- •2. Сущность сценарного метода
- •3. Основные понятия сценарного метода
- •4. Алгоритм разработки «сценариев»
- •5. Методика сценарного планирования
- •Определение конкурентных преимуществ
- •Конкурентные преимущества на основе низких издержек
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия фокусирования
- •Стратегия первопроходца
- •Стратегия синергизма
- •Вопросы и задания
- •Модель жизненного цикла отрасли
- •Стратегия инновационных предприятий
- •Стратегия предприятий зрелых отраслей
- •Отрасли, переживающие спад
- •Глобальная стратегия
- •Важно!!!!
- •2. Матрица бостонской консультационной группы
- •Матрица McKincey – General Electrik
- •Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
- •4. Матрица фирмы Arthur d/ Little (adl/lg)
- •Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц
- •Характеристика стадий жизненного цикла отрасли
- •5. Матрица и. Ансоффа
- •6. Трехмерная схема Абеля
4. Матрица фирмы Arthur d/ Little (adl/lg)
В основе подхода к портфельному анализу фирмы ArthurD.Littleлежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса, которая классифицируется и характеризуется следующим образом (таб. 4.1). Шестая конкурентная позиция – нежизнеспособная, чаще всего не рассматривается.
Сочетание четырех стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость и спад) и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL/LGразмерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадии жизненного цикла (осьY), и переменные определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (осьX). В таблице 4.2 приведены значения переменных, характерных для каждой стадии жизненного цикла отрасли. Что касается сильных сторон бизнеса, то они определяются такими показателями, как общая конкурентоспособность бизнеса, отношение менеджмента к бизнесу, отношение менеджмента к риску, наличие патентов, гарантийного обслуживания, вертикальная интеграция, общая эффективность производства.
Таблица 4.1
Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц
|
Позиции бизнеса
|
Характеристика позиции
|
|
Ведущая (доминирующая) |
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор егических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства |
|
Сильная |
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1 ,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет |
|
Благоприятная (заметная) |
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение |
|
Прочная |
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить |
|
Слабая |
Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно |
|
Нежизнеспособная |
Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес |
Таблица 4.2