :

1. маркетинг,

2. финансы (бухгалтерский учет),

3. операции (производст­во)

4. человеческие ресурсы

5. культуру и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются:

1. доля рынка и конкурентоспособность;

2. разнообразие и качество ассортимента изделий;

3. рыночная демографическая статистика;

4. рыночные исследования и разработки;

5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. сбыт, реклама и продвижение товара;

7. прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финанcового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования Преимущества, которые дает организации постоянный контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости в организации, ее поло­жение организации, относительно конкурентов. Изучение финансо­вой деятельности может открыть руководству зоны внутренних силь­ных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции (производство). Важным для длитель­ного выживания фирмы является непрерывный анализ управле­ния операциями (производством).

В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить:

1. может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему;

2. какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков;

3. является ли оборудование (мощности) организации со­временным, и хорошо ли оно обслуживается;

4. рассчитаны ли закупки организации на снижение вели­чины материальных запасов и времени реализации заказа; суще­ствуют ли адекватные механизмы контроля над входящими ма­териалами и выходящими изделиями;

5. подвержена ли продукция организации сезонным колебани­ям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию;

6. может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты;

7. обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества;

8. насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства про­блем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сто­рон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов на­званного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотруд­никами и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратеги­ям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руко­водство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной дея­тельности организации в долгосрочной перспективе. К ним от­носятся культура корпорации и ее образ (имидж).

Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура от­ражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организа­ции. Руководство использует эту культуру для привлечения ра­ботников определенных типов и для стимулирования опреде­ленных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое соз­дается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отда­вать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией.

1. Хорошая ли репутация у организа­ции в отношении достижения ею своих целей?

2. Была ли она по­следовательна в достижении своих целей?

3. Какова эта организа­ция по сравнению с другими в данной отрасли?

4. Привлекает ли она хороших людей?

Ответы на эти вопросы показывают, на­сколько удачны культура и образ данной организации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые тре­буют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться воз­можностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможно­стями, руководство готово к выбору соответствующей стратеги­ческой альтернативы.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. Ансоффа, концепцию силь­ных/слабых сторон необходимо заменить более общей концеп­цией организационного потенциала

Функциональный потенциал — диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы органи­зации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией.

Диапазон потенциальных возможностей — это функциональ­ные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финан­сы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, на­пример, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

У каждой функции одинаковые составляющие: квалифика­ция (профессиональный уровень), техническая база, оборудова­ние, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными свойствами.

К числу этих свойств относятся:

1. способы подразделения задач. При глубоком подразделе­нии и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные (Агрегироватъ (лат. aggregatus — присоединенный) — объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин))и не­жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;

2. способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способст­вует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость;

3. культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. 'Культура, которая не стремится к переменам, способствует по­вышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;

4. структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффектив­ности, разделенные полномочия повышают возможность пере­мен, но снижают эффективность.

Эти системные характеристики очень важны для повы­шения качества функционального потенциала, как и кон­кретные навыки, технология и способности. Еще большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства фирмой.

Сегодня общее руководство осуще­ствляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять общую деятельность фирмы.

Высший руководитель, несомненно, являлся главным дей­ствующим лицом в период создания современной организации. По мере того как организация переключала свое внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в корне менялась.

Такой опыт, подкрепленный научными разработками, при­вел к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что:

1. профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной об­ласти не служит гарантией того, что он не менее успешно будет дей­ствовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости;

2. различные условия требуют от общего руководства раз­личных подходов и методов;

3. важнейшим фактором внешней среды организации, оп­ределяющим характеристики общего руководства, является уро­вень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функ­циональный потенциал);

4. быстрота реакции общего руководства становится важ­нейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или жела­тельно резко изменить свою стратегию;

5. поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стра­тегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы;

6. если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. в начале 21-го в., незапланиро­ванная адаптация общего руководства к новым условиям ока­жется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале об­щего руководства должны рассматриваться и проводиться заранее.

Общее руководство — это организационная функция, отве­чающая за эффективность деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в конкурент­ной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное про­движение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей орга­низации ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами.

1. Первый — наблюдение за характеристиками поведе­ния организации. Например, анализ того, удалось ли организа­ции предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью.

2. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Реактивность характеризуется тремя параметрами:

1. органи­зационным климатом

2. компетенцией

3. управленческим потен­циалом.

Каждый из трех параметров зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Организационный климат — это стремление руководства реа­гировать определенным образом: приветствовать перемены, кон­тролировать их или стараться избегать.

Компетенция — способность руководства к реакции. На­пример, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, организации необходима система наблюдения за внешней об­становкой. Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

Управленческий потенциал (возможности) — это объем ра­боты, с которым может справиться общее руководство. Адекват­ность возможностей зависит от того, как реагирует общее руко­водство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Важнейшими факторами климата организации являются

1. настрой,

2. культура,

3. структура должностной иерархии и самой фирмы.

Компетенция определяется способностями руководите­лей, с одной стороны, а с другой — общим опытом организации в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удается выполнить за восемь рабочих часов суточный объ­ем работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в покер») на их численность.

Основные причины сопротивлению планированию со стороны высшего руководства

Концепция управленческого по­тенциала частично объясняет проблему сопротивления планиро­ванию, что имело место при введении в деятельность организа­ции функции стратегического планирования. Обычно разработ­ка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руково­дителей, которые все свое время уделяли оперативным вопро­сам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратеги­ческого планирования потенциал общего руководства был ми­нимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счет уменьшения внимания к опера­тивным вопросам.

1.Этот конфликт между стратегическим плани­рованием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. Такая непервоочередность стратегической работы вос­принималась как сопротивление стратегическому планированию.

Концепция компетенции выдвигает еще одну причину сопро­тивления планированию. Обычно для решения стратегических вопро­сов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии организации. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае посред­ственным.