курс лекций для ЭПзв

Таблица

Характеристики организационной структуры управления

Понятие

Сущность

Сложность

Определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов

и уровней иерархии.

Формализация

Характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления

поведением людей.

Централизация

Характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертика-

ли управления. Ее уровень показывает, в какой мере члены организации при-

влекаются к принятию управленческих решений.

Координация

Базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и

действий.

Механизмы координации:

подход к разделению задач по иерархии управления;

создание специальных комиссий и комитетов, рабочих групп и советов;

правила, графики, нормы, планы и т.п.

Тип руководства

Моноцентрический, постоянный

Полицентрический,

смена лидеров

Формализация отношений

Четко определенные обязанности

Изменяющаяся система норм

и права

Организация труда

Жесткое разделение функций

Временное закрепление функций за

Источник эффективности

Рационально спроектированная

Развитие персонала,

структура

Самоорганизации и инициативы

работников

Особенности

Достоинства

Недостатки



Образуется в результате по-



Единство

и чет-



Высокие

тре-

строения аппарата управления только

кость распорядительст-

бования к руководи-

из взаимоподчиненных органов в виде

ва;

телю, который дол-

иерархической лестницы;



Согласованность

жен иметь обширные



Во главе каждого подразделения

действий

исполните-

разносторонние

зна-

находится руководитель, наделенный

лей;

ния и опыт по всем

всеми полномочиями и осуществляю-



Четкая система

функциям управления

щий единоличное руководство подчи-

взаимных связей между

и сферам деятельно-

ненными ему работниками, сосредото-

руководителями и под-

сти,

что ограничивает

чивший в своих руках все функции

чиненными;

его

возможности

по

управления;



Быстрота

реак-

эффективному управ-

на составляющие части осуществляется

указания;



Перегрузка

по производственному признаку с уче-



Получение ис-

менеджеров

высшего

том степени концентрации производст-

полнителями

увязан-

уровня, огромное ко-

ва. Технологических особенностей, но-

ных между собой рас-

личество

информа-

менклатуры продукции и т.д.;

поряжений и

заданий,

ции.

Поток бумаг,

ется принцип единоначалия: одно лицо

ми;

контактов

с

подчи-

сосредотачивает в своих руках управ-



Личная

ответст-

ненными и руководи-

ление всей совокупностью операций,

венность руководителя

телями;

подчиненные выполняют распоряже-

за конечные результаты



Тенденция к

ния только одного руководителя. Вы-

деятельности

своего

волоките

при

реше-

шестоящий орган управления не имеет

подразделения.

нии вопросов, ка-

право отдавать распоряжения каким-

сающихся нескольких

либо исполнителям, минуя их непо-

подразделений;

средственного руководителя;



Отсутствие



Используется в мелких и сред-

звеньев по планиро-

них

организациях, осуществляющих

ванию и подготовке

несложное производство, при отсутст-

управленческих ре-

вии

широких кооперационных связей

шений.

между предприятиями.

Д

ФН

ФН

ОП

ФН

ФН

ОП

ФП

ФП

ФП

ФП

ОП

ОП

Особенности

Достоинства

Недостатки

 Каждый орган управления спе-



Высокая

компетен-



Трудности

поддер-

циализирован на выполнении отдельных

ция специалистов, отве-

жания постоянных взаимо-

функций на всех уровнях управления;

чающих

за

выполнение

связей

между различными

 Выполнение указаний каждого

конкретных функций;

функциональными

служ-

функционального органа в пределах его



Освобождение

ли-

бами;

компетенции обязательно для производ-

нейных менеджеров от ре-



Длительная

проце-

ственных подразделений;

шения многих специальных

дура принятия решений;

 Решения по общим вопросам при-

вопросов и расширение их



Отсутствие

взаимо-

нимаются коллегиально;

возможностей

по

опера-

понимания и единства ме-

 Функциональная специализация

тивному

управлению

про-

жду

функциональными

аппарата управления значительно повы-

изводством;

службами;

шает его эффективность, т.к. вместо уни-



Создается

основа



Снижение

ответст-

версальных менеджеров, которые долж-

для использования в работе

венности исполнителей за

ны разбираться в выполнении всех функ-

консультаций

опытных

работу в результате того,

ций, появляется штаб высококвалифици-

специалистов,

уменьшается

что каждый исполнитель

рованных специалистов;

потребность

в

специали-

получает указания от не-

 Структура нацелена на решение

стах широкого профиля.

скольких руководителей;

постоянно повторяющихся задач, не тре-



Дублирование и не-

бующих оперативного принятия реше-

согласованность указаний

ний;

и распоряжений, получае-

 Используются в управлении орга-

мых работниками.

низациями с массовым или крупносе-

рийным типом производства.

1.2 Линейно-штабная ОСУ

А

Б

В

Особенности

Достоинства

Недостатки

 Представляет собой совре-



Лучшая

ориентация

 Проблемы, возни-

менный эффективный тип ОС, по-

на проектные цели и спрос;

кающие при установлении

строенный на принципе двойного



Более

эффективное

приоритетов

заданий

и

подчинения исполнителей: с одной

текущее управление, воз-

распределения времени ра-

стороны непосредственному руко-

можность снижения расхо-

боты

специалистов

над

водителю

функциональной служ-

дов,

повышения качества

проектами, могут нарушать

бы, которая предоставляет персо-

продукции

и

повышения

стабильность

функциони-

нал и техническую помощь, с дру-

эффективности

использо-

рования организации;

гой – руководителю проекта, кото-

вания ресурсов;



Трудности установ-

рый наделен необходимыми пол-



Гибкость

и

опера-

ления

четкой

ответствен-

номочиями для осуществления

тивность

маневрирования

ности за работу подразде-

процесса управления в соответст-

ресурсами при выполнении

ления;

вии с запланированными сроками,

нескольких проектов одно-



Возможность

нару-

ресурсами и качеством;

временно;

шения установленных пра-

 Руководитель

проекта



Усиленная

личная

вил и стандартов, приня-

взаимодействует с двумя группами

ответственность

руководи-

тых

в

функциональных

подчиненных: с постоянными чле-

теля за программу в целом

подразделений, из-за дли-

нами проектной группы и с други-

и ее элементы;

тельного отрыва сотрудни-

ми работниками функциональных



Возможность

при-

ков, участвующих в работе

отделов,

которые

подчиняются

менения

эффективных

ме-

проекта, от своих подраз-

ему временно и по ограниченному

тодов управления4

делений;

кругу вопросов;



Относительная

ав-



Трудность в приоб-

 Создание структуры необ-

тономность

проектных

ретении навыков, необхо-

ходимо когда имеется необходи-

групп

способствует

разви-

димых

для эффективной

мость в освоении ряда новых

тию в работниках навыков

работы в коллективах;

сложных изделий в сжатые сроки;

в области проведения хо-



Возникновение

 Применяется в основном в

зяйственных

операций,

конфликтов между менед-

наукоемких отраслях.

принятия решений, а также

жерами

функциональных

профессиональных

навы-

подразделений

и

управ-

ков.

ляющими проектами.

Теория

Составляющие модели

Закономерности модели •

Методика применения модели

Критические замечания

1. Иерархия

Выделяются пять основных

1. Прежде чем будет удовлетворена по-

1. Тщательное наблюдение за

1. Чтобы более высокий уро-

потребностей

категорий потребностей:

требность более высокого уровня, должны

работниками при определении

вень потребностей начал

А. Маслоу

- физиологические - еда,

быть удовлетворены потребности низших

их потребностей.

влиять на поведение челове-

(содержатель

вода, убежище, отдых, секс;

уровней.

2. Развитие системы мотива-

ка, не обязательно полное

ная теория)

- в безопасности и уверен-

2. Потребность в самовыражении имеет

ции в соответствии с измене-

удовлетворение потребно-

ности в будущем;

спиралевидный характер связи -

ниями потребностей.

стей первого уровня

- социальныепривязан-

«...потребность в самовыражении - лично-

3. Создание ситуаций, в ходе

2. Подобной структуры в

ность, поддержка, принятие

стный рост...».

которых работник удовлетво-

чистом виде нет.

другими;

3. Процесс мотивации бесконечен.

ряет свои потребности во бла-

3. Не учтены индивидуаль-

- в уважении — личные

го целей организации.

ные черты людей. '

достижения,

компетент-

4. Идея перехода с уровня на

ность, признание;

уровень цепочки потребно-

-в самовыражении - личный

стей не подтверждается

рост, реализация потенциа-

практикой управления.

ла.

5. Модель с трудом поддает-

Эти потребности располо-

ся адаптации в практике

жены в строгой иерархии:

управления в малом и сред-

- в основании - физиологи-

нем бизнесе.

ческие потребности;

- в вершине – потребность в

самовыражении.

2. Теория ожи-

Связи: затраты труда — ре-

1.

Человек ждет, что выбранный тип пове-

1.

Сопоставление предпола-

1. Не полностью учтены ин-

даний В. Врума

зультат (а); результат —

дения приведет к удовлетворению потреб-

гаемого вознаграждения с по-

дивидуальные особенности

(процессуаль-

вознаграждение(б); валент-

ности.

требностями, их соответствие.

людейи организаций.

ная)

ность (в) — степень отно-

2.

Ожидание – личностная оценка вероят-

2.

Установление твердого со-

2. Недостаточно проработа-

сительной удовлетворенно-

ности определенного события в отмечен-

отношения между результата-

ны методологические и кон-

сти результатом.

ных связях.

ми и вознаграждением только

цептуальные основы и тех-

Формула мотивации:

3.

Если значение любой связи будет низ-

за эффективную работу.

ническая сторона примене-

М ° а х б х в.

ким, то и мотивация будет слабой.

3.

Формирование высокого, но

ния модели в практике

реалистичного уровня резуль-

управления.

татов подчиненного.

4.

Контроль за уровнем само-

оценки подчиненных, их про-

фессиональных знаний и на-

'

выков.

3. Теория по-

Потребность во власти

1.

Основа поведения — потребности

1.

Подготовка людей с по-

Не показан механизм

требностей Д.

— желание воздействовать

высших уровней: во власти, успехе.

требностью во власти на руко-

удовлетворения потребно-

Макклелланда

на других — находится ме-

2.

Люди с сильной потребностью во вла-

водящие посты, не назначать

стей низшего уровня, кото-

(содержатель-

жду потребностью в уваже-

сти пригодны для руководящих постов,

их на должности, ниже сред-

рые в неустойчивой россий-

ная теория)

нии и потребностью в са-

имеют организаторские способности, уве-

него ранга.

ской экономике не менее ак-

мовыражении.

рены в себе и коллективе.

2.

Ставить сложные задачи и

тивны, чем высшие.

Потребность в успехе

3.

Люди с сильной потребностью в успехе

делегировать достаточно пол-

. Недостаточно учтены

— потребность в доведении

стремятся к умеренному риску, личной от-

номочий для людей с потреб-

индивидуальные особенно-

работы до успешного кон-

ветственности, инициативе, конкретному

ностью в успехе, гарантиро-

сти каждого.

ца.

поощрению.

вать им вознаграждение по

3. Использование модели на

3. Потребность в причаст-

4.

Люди с сильной потребностью в прича-

результатам труда.

практике вызывает значи-

ностипотребность в обще-

стности быстро налаживают доброжела-

3.

Создать неформальные

тельные организационные

нии, помощи другим.

тельные отношения в коллективе, успешно

коммуникации для людей с

трудности.

решают споры и конфликты, оказывают

сильной потребностью в при-

эмоциональную поддержку.

частности (они проявляют

наибольшую преданность

фирме).