29. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольне­ний, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков кон­трактов, изменений направлений и характера производствен­ной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала,, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избыткаЗадача

службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• законодательные ограничения;

• ситуация на рынке рабочей силы;

• состав рабочей силы на рынке и месторасположение ор­ганизации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма...;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появле­нии вакансий в аппарате управления принято вначале объяв­лять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны

-Внутренний конкурс(Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.)

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят

Центры занятости.

Агентства по найму (кадровые агентства)

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. 

31. Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факто­ры двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает со­трудников служб управления персоналом быть очень изобрета­тельными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплек­тования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессио­нальных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Страте­гию деятельности подобных объединений, их традиции и при­оритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для созда­ния и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представ­ляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, тре­буются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертыва­ние крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей прин­цип децентрализации показывает, что этим предприятиям тре­буется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,

• степень вредности работы для здоровья,

• месторасположение рабочих мест,

• продолжительность и структурированность работы,

• взаимодействие с другими людьми во время работы,

• степень свободы при решении задач,

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания со­трудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, спо­собствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика организации направлена на приведение кад­рового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культу­ры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая поли­тика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в ор­ганизации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо раз­работать представление о целях, нормах и способах осуществления кад­ровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.