14. Этапы разработки и требования к оргструктурам управления

Организационная структура управления — это форма, а функция — это содержание управления. Функция первична по отношению к организационной структуре управления. Любое предприятие, и маленькое, и большое, нуждается в хорошей структуре. Это залог эффективного управления. Организационная структура управления не развивается сама по себе в результате естественной эволюции.

Выделяют три этапа проектирования оргструктур управления.

1. Аналитический. Здесь изучается существующая организационная структура и структуры управления аналогичных производств. При этом уточняются цели и стратегии предприятия;

2. Проектный. На этом этапе выбирается тип оргструктуры управления, разрабатываются звенья и ступени. Другими словами, проектирование организационной структуры управления предполагает выделение и организацию «структурных блоков» предприятия, т. е. определение основных видов деятельности. Структурные блоки — это детали будущей конструкции, их можно поставить на разные места и соединить разными способами. Они характеризуются тем, какой вклад они вносят в достижение целей предприятия;

3. Организационный. На этом этапе осуществляется подготовка регламентирующих документов (схемы оргструктуры управления, штатного расписания, положений о структурных подразделениях, должностных инструкции).

Любая организационная структура управления должна отвечать некоторым формальным требованиям:

- ясность. Каждое подразделение и каждый сотрудник должны четко знать, где они находятся, куда надо обращаться за информацией и помощью, где и какие решения принимаются. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности и, наоборот, очень сложные структуры могут быть достаточно ясными;

- экономичность. Ее следует понимать в менеджерском смысле: выполнение управленческих функций должно требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом;

- открытость. Свободный обмен информацией должен поощряться самой организационной структурой управления. Предприятие должно помогать каждому работнику понимать его собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена. Вместе с тем каждый должен понимать общую задачу предприятия, чтобы соотносить свои усилия с благом всего предприятия;

- организационная структура управления должна оцениваться и по тому, облегчает она или затрудняет процесс принятия решения. Структура, подталкивающая принятие решений на максимально высоком уровне вместо принятия их на возможно низком уровне, — плохая структура;

- стабильность. Предприятие должно делать свою работу, какие бы бури не бушевали вокруг. Оно должно функционировать при любых изменениях во внешней среде;

- приспособляемость. Предприятию нужна высокая приспособляемость к изменениям во внешней среде. Жесткая структура нестабильна, она слишком хрупкая;

- минимум уровней (ступеней) управления.

15. Типы и характеристики управленческих решений

При классификации управленческих решений используются различные признаки:

- степень определенности информации (степень информированности органа управления);

- количество лиц, принимающих решение;

- степень охвата объекта управления;

- длительность (период действия) действия;

- характер целей;

- количество целей;

- частота (повторяемость) принятия решений;

- жесткость регламентации;

- содержание решаемой задачи.

Рассмотрим типы управленческих решений в соответствии с указанными признаками.

Определенность информации. Степень определенности информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятии решения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:

1. Решения, принимаемые в условиях определенности. Принятие таких решений производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данного класса обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей или неравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение (максимум или минимум) целевой функции. Роль человека в решении данных задач сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению решения.

2. Решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Принятие этих решений риска базируется на законах теории вероятностей и статистических закономерностях. Здесь неполнота и недостоверность информации дополняются рассмотрением случайных событий. Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Здесь общим критерием нахождения оптимального решения является средний риск.

3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения. Поэтому основную роль в поиске решения в задачах с информационной неопределенностью играет человек. Формальные методы и технические средства используются лишь в качестве вспомогательных средств.

Количество лиц, принимающих решение. Исходя из данного признака различают следующие решения:

- единоначальные (единоличные). Принимаются одним лицом;

- коллегиальные. Принимаются коллегиальным (совещательным) органом, например, советом директоров;

- коллективные. Принимаются всем коллективом, например, собранием акционеров.

Степень охвата объекта управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

- общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

- локальные, принимаемые в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы, например, цеха, бригады;

- частные, касающиеся отдельных сторон деятельности или одного лица.

Длительность действия решения:

- долгосрочные;

- среднесрочные;

- краткосрочные.

Характер целей. По этому признаку решения могут быть разделены на:

- стратегические. Они обычно касаются коренных проблем; рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач;

- тактические. Они, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач;

- оперативные — связаны с выполнением текущих задач.

Количество целей. Здесь выделяют:

- одноцелевые;

- многоцелевые решения.

На практике решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми. Они более предпочтительны, так как позволяют принять комплексное управленческое решение. Однако при принятии этих решений зачастую возникает проблема согласования различных целей, что значительно усложняет процесс принятия решений.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному признаку выделяют:

- одноразовые (случайные);

- повторяющиеся (рутинные) решения.

Жесткость регламентации. Здесь различают:

- контурные решения. Они лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

- структурированные. Они предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов;

- алгоритмические решения. Они предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Содержание решения. По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и др. решения. Здесь конкретная сфера деятельности обусловливает специфическое содержание принимаемого управленческого решения.

Управленческие решения можно классифицировать и по другим признакам, например:

- по характеру процесса принятия решения (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно);

- по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные);

- по возможности передачи решения (решения, которые могут или не могут быть переданы);

- по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга);

- по степени сложности (простые и сложные по структуре).

К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач:

- научная обоснованность. Данное требование означает, что решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде;

- полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое. Вместе с тем лицо, принимающее решение, не должно подменять нижестоящих руководителей, что неизбежно ведет к снижению инициативности подчиненных;

- директивность. Директивность решения означает обязательность его исполнения;

- непротиворечивость. Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями. Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, а развивать и дополнять ранее принятые. Непоследовательность в принятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления;

- своевременность (оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает даже вредным;

- точность, ясность, лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным и ясным, чтобы исключить разночтения. Простота и лаконичность, строгость формы помогают лучше усвоить требования решения исполнителями, что является залогом его успешной реализации;

- экономичность, эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобы обеспечить достижение намеченных целей. Важно, чтобы цели были достигнуты при минимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных и финансовых). В этом суть экономичности решения. Если соблюдено соотношение между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будет оптимальным;

- комплексность. При принятии решения необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме. Следует также рационально использовать логическое мышление и интуицию, математические методы и вычислительную технику;

- реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и раздражение исполнителей. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.