- •Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»
- •Содержание
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126
- •Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166
- •Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4
- •Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 12 – 18
- •Глава 1. Управление знаниями
- •1.1. Истоки знаний
- •1.2. Информация, интеллект, знания
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 3 – 10
- •Глава 1. Что значит само название? Издатель и крона
- •Определение управления знаниями
- •Определение знаний
- •Неявные и явные знания
- •Определение управления знаниями
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 84 – 88
- •3.1. Понятие управления знаниями
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 5 – 12 Почему вопрос об управлении знаниями возникает именно сейчас?
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 10 – 14; 27 – 39
- •Глава 1. Что значит само название? Мотивы внедрения управления знаниями в организациях
- •А теперь победители
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 10 – 20
- •Глава 1. Введение в проблему создания знания компанией
- •«Знание» как конкурентный ресурс
- •Своеобразие принятого в Японии подхода к созданию знания
- •Вебер а.В., Данилов а.Д., Шифрин с.И. Knowledge-технологии – сс. 18 – 23
- •1.3. Ценность знаний для управления предприятием
- •Мариничева м. Важнейший ресурс компании
- •Важнейший ресурс компании
- •Кто интересуется управлением знаниями
- •Что происходит в российских компаниях
- •Кто лидер программы по управлению знаниями
- •Будущее
- •Климов с. М. Интеллектуальные ресурсы общества – сс. 28 – 39
- •1.2. Интеллектуальные ресурсы как объект стратегического управления
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 80 – 102
- •Глава 3. Теория создания организационного знания
- •Знание и информация
- •Два аспекта создания знания
- •Трансформация знания: взаимодействие неформализованного и формализованного знания
- •Четыре способа трансформации знания
- •Социализация: из неформализованного знания в неформализованное
- •Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное
- •Комбинация: из формализованного знания в формализованное
- •Интернализация: из формализованного знания в неформализованное
- •Содержание знания и спираль создания знания
- •Тема 2. Внедрение процессов уз в организации
- •Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19 Содержание «Руководства» - основные принципы организации процессов управления знаниями
- •Тактические процессы
- •Стратегические процессы
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
- •Глава 3. Теория создания организационного знания Содержание знания и спираль создания знания
- •Условия создания организационного знания
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Кто такой директор по управлению знаниями?
- •Кто-то должен делать это
- •Чужак извне или внутренний найм?
- •В поисках директора по управлению знаниями
- •Директора по управлению знаниями - это миссионеры
- •Директора по управлению знаниями - это предприниматели
- •Директора по управлению знаниями - мастера убеждать
- •Директора по управлению знаниями -это специалисты по коммуникации
- •Директора по управлению знаниямиразбираются в ит
- •Но что же они делают?
- •Где их шесток?
- •Без чего вам не обойтись
- •Определение места управления знаниями в организации
- •Создание новых ролей и забавных названий для них
- •Формирование управляющего комитета
- •Без чего вам не обойтись
- •Разработка стратегии
- •Фундамент хорошей стратегии управления знаниями
- •Подгонка стратегии управления знаниями к вашей организации
- •Рассмотрим пункт отправления
- •Преимущества исполнительного спонсора
- •Разработка презентации управления знаниями
- •Одна большая стратегия или множество проектов?
- •Связь с людьми или запись информации?
- •Без чего вам не обойтись
- •Составление бюджета
- •Тема 3. Основные инструменты и методы уз
- •Экономика знаний / в. В. Глухов, с. Б. Коробко, т. В. Маринина – сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 Технология внутрифирменного управления корпоративными знаниями
- •Тенденции в области управления знаниями на уровне предприятий
- •Формы управления знаниями
- •Успех управления знаниями
- •Мариничева м. Основы Управления Знаниями
- •1. Управление знаниями: первые шаги
- •2. Управление знаниями и технологии
- •3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
- •4. Управление знаниями: в чем выгода?
- •5. Управление знаниями: этапы внедрения
- •6. Нолидж-менеджмент: стратегия и тактика
- •7. Управление знаниями: факторы успеха
- •Жалнин д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями
- •Что такое управление знаниями?
- •Роль гуманитарных технологий
- •Роль сообществ
- •Передача знаний
- •Роль it решений
- •Основные циклы, поддерживаемые it – системами управления знаниями
- •Заключение
- •Управление знаниями: Пер. С англ. / м. К. Румизен – сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 Стратегические варианты связи людей друг с другом Посмотрим на желтые страницы
- •Желтые страницы для экспертизы
- •Автоматизация
- •Системы лучших практик
- •Как сделать людей-искателей частью более обширной системы
- •Без чего вам не обойтись
- •Другие способы связи
- •Когда знания уходят на пенсию
- •Часть 1: что?
- •Часть 2: ну и что?
- •Часть 3: что теперь?
- •Когда специалисты накопятся в разных местах: передача стратегических знаний
- •Повседневный материал: сохранение и передача знаний
- •Выбор подходов
- •Без чего вам не обойтись
- •Тема 4.Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе.
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 21 – 27 Формализация знаний на примере автомобиля «Honda City»
- •Три основные характеристики создания знания
- •Основные участники процесса создания знания
- •Шпак н. Факторы управления знаниями Введение
- •Философский фактор
- •Организационный фактор
- •Технологический фактор
- •Человеческий фактор
- •Системный фактор
- •Глобальный фактор
- •Биологический фактор
- •Индивидуальный фактор
- •Фактор обучения
- •Фактор времени
- •Рациональность знания
- •Иррациональность знания
- •Перспективные тенденции
- •Литература
- •Мариничева м. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль hr-директора
- •Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 292 – 320 Практические и теоретические выводы Краткое изложение основных результатов нашего исследования
- •Практические выводы
- •Теоретические выводы
- •Список литературы
3. Обмен знаниями: делиться или не делиться?
Управление знаниями невозможно, если сотрудники компании не обмениваются своими знаниями. Часто именно знания конкретных сотрудников, которыми они поделились с коллегами, приводят к реальным успехам компании — привлечению новых клиентов, улучшению производственных показателей, производству новых видов продукции и услуг.
Обмен знаниями (knowledge sharing) — это процесс постоянной циркуляции знаний в компании по установленным правилам и процедурам. Сотрудники могут делиться своими формализованными (в виде отчетов, писем) или неформализованными знаниями (на встречах, в сообществах).
Основная задача управления знаниями — выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников. Но далеко не всегда сотрудники хотят делиться знаниями, часто они боятся потерять свою уникальность и ценность для компании.
Даже там, где программы по управлению знаниями успешно работают, вопросы мотивации сотрудников к обмену своими знаниями остаются, как правило, самыми болезненными. Когда же вопросам мотивации не уделяется достаточного внимания, программа обычно терпит неудачу.
При этом формы мотивации разнообразны, в том числе важным мотивирующим фактором может стать производственная необходимость.
Руководство крупной сыроваренной компании вложило большие средства в разработку форума, на котором все сотрудники должны были обмениваться рецептурами сыров. Через шесть месяцев форум перестал существовать сам собой, потому что ни один сотрудник не поделился ни единым рецептом. У людей не было производственной необходимости для обмена рецептурами и они никак не были мотивированы, поэтому не стали этого делать. В другой компании одновременно существовали две базы данных, в одну из которых сотрудники должны были помещать свои отчеты, а вторая была разработана консультантами этой компании для того, чтобы обмениваться знаниями в неформальной обстановке. В первую базу данных сотрудники складывали свои отчеты (потому что их мотивировали материально) , но никто эти отчеты не читал. Вторая база данных (форум) просуществовала несколько лет, потому что она была нужна сотрудникам.
Для многих людей нематериальная мотивация (получение эмоциональной «обратной связи», участие в разработке и реализации программы по управлению знаниями, возможность оценки результата обмена своими знаниями) имеет важное значение. Например, иногда признание авторитета, приобретение новых деловых контактов, уважение коллег в результате обмена знаниями оказывается достаточным мотивационным фактором. В крупной консалтинговой компании сотрудники ежемесячно выбирают «самого плодотворного автора»: этот титул получают те сотрудники, к чьим задокументированным знаниям (отчетам и другим документам) коллеги обращаются чаще всего.
Непосредственное участие сотрудников в разработке отдельных элементов программы по управлению знаниями часто становится гарантией того, что в дальнейшем они будут ее поддерживать.
Например, в инвестиционной компании те аналитики, которые участвовали в разработке структуры файлов при каталогизации информации и знаний, в дальнейшем активно пользовались этой системой. Иногда в подразделениях компании выбирают наиболее авторитетных и заинтересованных сотрудников и именно их привлекают к разработке отдельных направлений программы или для участия в пилотных проектах.
На практике же чаще всего к обмену знаниями сотрудников мотивируют материально, при этом в одних случаях они получают вознаграждение за определенное количество вложенных документов, а в других случаях, наоборот, их бонус может уменьшаться, если они положили недостаточное количество документов. Но в обоих случаях трудно оценить качество этих документов, поэтому лучше сочетать материальные мотивы с нематериальными. Например, в российской компании, разрабатывающей большое количество новых брэндов и товаров, сотрудники, посетившие выставки, должны поделиться вновь приобретенными знаниями со своими коллегами. Качество доклада оценивается слушателями, и, если оно признается неудовлетворительным, расходы на посещение выставки оплачивает подразделение, в котором работает докладчик. В одной из консалтинговых компаний сотрудники отдавали друг другу «экспертные карточки» в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делился с коллегами, и тот из них, кто к концу периода набирал наибольшее количество этих знаков уважения, получал и денежное вознаграждение.
Правильными факторами мотивации сотрудников к обмену знаниями в каждой конкретной компании будут именно те, в результате использования которых сотрудники будут обмениваться своими знаниями — активно участвовать в работе сообществ или класть свои знания в виде документов в базы данных.