Тема 2. Управління організаційними змінами

Під стратегією зміни розуміють той або інший підхід, вибраний залежно від обставин, який має наступні характеристики:

• тривалий системний, що зачіпає всю організацію і інтереси багатьох людей, процес;

• вибір з різних альтернатив;

• процедури з м'якими, невизначеними проблемами.

Не існує одної, оптимальної стратегії зміни, хоча ми часто чуємо про успіхи менеджерів, що працюють як у сфері бізнесу, так і у сфері державного управління (особливо вищого), швидко здійснюючих масштабні зміни (наприклад, приватизацію) без урахування думки, знань і досвіду і навіть роботи людей, яких зачіпають такі зміни. Даний підхід може бути корисним протягом дуже короткого часу, і пролонгація його на більш тривалий термін часто приводить до незіставно більших витрат, ніж до позитивних змін, сприяючих підвищенню ефективності організаційних процесів.

Всю різноманітність стратегій змін можна об'єднати в п'ять груп (зрозуміло, можливі якісь проміжні, гібридні форми стратегій).

(по Торлі і Уірденіусу, 1983)

Стратегії змін	Підхід	Приклади
Директивна стратегія	Нав’язування змін з боку менеджера	Нав’язування угод з оплати праці, зміна порядку роботи у наказовій формі
Стратегія, заснована на переговорах	Визнання законності інтересів інших учасників процесу, можливість поступок в процесі здійснення	Угода з постачальниками з питань ціни і якості
Нормативна стратегія	З’ясування спільного ставлення до зміни, часте використання зовнішніх агентів по змінах	Програма нових цінностей, робота в команді, нова культура
Аналітична стратегія	Підхід, заснований на чіткому визначенні проблем, збір і вивчення інформації, використання експертів	Проектна робота по нових інформаційних системах
Стратегія, орієнтована на дію	Загальне визначення проблеми, спроба знайти вирішення проблеми, яке модифікується в світлі одержаних результатів. Більше залучення зацікавлених осіб, ніж при аналітичній стратегії	Програма заходів зі зниження кількості прогулів

Директивна стратегія

При застосуванні директивної стратегії менеджер вирішує, що повинно бути зроблено, і здійснює стратегічні зміни, мало залучаючи інших співробітників і майже не відступаючи від первинного плану. Метою директивних стратегій часто є здійснення змін, які повинні бути проведені у стислі терміни. Цей тип стратегії для своєї реалізації вимагає високого авторитету керівника, розвинутих лідерських якостей, націленості на задачу, наявності всієї необхідної інформації і можливості долати і пригнічувати опори змінам.

Професор Гарвардської школи бізнесу Розабет Мосс Кантора (1985) пропонує наступні жартівливі правила для менеджера, який застосовує директивну стратегію. Але жартівливий тон не приховує серйозність проблеми.

“Правила” проведення змін (правила дій для припинення новаторства)

1. Розглядайте будь-яку нову ідею знизу з підозрою - тому що вона нова, і тому що це погляд знизу. Ви повинні настояти на тому, щоб люди, які потребують Вашій підтримки для здійснення своїх ідей, спочатку пройшли менеджерів інших рівнів, щоб зібрати з них підписи. Рекомендуйте співробітникам відділів або окремим службовцям покритикувати пропозиції один одного. Це позбавить Вас від необхідності самому приймати рішення. Ви просто виберете того, хто вижив в результаті даної критики.

2. Відкрито виступайте з критикою і не особливо поспішайте з похвалою. Це примусить людей ходити навшпиньки. Хай вони знають, що Ви можете у будь-який момент звільнити їх.

3. Розглядайте факт виявлення проблем як невдачу, щоб відохотити у людей ставити Вас до відома, що у них щось не в порядку.

4. Ретельно контролюйте все. Переконайтеся, що співробітники рахують все, що тільки можна порахувати.

5. Приймайте рішення про реорганізацію або зміну напряму в політиці таємно і також таємно інформуйте про це співробітників. Це примусить їх ходити навшпиньки.

6. Перевіряйте, щоб запити на отримання інформації були завжди виправдані і щоб вона не діставалася менеджерам дуже легко. Ви ж не хочете, щоб інформація потрапила в чужі руки?

7. Хай менеджери низової ланки під прапором делегування повноважень і участі в прийнятті рішень несуть відповідальність за пониження, звільнення і перевід співробітників на інші посади. А також за виконання інших загрожуючих рішень, які Ви прийняли.

8. І ніколи не забувайте, що Ви - найголовніший і знаєте все важливе про справу.

Зі всього вищесказаного можна зробити висновок, що директивні стратегії можна застосовувати тільки тоді, коли інші стратегії не підходять. Вибравши цю стратегію, менеджер повинен усвідомлювати необхідність швидкого здійснення змін за короткий строк як принципова або навіть неминуча умова роботи і те, що людина, що здійснює зміни, повинна володіти значними повноваженнями, силою і стійкістю для виконання цієї зміни.

Стратегія, заснована на переговорах.

Застосовуючи цю стратегію, менеджер як і раніше є ініціатором зміни, проте проявляє готовність вести переговори з іншими групами з питань здійснення зміни, піти на необхідні поступки.

На здійснення стратегії переговорів йде дещо більше часу, оскільки проводяться переговори з іншими зацікавленими сторонами, і при цьому складніше передбачати результати, оскільки важко наперед повністю визначити, які необхідно буде зробити поступки.

Проте ті, на кому позначається зміна, володіють, принаймні, можливістю виказувати свою думку, відчувають відчуття розуміння. Зміна характеру роботи замість на підвищення заробітної платні і частки прибутків, часто зване виробничою операцією, є прикладом такого підходу.

Нормативна стратегія.

При використанні цієї стратегії робиться спроба піти далі, ніж звичайне отримання згоди службовців на якісь зміни, добитися відчуття відповідальності зацікавлених людей не тільки за здійснення якихось певних змін, але і за досягнення загальної мети організації. Саме тому цю стратегію іноді називають “серцем й розумом”. При створенні якісно нового виду продукції або послуги бажано заручитися відчуттям відповідальності службовців за реалізацію ідеї високої якості і добитися того, щоб вони постійно прагнули виконання цієї мети шляхом безперервної видачі пропозицій по удосконаленню, за допомогою постійної участі в розробках проектів по підвищенню якості, беручи участь в роботі кружків якості. В цьому випадку іноді вдаються до допомоги консультантів - фахівців в сфері поведінки окремих осіб і груп, саме вони сприяють процесу зміни відношення до роботи. При інших спробах змінити культуру організації підключаються зовнішні консультанти, які є експертами не по конкретній задачі, такий, як операційні дослідження або комп'ютери, а в питаннях поведінки і психології групи. Цей підхід, як і зрозуміло, вимагає великої кількості часу в порівнянні з директивними стратегіями. Проте питання про те, як добитися потрібного почуття відповідальності, ще залишається відкритим.

Аналітичні стратегії використовують технічних експертів для вивчення поставлених проблем. Часто команди менеджерів, що включають експертів з провідних відділів або спеціальних консультантів, працюють над конкретною проблемою, такий як зміна системи розподілу, створення цеху. Звичайно цей підхід реалізується під строгим керівництвом менеджера. Результатом такого підходу є отримання оптимальних з технічної точки зору рішень, при цьому особливо не враховуються проблеми співробітників.

Стратегії, орієнтовані на дію, відрізняються від аналітичних двома аспектами. Перший - проблема не так чітко визначена, другий - залучені до планування зміни співробітники часто знаходяться під сильним впливом менеджера. Як правило, серед цих співробітників є люди, на яких позначиться введення змін. Група пробує цілий ряд підходів до рішення проблеми і вчиться на своїх помилках.

Немає нічого важчого, ніж братися за нове, нічого більш ризикованого, ніж спрямовувати, і нічого більш невизначеного, ніж очолити стоврення нового порядку речей.

Ніколло Макіавеллі

В будь-якій компанії рано чи пізно наступає момент, коли керівництво приходить до думки про неминучість або необхідність змін або реорганізації. Не варто надіятися, що одного рішення вже достатньо для втілення змін в життя. Однозначно можна сказати, що для досягнення потрібних результатів варто звернути особливу увагу і враховувати ряд чинників і причин, які можуть впливати на цей процес.

Як відомо, співробітники - важлива ланка будь-якого процесу, і знання того, що керує поведінкою співробітника в процесі змін, може зіграти неоціниму роль в процесі реорганізації компанії. Слід звернути увагу на наступні причини опору змінам:

1. "Вузькоособистісний інтерес":переконання людини в тому, що в результаті зміни вона може втратити щось цінне. Деякі топ-менеджери і власники компаній вважають, що активніше за все чинять опір змінам працівники низьких рівнів. Це помилка! І частіше всього це не так. Особливо сильно опираються змінам середні керівники: їм є, що втрачати. Будь-яка реорганізація може змінити звичний статус, владні повноваження, функції і заробітну плату конкретних посадовців. У результаті вони підтримують зміни на словах, а на ділі прагнуть вберегти себе особисто. Рядові співробітники, навпаки, частіше за все просто бажають знати, чого саме від них хочуть. На відміну від начальства, вони, як правило, не жонглюють словами і не плетуть інтриг.

2. Брак довіри. Небагато організацій можуть похвалитися високим рівнем довіри між співробітниками і керівництвом; в результаті, коли пропонуються зміни - дуже легко виникає негатив, особливо при неефективній системі комунікації знизу догори.

3. Нерозуміння і різні оцінки ситуації. Сприйняття тих, хто планує зміни, відрізняється від сприйняття тих, кого вони торкнуться; причиною тому є недостатня інформованість людей і їх не залучена в процес планування. Дуже часто менеджери вважають, що у них і у їх співробітників є одна і та ж інформація; це - помилка. Крім того, ініціатори і прихильники змін, як правило, знаходяться на верхніх ступенях ієрархічних сходів, вони обачні і ухвалюють важливі рішення "у вузькому крузі". Ці рішення дивують співробітників, не вхожих в круг вибраних. Вони не мали ані найменшого уявлення ні про необхідність змін, ні про їх наслідки; саме в таких умовах може виникнути думка, що в змінах немає необхідності і вони не "по справі". І якщо керівництво відмовляється залучити до перетворення співробітників, яких безпосередньо зачіпають зміни, то у останніх виникає закономірний протест проти знеособленого відношення до них, як до "пішаків", якими можна маніпулювати на власний розсуд. Нав'язати зміну - не те ж саме, що очолити її; будь-яка зміна, нав'язана людині ззовні, зменшує її відчуття автономії.

4. Низький рівень готовності до змін. Деякі люди бояться виявитися нездатними навчитися новим навикам або новій поведінці, необхідній при зміні порядку виконання роботи.

5. Страх змін.Однією з найнебезпечніших перешкод перетворенням є страх, що паралізує мислення і вчинки: людина чинить опір змінам тоді, коли не відчуває себе в безпеці. Відчуття страху має декілька джерел:

• Власний негативний досвід перетворень;

• Розповіді про чужий невдалий досвід;

• Інтерпретації чужої поведінки (особливо поведінки начальства);

• Існуючий в суспільстві негативний стереотип влади;

• Нерозуміння ситуації, і джерела цього нерозуміння (чутки і т. д.);

• Невпевненість в результатах і наслідках змін;

• Небажання ризикувати, якщо в результаті зміни можна виявитися зайвим;

• Негативні очікування: падіння престижу і репутації, зменшення винагороди за працю (або збільшення його інтенсивності), зменшення контролю над організаційними ресурсами і впливи на процес прийняття рішень;

6. Опір пов'язаний з ідеологічними причинами: люди можуть щиро вірити, що нинішній стан речей краще пропонованої зміни. Або "зараз погано - а стане ще гірше". Наприклад, виробничому відділу тепер доведеться працювати разом з відділом маркетингу. Якщо дотепер маркетологи були джерелом неприємностей (від них виходили претензії до якості продукції і сервісу), то думка про цей підрозділ склалася вельми визначена. І ви хочете примусити виробничників працювати з такими людьми?!

7. Навіть якщо нинішній спосіб діяльності нікуди не годиться, а новий дуже привабливий - процес перетворень складний, вимагає багато зусиль, збентежує і лякає; здається, що на все це немає часу, людей і засобів.

8. Зміни роблять новим і незвичним те, що раніше було знайомим. Люди мають схильність пристосовуватися, виробляти стереотипи, за допомогою яких вони справляються з наявною ситуацією - або навіть управляють нею; зміна означає, що їм доведеться знайти нові способи управління своїм навколишнім середовищем - способи, які можуть не виявитися такими ж успішними, скільки колишні.

9. Разом з індивідуальною, існує групова реакціяі вплив групи. Групи, загальні задачі і обов'язки, що мають, ще більш стабільні і постійні, ніж індивіди. Через певний проміжок часу вони досягають згоди відносно "моделі світу", виробляють однакові погляди і поведінку, встановлюють критерії і норми, реабілітовуючи один тип поведінки і осуджуючи інший. Таким чином, виробляється вірність загальній культурі і єднання в захисті від посягань з боку інших культур. Набагато легше "відсунути у бік" одну людину, що стоїть на шляху прогресу, ніж змінити культуру і структуру групи або позбавити її впливу. Сила опору, що надається групою, пропорційна:

• масштабу загрози її влади;

• ступеню, з яким зміни порушують її цінності і норми;

• тому, наскільки пропонована модель світу відрізняється від тієї, якої дотримується дана група.

10. Але справи рушили з місця. Знову проблема: нова стратегія (швидше за все) почне упроваджуватися до того, як будуть підготовлені технологічні ресурси і керівні кадри, необхідні для її ефективного упровадження - і навіть до того, як нова структура управління і критерії ефективності стануть повною мірою відповідати новій стратегії. При цьому, зміни вже відбуваються і вимагають напруги, швидкість життя в організації росте; ролі, відносини і обов'язки міняються. Зміни тільки починаються, а уява людей і різні розмови здатні зайти дуже далеко. Реакцією служать знову-таки гнів, турбота, а також нове і глибоке відчуття зніяковіння, викликане перебуванням відразу в двох світах: в "старій і "новій" організації" одночасно.

Отже: загальноприйняте переконання полягає в тому, що шлях до успіху нововведень пролягає через неминучі неприємності і втрати - похмурий перехідний період, що отримав навіть спеціальну назву: "нейтральна зона". І все-таки гра коштує свічок: "в кінці тунелю" терплячих і послідовних чекає світла бажаного оновлення.

Не буває питань, які не можна вирішити. Головне, знати з чого почати і яку тонкість "психології" співробітника варто врахувати .

1. Протилежність страху - довіра. Важливо створити у співробітників компанії віру в програму реорганізації. Це необхідне, якщо автори програми розраховують на успіх; інакше цю програму чекає неминучий колапс. Довіра - це вища форма мотивації. У свою чергу, вона ґрунтується на надійності. Тому вирішальне значення має послідовність вищого керівництва. Коли співробітники з року в рік чують: "Треба все терміново міняти, інакше прогоримо!", але ніщо реально не відбувається - вони перестають довіряти і словам, і людям, які їх вимовляють.

2. Якщо проблема в тому, що "необхідний стан" ніхто, окрім вас, не вважає тим, що потрібний - треба з'ясувати, чому. Можливо, люди судять, не знаючи? Тоді вся справа у відкритому, чесному і частому обміні інформацією. Іноді, щоб примусити людей прийняти зміни, необхідно спочатку чесно розповісти їм про поточний стан бізнесу. Працівник повинен знати істинну ситуацію - інакше як він повірить в необхідність змінити її?!

3. Існує декілька способів стимулювати мотивацію персоналу у зв'язку з проведенням перетворень; всі вони ґрунтуються на чинниках, що обумовлюють готовність людини прийняти зміни. Зміна повинна здаватися раціональною і сприйматися, як поліпшення. Вона не повинна бути різкою або настільки глобальною, щоб знищити психологічні опори, що дають людині відчуття комфорту: розуміння виконуваної роботи, відношення з колегами, концепції престижу і соціальної значущості певних посад.

Тому кожен раз, коли стратегічні зміни вимагають створення нової філософії і структури управління у фірмі, можна керуватися принципом "поспішай не поспішаючи". Для цього на початковому етапі створюються джерела влади, здатні забезпечити процесу змін стартовий імпульс і безперервність; розробляються докладні плани процесу змін; визначаються відповідальні особи, ресурси, схеми взаємодій і етапи здійснення. Виявляються підрозділи організації, яких торкнуться зміни; визначається, які культурні зміни відбудуться в цих підрозділах. Необхідно визначити ведучих працівників, які або підтримають зміни, або чинитимуть їм опір, і з'ясувати причини такої поведінки; проаналізувати індивідуальні особливості цих працівників і їх потенційні можливості в нових умовах. Це - підготовчий етап, який можна порівняти із створенням "стартового майданчика".

Звичайно прийняття остаточних рішень і почало їх упровадження затримується до моменту затвердження керівництвом повністю підготовленого всеосяжного плану змін. Пояснюють це, як правило, таким чином: "Ми не можемо прийняти всіх рішень, поки не яснішатиме зміст всього проекту. Ми не можемо почати упровадження, поки не прийняті всі рішення".

Практика підказує інший підхід. В кінці кожного кроку діагностики і розробки плану змін звичайно стає ясно, що певні дії необхідно зробити незалежно від висновків, які будуть зроблені на подальших етапах. Наприклад, після першої спроби провести аналіз зовнішнього середовища часто стає очевидним, що можливості фірми спостерігати за зовнішнім середовищем недостатні - потрібно негайно упроваджувати систему аналізу ринку і конкурентного середовища. Після проведення такого аналізу, у свою чергу, може виявитися, що у фірми немає майбутнього в деяких традиційних для неї сферах діяльності, і щоб уникнути подальших втрат необхідно якнайскоріше припинити капіталовкладення в ці сфери.

В таких випадках відстрочення дій, які кінець кінцем все одно повинні бути зроблений, нічого не дає. Відповідні програми можна і потрібно починати в кінці кожного етапу.

Це дає ряд переваг:

• Розосередження і рівномірність робочого навантаження на вище керівництво фірми, зниження перевантаження, пов'язаного з упровадженням, і - не дивлячись на велику тривалість процесу ухвалення рішень - більш раннє завершення процесу змін в цілому.

• Ранній початок впровадження (паралельно з плануванням, що продовжується) забезпечує цінний зворотний зв'язок, розвиває і удосконалює потенціал для ухвалення і упровадження стратегічних рішень - що приводить до більшої обґрунтованості прийнятих рішень і легкість їх подальшої реалізації.

Ще один ключ до успіху - це підвищення рівня освіти. Перенавчання або підвищення кваліфікації персоналу в зв'язку появою нових вимог, стандартів і обов'язків має не тільки функціональний, але і дуже важливий моральний сенс: це - пряма допомога людям в адаптації до нових умов, в подоланні стресів і труднощів, що ускладнюють перехідний період.

Наступна рекомендація така ж проста, скільки і обов'язкова до виконання: проводьте зміни системно і повсюдно.

Але головне - зробити все, щоб люди відчули персональну відповідальність за зміни. Єдиний спосіб добитися цього – залучити співробітників до прийняття рішень, кожного - на своєму рівні компетенції і повноважень. Особливо співробітників, відповідальних за успішне здійснення перетворень, необхідно зробити відповідальними ще і за ухвалення рішень - тому підключите до ухвалення рішень всіх, хто візьме участь в здійсненні перетворень. При цьому, по можливості, виключіть з процесу тих осіб і ті групи, які напевно чинитимуть опір.

Участь в змінах зменшує опір, породжує відчуття "власності" відносно змін, і таким чином мотивує людей примушувати зміни "працювати".

Участь сприяє передачі інформації про те, що буде зміною і чому так сталося. Крім того, участь веде до отримання від учасників нової інформації, яка може підвищити ефективність самої зміни.

Проблеми по-різному сприймаються "на місцях", тому існують різні потенційні способи їх рішення - через що підхід зверху "вниз" стає неприйнятним.

З другого боку, у участі є своя ціна. Вона вимагає додаткових витрат часу. Воно може проявити конфлікти, що були до того прихованими. Тому для кожної ситуації можуть бути ефективні різні ступені участі. Вони можуть звестися до сумісної з персоналом роботи тільки по діагностиці ситуації, що склалася; по плануванню змін; по упровадженню змін; або до комбінації вищезазначених варіантів. Форми участі можуть варіювати від великомасштабних кампаній зворотного зв'язку до маленьких експертних груп, опитувань тощо.

У результаті, при правильно проведеній підготовці до реорганізації, офіційне оголошення про неї лише підтверджує очікування персоналу - а не валиться, як сніг на голову, і вже тим більше не суперечить цим очікуванням. Це - ключовий критерій якості підготовки змін.

Отже: якщо співробітники чинять опір, задають питання і побоюються змін - це нормально. Міняється не компанія. Міняються люди, поволі і поодинці. Ключ до успішної зміни - створення контексту, в якому людей "тягне" в потрібному Вам напрямі. Тоді перехід від старого до нового відбудеться менш хворобливо, менше негативного впливу буде здійснено на продуктивність праці в перехідний період.