курс лекций для ЭПзв

31

Эффективная система контроля характеризуется:

-стратегической направленностью;

-ориентацией на результаты;

-соответствием контролируемому виду деятельности;

-своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

-экономичностью и простотой.

Учет- управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д.

По виду учет делится на:

•оперативный — текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями;

•финансовый (бухгалтерский) — информация о кругообороте средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

•статистический — дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.

Анализ —управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

33

Тема . Координация и разрешение конфликтов

Причины конфликтов в организации

распределение ресурсов

взаимозависимость задач

различия в целях

различия в представлениях и ценностях

различия в манере поведения и жизненном опыте

неудовлетворительные коммуникации

Типы:

внутриличностный конфликт (нарушение принципа единоначалия, несовпадение производственных требований с личными потребностями или требованиями)

межличностный

между личностью и группой

межгрупповой конфликт Функциональные последствия конфликта:

если проблема будет решена приемлемым для всех путем, люди будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы

стороны будут больше расположены к сотрудничеству

уменьшение группового мышления и синдрома покорности

дополнительные идеи и их анализ Дисфункциональные последствия конфликта:

неудовлетворенность, текучесть кадров, снижение производительности

меньшая степень сотрудничества в будущем

сильная преданность группе, непродуктивная конкуренция

сворачивание взаимодействия между сторонами

увеличение враждебности

придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы Методы разрешения межличностных конфликтов

уклонение

сглаживание

компромисс

принуждение

решение проблемы Структурные методы управления конфликтом

разъяснение требований к работе

координационные и интеграционные механизмы

общеорганизационные комплексные цели

структура системы вознаграждений Основные ошибки руководителя при разрешении конфликта:

недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта

безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений

предпочтение одной стороне на основе прежних связей

зависимость принятия решений в пользу одной стороны из-за недостоверной информации, домыслов и слухов

взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок

34

Тема: Руководство и лидерство в социально-экономических системах

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Данное определение не подразумевает необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.). Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между менеджером и лидером проводится по многим позициям (таблица 1). Эффективный менеджер не всегда является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается реже.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х годов. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственного верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся с ответа на вопрос кто является лидером, к ответу на вопрос что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются:

модель Дугласа МакГрегора;

три стиля руководства;

исследования университета штата Огайо;

исследования Мичиганского университета;

системы управления (Ликерт);

35

управленческая сетка (Блейк и Моутон);

концепция вознаграждения и наказания.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1.Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление

исамоконтроль.

3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального (пассивного). Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Результаты исследований в группах детей показали, что хотя ребята предпочитали демократичного лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Содержание трех стилей руководства

36

Исследования университета штата Огайо считаются наиболее значимыми среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающая уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу.

Исследования Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Как видно, эти переменные достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета штата Огайо. Результаты исследований проводимых в России показали, что на отечественных предприятиях доля руководителей ориентированных на решение производственных задач значительно превышает долю тех управляющих, которые ориентированы на интересы людей: 68% против 32%

Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы об эффективном лидерстве:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и

получившей название Системы управления 1,2,3 и 4 (таблица 3). Им были проведены исследования образцов управления, используемых эффективными лидерами. В результате были выявлены две категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным исследованиям самое эффективное руководство достигалось при Системе 4, а самое неэффективное при Системе 1.

37

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рис.3).

38

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Используя такую сетку, выделяют пять основных лидерских стиля. Исследования подтвердили, что независимо от ситуации стиль 9,9 является самым лучшим.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и определенные способы руководства – в зависимости от характера различной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Ситуационный подход будет рассмотрен более подробно далее.

В данной главе будут рассмотрены основные подходы к ситуационному лидерству. Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведе-

ния в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

1.Лидер дает последователям действовать в пределах зоны "Свободы" 2.Лидер в определенных пределах делегирует решения групп 3.Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложение и принимает решение 4. Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение 5.Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить 6.Лидер убеждает последователей в своих решениях 7. Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Рис. Континуум лидерского поведения

39

Модель ситуационного лидерства Фидлера Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосре-

доточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

2.Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Как показано на рис. отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Рис. Ситуационная модель лидерства Фидлера

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назва-

ли теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

40