Министерство образования РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Государственный университет управления

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра предпринимательства

Реферат

по дисциплине «основы предпринимательства»

на тему: «Консалтинг»

Выполнила студентка III курса

группы УТО, СЗ и С – I

Гендлер Ирина Игоревна

Проверила Кан Светлана Леонидовна

Москва 2003

Оглавление

1. Введение 3

2. Определение консалтинга 4

3. Возникновение и становление консалтинга 4

4. Сущность и виды консалтинговых услуг 7

5. Консультанты 9

6. Консультационный процесс 12

7. Консультирование по общему управлению 14

8. Консультирование по административному управлению (администрированию) 15

9. Консультирование по финансовому управлению 16

10. Консультирование по управлению кадрами 16

11. Консультирование по маркетингу 17

12. Консультирование по организации производства 18

13. Консультирование по информационным технологиям 18

14. Специализированные консалтинговые услуги 18

15. Консалтинг в России 19

16. Перспективы развития консалтинга 24

17. Заключение 26

18. Список литературы 28

Введение

Стремительное вхождение в рыночную экономику востребовало множество не известных до некоторых пор видов деятельности, являющихся предпринимательской инфраструктурой бизнеса.

Сегодня ни у кого уже не вызывают вопросов аудиторская, брокерская, риэлтерская, маклерская деятельность, оценка и подбор персонала. Но когда мы слышим слово «консалтинг», каждый понимает под ним что-то своё или не понимает, о чем идет речь вообще. Это и не удивительно, ведь всё чаще слово «консультирование» мелькает на страницах печатных изданий и в рекламных объявлениях: муниципальное, региональное, политическое, финансовое, по организационному развитию, инвестиционное, по информационным технологиям, бизнес-консультирование и т.п. Кроме того, существует огромное количество компаний, предоставляющих консалтинговые услуги как в каком-либо одном направлении, так и охватывающих полный спектр услуг данной отрасли. Поэтому в понятие «консалтинг» каждый вкладывает различный смысл, определяемый практическим направлением своей деятельности, и это зачастую приводит к путанице.

При стремительном развитии консалтинга на Западе, да уже и в России, до сих пор нет единого, общепринятого определения этой деятельности. Консалтинг – это очень широкое понятие, и ввиду этого оно мало что объясняет, ибо любая помощь клиенту при решении проблем, возникающих в ходе его деятельности, имеет право называться консалтингом. Никто не может точно сказать, где начинается область применения консалтинга, и где заканчивается.

Подобная неопределенность, нечеткость в определениях и понятиях о консалтинге, вызванная тем, что этот вид деятельности всё еще находится в стадии становления и развития в России, обусловила выбор мной именно этой темы для реферата, так как она представляется мне интересной и заслуживающей внимания. В реферате предпринята попытка дать систематизированное описание консалтинга в целом и отдельных направлений деятельности в частности. Основное внимание в работе будет уделено управленческому консалтингу. Это связано с тем, что именно управленческий консалтинг принято называть «консалтингом» во всем мире, с момента появления этого термина и до наших дней.

Определение консалтинга

Слово «consulting» английского происхождения и в буквальном переводе означает «оказание помощи», «советование». Существует множество определений консалтинга.

С научной точки зрения, консалтинг можно определить как профессиональную помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности. В этом аспекте можно дать ему следующее определение:

Консалтинг – это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

Понятие консалтинга можно дать и так:

Консалтинг – это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.п. Иными словами, консалтинг – это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Возникновение и становление консалтинга

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно. Первые профессиональные консалтинговые фирмы возникли во втором десятилетии ХХ в.

Другие виды профессиональных услуг бизнесу возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом внешних профессиональных услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет.

Позднее, в конце XIX в., по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг – консультирование по экономике и управлению. Одними из первых профессиональных консультантов в этой области стали основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тейлор, а также Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Первая фирма по менеджмент-консалтингу — "Служба исследований бизнеса" (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам - "МакКинси энд Компани" и "А. Т. Карни". В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-е гг. — и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Консалтинговый «бум» 50-60 гг., названный "золотым веком" консалтинга, возвестил о реальном становлении отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса и привел к усилению значения консалтинга как элемента рыночной инфраструктуры. Особенно интенсивный рост спроса на консалтинговые услуги был обусловлен послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции. Например, «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах¹.

С начала 60-х годов управленческим консультированием начали заниматься такие фирмы как: Arthur Andersen, Arthur Young, Coopers and Lybrand, Deloitte Haskings and Sells, Ernst and Whinney, Peat, Marwick, Mitchell, Price Waterhouse, Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась “Большая шестерка”: Arthur Andersen, Ernst and Young, Coopers and Lybrand, Deloitte and Touche, KPMG, Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Теперь эти крупнейшие аудиторско - консалтинговые компании называют «Большой пятеркой».

В 70-80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стабилизировался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинговые услуги дифференцировались, и их перечень возрос до более чем 100 видов. В то время в США на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант.

По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых стран мира выступает как отдельный сектор профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в $90 млрд. с годовым потенциалом роста порядка 15-20% в течение последних нескольких лет². В США его оборот составляет $14 млрд., в Европе - $8 млрд., в Японии - $2,5 млрд., а в остальных странах мира в целом он оценивается в $2 млрд. Эти данные показывают «чистый» оборот менеджмент-консалтинга. При учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуги) суммарный оборот возрастает в несколько раз. В США, например, годовой оборот всей сферы профессиональных услуг по экономике и управлению составляет около $50 млрд³.

Большинство крупнейших консалтинговых фирм мира по своему происхождению являются американскими, но каждая из них обычно имеет филиалы в нескольких десятках стран, от 50 до 100% персонала которых составляют местные консультанты. Деятельность филиалов регулируется законами страны их местонахождения.

На 30 крупнейших консультационных фирм мира сейчас приходится около 50% мирового оборота консалтинговых услуг.

В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики.

Сущность и виды консалтинговых услуг

Суть консалтинга заключается в помощи клиенту в повышении эффективности своей деятельности, как путем предоставления информации и рекомендаций, так и путем предоставления собственных услуг для достижения поставленных целей. Консультантам приходится изучать и анализировать ситуацию, выдвигать гипотезы и предлагать нововведения, а также убеждать клиентов в необходимости предлагаемых мер и претворять их в жизнь.

Консалтинг осуществляется на коммерческих началах независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкурентной борьбы. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагае­мый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответст­венного решения рассматривается так же, как отсутствие архи­тектора при разработке проекта здания или врача при лечении боль­ного.

Основными клиентами консалтинговых фирм являются крупные компании, список которых регулярно публикуется в журнале Fortune или национальных аналогичных изданиях. В зависимости от направления деятельности фирмы-клиента, ее размеров, характера решаемых ею проблем, консультанты решают самые разнообразные задачи, начиная от налогового планирования, исследования новых рынков, проектирования систем управления производством и заканчивая юридическим обеспечением деятельности корпораций, подбором персонала и team-building, то есть построением командной работы, обучением персонала работать в команде и быть одним целым.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов.

Существует множество классификаций консалтинговой деятельности. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консалтинговых услуг, объединяемых в 8 групп:

1. Общее управление;

2. Администрирование;

3. Финансовое управление;

4. Управление кадрами;

5. Маркетинг;

6. Производство;

7. Информационные технологии;

8. Специализированные услуги.

Эта классификация является предметной.

С точки зрения методов различают следующие виды консультирования:

1. экспертное;

2. процессное;

3. обучающее.

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осу­ществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его вы­сказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведе­нии их в систему рекомендаций.

При обучающем консультиро­вании консультант не только собирает идеи, анализирует реше­ния, но и подготавливает почву для их возникновения, предостав­ляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.

В зависимости от ситуации, в конкретных проектах или на их различных ста­диях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

В промышленно развитых странах преимущественно осуществ­ляется процессное и экспертно-процессное консультирование, а в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объяс­няется, в первую очередь, неподготовленностью самих россий­ских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения.

На основе сложившейся ситуации в мировой практике, можно выделить самые основные направления деятельности компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере консалтинга. Они представлены на схеме 1.

Схема 1. Основные направления деятельности в консалтинге

Подробно о каждой группе консалтинговых услуг будет рассказано далее.

Консультанты

Специалисты, оказывающие профессиональную помощь, называ­ются консультантами. Эти специалисты могут быть как консультационными фирмами, так и индивидуальными консультантами. Консультанты бывают внешними и внутренними.

Внешние — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Они имеют большой опыт работы и могут работать на всех уровнях организации. Обычно они берутся за решение самых сложных проблем. За конкретную работу и конкретный проект они получают свой гонорар.

Внутренние — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации. Этой организации приходится тратить деньги на обучение консультанта, выплачивать ему регулярно фиксированную зарплату. Однако они хорошо знают свою организацию изнутри, и поэтому им легче принимать решения.

В зависимости от направления деятельности консультанты решают следующие основные задачи:

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами;

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией;

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в поиске источников финансирования и эффективном использовании финансов, при анализе финансовой деятельности организации и повышении ее эффективности. Они также работают над укреплением финансового положения организации;

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов;

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем;

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.;

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии;

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Выбор консультанта – серьезное и ответственное дело. По выбору консультанта существует множество рекомендаций и советов. В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками.

Обычно процедура отбора включает 3 стадии:

1. предварительный отбор (первоначальное составление списка кандидатов, для формирования которого используется информация, находящаяся в справочниках о консультантах);

2. составление окончательного списка кандидатов (это более короткий список, состоящий из нескольких кандидатов, отбор которых осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества);

3. окончательный выбор (здесь играют роль конкретные предложения консультантов и стоимость их услуг. Обычно процедура окончательного выбора осуществляется в форме закрытого тендера).

Для выбора нужного специалиста удобно пользоваться следующей схемой⁴:

ПРЕДМЕТ

П

п

р

о

ц

е

с

с

н

ы

й

п

о

д

х

о

д

э

к

с

п

е

р

т

н

ы

й

п

о

д

х

о

д

роцесс

Процессные Проектные

консультанты консультанты

Консультанты- Эксперты-

тренеры специалисты

Функция

Схема 2. Схема для выбора консультанта

Если клиент мыслит категориями «функция-структура», ему нужен экспертный консультант, который поможет разработать бизнес-план, оценить персонал, разработать учредительные документы и т.п. Этот консультант также проконтролирует результат.

Если руководителя волнует персонал и эффективность его деятельности, он может пригласить консультанта-тренера, который проведет тренинги, ориентированные на эффективные коммуникации, умение работать в команде, умение продавать, проводить публичные презентации и т.п.

Если организации требуется реорганизация или новые проекты, можно пригласить проектного консультанта. Проектные консультанты помогут провести реструктуризацию или реорганизацию предприятия, разработать программу развития чего-либо где-либо и т.п.

Процессные консультанты по организационному развитию и управлению могут быть хорошими помощниками руководителей предприятий. Они помогают более широко и системно взглянуть на организацию. Они, используя знания разных наук (менеджмент, социология, психология, экономика, педагогика, философия и т.д.), а также отечественный и зарубежный опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации по решению проблем и задач, стоящих перед организацией и по усовершенствованию процессов, протекающих в организации. Работая с процессным консультантом, руководитель может сам контролировать результат, так как является непосредственным участником процесса и все изменения происходят у него на глазах.

Консультационный процесс

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества. К этому ведет консультационный процесс, который имеет несколько этапов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Как правило, процесс консультирования включает следующие этапы⁵:

1. Придя в организацию, консультант должен, прежде все­го, выявить существующие проблемы, поэтому на этом этапе диагностика начинается и проводится в полном объеме как его целевая деятельность. Далее диагностика проходит в режиме мониторинга, при котором отслеживаются проис­ходящие изменения.

Основными диагностируемыми аспектами в организации являются:

• финансово-экономический (структура финансовых по­токов, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т. д.);

• организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структу­ра, структура и состояние технологий производства);

• социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система сти­мулирования и мотивации, степень готовности персо­нала к проведению преобразований).

2. На втором этапе консультационного процесса опреде­ляются принципы, исходя из которых будет вырабатывать­ся решение, после чего составляется проект решения проблем.

На этом этапе выполняется следующий комплекс работ:

• постановка управленческого и финансового учета, ко­торая включает системы ценообразования, управле­ния затратами, бюджетирования, учетную политику, методики разработки и принятия управленческих ре­шений;

• реорганизация бизнес-процессов;

• концептуальное проектирование, интеграция, разра­ботка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом;

• разработка кадровой политики;

• разработка системы развития персонала, в которую входят руководство персоналом, аттестация и програм­мы повышения его квалификации;

• разработка системы стимулирования персонала.

3. Третий этап – это стадия реализации решений. Эта стадия очень важна, так как в настоящее время, по мнению самих кон­сультантов, не реализуется большинство даже очень хоро­ших решений.

4. Последний этап – стадия контроля выполнения решений и оценка их эффективности и результатов. На этой стадии должны быть определены критерии оценки, установлены обязанности по контролю.

А.П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс имеет предпроектную, проектную и послепроектную стадии.

На предпроектной стадии клиентом осознается наличие в организации такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у него желания поручить разработку решения проблемы консультантам.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта. Она состоит из 3 крупных этапов: диагностики, разработки решений, внедрения решений и ряда мелких задач, которые решаются на каждом из этих этапов.

Диагностика осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента (анализ ресурсов, хозяйственной деятельности, сильные и слабые стороны и т.п.), имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.

Разработка решений происходит после осуществления диагностики. На этом этапе консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблемы. Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не требуется дальнейшая помощь консультанта.

На этапе внедрения решения ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений, обучая персонал, корректируя его деятельность советами и т.п. Пребывание консультанта в организации клиента завершается тогда, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в изменившихся условиях.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта.