Участники и роли в проекте
.pdfУЧАСТНИКИ И РОЛИ В ПРОЕКТЕ
•Участники проекта
•Организационные модели управления проектами
•Управляющий комитет
•Проектный офис
•Проектная команда
•Менеджер проекта
55
Участники проекта |
|
|
|
|
Управление |
|
|
|
Спонсоры (кураторы) проекта |
|
|
инвестиции (ресурсы), |
Project Sponsors |
|
|
|
требования к продукту, |
||
требования к проекту |
|
||
|
цена |
||
|
|
||
|
Менедже |
Заказчики |
|
Партнеры |
Руководство |
||
р проекта |
|||
Поставщики |
Management |
||
Project |
|||
Потребители |
|||
Suppliers |
Manager |
||
Customers |
|||
Подрядчики |
|
||
|
Пользователи |
||
Subcontractors |
|
||
|
Users |
||
|
|
||
технологии (продукты), |
|
квалификация, |
|
стоимость |
Исполнители |
||
ожидания |
|||
|
|
||
|
Проектная команда |
|
|
|
Project Team |
|
|
(с) Сирота Владислав Ефимович, 2012. IT-Mentat@Yandex.RU. Независимый консультант в области управления. |
|
56 |
Организационные модели управления проектами |
||
Организационная модель управления проектом – специальная структура, создаваемая на период |
||
осуществления проекта и показывающая управленческое взаимодействие и отношения |
||
подчиненности между участниками проекта, и позволяющая организовать эффективную работу по |
||
достижению целей проекта. |
|
|
В зависимости от масштаба, сложности и комплексности в проекте может быть построена двухили трехуровневая |
||
структура (модель) управления проектом. |
|
|
|
ДВУХУРОВНЕВАЯ |
ТРЕХУРОВНЕВАЯ |
|
МОДЕЛЬ |
МОДЕЛЬ |
|
|
Управляющий |
|
Управляющий |
комитет |
Стратегический уровень |
|
|
комитет |
|
|
|
|
|
Тактический уровень |
|
Проектный офис |
|
|
|
|
Проектная |
|
Оперативный уровень |
команда |
Проектная |
|
||
|
|
|
|
|
команда |
(с) Сирота Владислав Ефимович, 2012. IT-Mentat@Yandex.RU. Независимый консультант в области управления. |
57 |
Управляющий комитет
Управляющий комитет (Management (Steering) Committee) - специальная управленческая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта.
Основными задачами управляющего комитета являются:
• Определение и утверждение миссии, целей и ограничений проекта;
•Принятие стратегических проектных решений.
•Принятие решений по всем вопросам, выходящим за область полномочий руководителя проекта, в т.ч. решений по выходу за критерии неудачи и пересмотре критериев успеха проекта.
•а так же, в случае применения двухуровневой модели управления проектом, и принятие части тактических проектных решений.
Состав управляющего комитета:
•Представитель высшего руководства Заказчика – сопредседатель управляющего комитета;
•Представитель высшего руководства Исполнителя – сопредседатель управляющего комитета;
•Менеджер проекта со стороны Заказчика;
•Менеджер проекта со стороны Исполнителя;
•Представитель(-и) Спонсора(-ов) – имеет право «вето» на любое решение управляющего комитета;
•Представители руководства подразделений Заказчика, заинтересованных в проекте – возможно с правом совещательного голоса.
•Представители руководства подразделений Исполнителя (соисполнителей), участвующих в проекте – возможно с правом совещательного голоса.
(с) Сирота Владислав Ефимович, 2012. IT-Mentat@Yandex.RU. Независимый консультант в области управления. |
58 |
Проектный офис
Проектный офис (Project Management Office) - специальная организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта, программы, портфеля проектов, мультипроекта.
Основная цель деятельности проектного офиса – осуществление тактического управления проектом.
В зависимости от того, в рамках чего создается проектный офис:
|
ПРОЕКТ |
ПРОГРАММА |
ПОРТФЕЛЬ |
МУЛЬТИПРОЕКТ |
|
|
|
|
|
Уточнения цели |
Поддержка |
Обеспечение |
Обеспечение |
Обеспечение интегрированности |
|
руководителей |
единообразия управления |
сбалансированности и |
проектов – целостности и |
|
проектов |
всеми проектами |
эффективности портфеля |
непротиворечивости |
|
|
программы |
проектов |
мультипроекта |
|
|
|
|
|
Основные задачи |
• Сбор отчетности, |
• Разработка методологии |
• Разработка и контроль |
• Разработка и обеспечение |
|
• Контроль выполнения |
управления проектами |
реализации стратегии |
выполнения методологии |
|
задач, |
• Аудит выполнения |
управления портфелем |
интеграции управления |
|
• Администрирование |
методологии управления |
проектов |
проектами |
|
|
проектами |
• Разработка и контроль |
• Интеграция усилий различных |
|
|
|
исполнения методологии |
руководителей проектов |
|
|
|
управления ресурсами |
|
|
|
|
портфеля |
|
|
|
|
|
|
Основной состав |
• Секретари- |
• Методологи по |
• Менеджеры по инвестициям |
• Менеджеры по проектной |
(помимо |
администраторы |
управлению проектами |
• Менеджеры по стратегическому |
интеграции |
руководителей |
проекта |
• Аудиторы проектов |
планированию |
• Независимые эксперты |
проектов) |
• Помощники |
|
• Менеджеры по управлению |
• Методологи |
|
руководителей |
|
ресурсами |
• Аудиторы |
|
проектов |
|
|
• Секретари-администраторы |
|
|
|
|
|
Уточнение |
Офис управления |
Офис управления |
Офис управления портфелем |
Проектный офис |
названия |
проектом |
программой |
проектов |
|
|
|
|
|
|
(с) Сирота Владислав Ефимович, 2012. IT-Mentat@Yandex.RU. Независимый консультант в области управления. |
59 |
Проектная команда |
|
Команда проекта (Project Team) - специальная организационная структура, |
|
создаваемая на период осуществления проекта и состоящая из исполнителей. |
|
Основная задача проектной команды – реализация проекта. |
|
Состав и ролевая модель команды проекта зависит от специфики самого проекта, но, в любом случае, |
|
включает следующих участников: |
|
контур принятия оперативных и тактических решений |
|
Менеджер проекта со стороны Заказчика |
Менеджер проекта со стороны Исполнителя |
On-site Project Manager |
Off-site Project Manager |
Сотрудники Заказчика |
Сотрудники Исполнителя (Исполнителей); |
On-site Team Members |
Off-site Team Members |
отношения подчиненности |
|
(с) Сирота Владислав Ефимович, 2012. IT-Mentat@Yandex.RU. Независимый консультант в области управления. |
60 |
Менеджер проекта
Менеджер проекта – юридическое или физическое лицо, которому заказчик и
спонсор делегируют полномочия по управлению работами по осуществлению
проекта: планированию, организации, координации и контролю работ всех
участников проекта.
Обычно в проекте участвуют два менеджера проекта:
•менеджер проекта со стороны Исполнителя (off-site project manager), который обычно осуществляет все
необходимые функции управления проектом.
•менеджер проекта со стороны Заказчика (on-site project manager), который контролирует качество и обоснованность проектных решений, а так же обеспечивает поддержку специалистами Заказчика работ Исполнителя.
Состав полномочий и ответственность менеджера проекта должны быть легитимно определены: контрактом с Заказчиком, распоряжением об открытии проекта/назначении руководителя проекта.
Менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта по критериям успеха и имеет «неотрывное» право снять с себя эту ответственность, если ограничения слишком «жесткие».
Ключевые компетенции менеджера проекта.
•Ключевыми компетенциями менеджера проекта являются управленческие компетенции. Поэтому управленческие компетенции должны составлять от ~80% в общем объеме компетенций менеджера проекта.
•Объем специальных («технических») компетенций может варьироваться. Если их объем недостаточен, то руководителю проекта обязательно потребуется включить в проект эксперта,
обладающего этими компетенциями,
называемого главный эксперт проекта, главный архитектор проекта, главный инженер проекта и т.д.
(с) Сирота Владислав Ефимович, 2012. IT-Mentat@Yandex.RU. Независимый консультант в области управления. |
61 |