- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
Досвід роботи закордонних фірм показує, що сегментація оточення фірми при визначенні СЗГ уявляє собою важку задачу для керуючих.
Причини цього в тім, що багатьом людям буває нелегко змінити кут зору: вони звикають бачити зовнішнє середовище з позиції традиційного набору продуктів, що випускаються фірмою, а необхідно дивитися на це середовище як на сферу народження нових потреб, що можуть залучити будь-як конкурента. Окрім того, СЗГ описується безліччю перемінних, наприклад:
перспективи росту СЗГ, що повинні бути виражені не тільки темпами росту, але і характеристикою життєвого циклу попиту;
перспективи рентабельності;
очікуваний рівень нестабільності, при якому перспективи утрачають визначеність і можуть змінюватися;
головні фактори успішної конкуренції в майбутньому, що визначають успіх у СЗГ.
Щоб прийняти досить раціональні рішення з приводу розподілу ресурсів фірми для забезпечення конкурентоздатності і підтримки стратегії розвитку, керуючі повинні перебрати в процесі сегментації ринку велике число комбінацій факторів (1-4), що істотно розрізняються між собою.
Порядок виділення СЗГ наступний:
визначаються потреби, які потрібно задовольняти;
визначається технологія, що буде використовуватися при виробництві товарів або послуг для задоволення виявленої потреби;
визначаються можливі типи споживачів (клієнтів) і проводиться їхній аналіз (кінцеві споживачі, промислові підприємства, державні установи і т.д.);
виявляються географічні райони (територія споживачів);
для кожної території виявляються перспективи росту, рентабельності, нестабільності і фактори успіху.
На перспективи росту впливають фактори:
фаза розвитку попиту;
розміри ринку;
купівельна спроможність споживачів;
торговельні бар'єри.
Перспективи рентабельності визначають такі фактори:
звички покупців;
склад конкурентів;
інтенсивність конкуренції;
наявність каналів збуту продукції;
заходу для державного регулювання (податки, ціни і т.п.).
Перспективи нестабільності визначають в областях:
економічної;
технологічної;
соціально-політичної.
На виділення СЗГ для фірми в останні роки істотний вплив робить фактор наявності необхідних ресурсів (природних копалин, грошових, людських і т.п.). Ресурсні обмеження ставлять усе більш тверді межі тому, чого фірма може домогтися на товарних ринках. При обмежених ресурсах керуючим приходиться порівнювати те, що вони хотіли б зробити, з тим, що вони можуть.
Коли фірма зіштовхується з проблемами в забезпеченні стратегічними ресурсами або формулюванні стратегії їй потрібно виділяти в ресурсних потребах зони стратегічних ресурсів.
Окрім обмеженості ресурсного забезпечення будь-яка фірма усе більше випробує на собі вплив законодавчих рамок, тиск із боку суспільних груп, суспільства в цілому. Крім ринкових і ресурсних стратегій фірмам усі частіше приходиться займатися розробкою стратегій відносин із суспільством. Перший крок у формуванні таких стратегій полягає в тому, щоб розібратися в різнорідних соціально-політичних впливах і розсортувати них по окремих групах стратегічного впливу.
Таким чином, у найближчій перспективі життєздатність і успішна діяльність фірми буде визначатися тим, наскільки вона здатна відмовитися від звичного «погляду в усередину», зверненого на традиційні ринки і види продукції, на користь «погляду в зовнішній світ» майбутніх тенденцій, небезпек і нових можливостей.
Концепції СЗГ, стратегічних ресурсів і груп стратегічного впливу можуть бути корисними для такої переорієнтації, тому що допомагають зводити складні явища до простого.