1. Статья 60. Лица, которые не могут быть представителями в арбитражном суде

1. Представителями в арбитражном суде не могут быть судьи, следователи, про­куроры, помощники судей и работники аппарата суда Данное правило не распро­страняется на случаи, если указанные лица выступают в арбитражном суде в качестве представителей соответствующих органов или законных представителей.

2. Представителями в арбитражном суде не могут быть лица, не обладающие полной дееспособностью либо состоящие под опекой или попечительством.

2. Статья 61. Оформление и подтверждение полномочий представителя

1. Полномочия руководителей организаций, действующих от имени организаций в пределах полномочий, предусмотренных федеральным законом, иным нор­мативным правовым актом или учредительными документами, подтверждаются представляемыми ими суду документами, удостоверяющими их служебное положе­ние, а также учредительными и иными документами.

2. Полномочия законных представителей подтверждаются представленными суду документами, удостоверяющими их статус и полномочия.

3. Полномочия адвоката на ведение дела в арбитражном суде удостоверяются в соответствии с федеральным законом.

4. Полномочия других представителей на ведение дела в арбитражном суде должны быть выражены в доверенности, выданной и оформленной в соответствии с федеральным законом, а в случаях, предусмотренных международным договором Российской Федерации или федеральным законом, в ином документе.

5. Доверенность or имени организации должна быть подписана ее руководите­лем или иным уполномоченным на это ее учредительными документами лицом и скреплена печатью организации.

1. Статья 62. Полномочия представителя

1. Представитель вправе совершать от имени представляемого им лица все процессуальные действия, за исключением действий, указанных в части 2 настоящей статьи. если иное не предусмотрено в доверенности или ином документе. В доверенности, выданной представляемым лицом, или ином документе может быть специально оговорено право представителя на подписание искового заявления и отзыва на исковое заявление, заявления об обеспечении иска, передачу дела в третейский суд, полный или частичный отказ от исковых требований и признание иска, изменение основания или предмета иска, заключение мирового соглашения и соглашения по фактическим обстоятельствам, передачу своих полномочий представителя другому лицу (передоверие), а также право на подписание заявления о пересмотре судебных актов по вновь открывшимся обстоятельствам, обжалование судебного акта арбитражного суда, получение присужденных денежных средств или иного имущества.

1. Статья 63. Проверка полномочий лиц, участвующих в деле, и их представителей

1. Арбитражный суд обязан проверить полномочия лиц, участвующих в деле, и их представителей.

2. Арбитражный суд решает вопрос о признании полномочий лиц, участвующих в деле и их представителей и допуске их к участию в судебном заседании на основании исследования документов, предъявленных указанными лицами суду.

3. Документы, подтверждающие полномочия указанных лиц, при необходимости приобщаются к делу, или сведения о них заносятся в протокол судебного заседания.

4. В случае непредставления лицом, участвующим в деле, его представителем необходимых документов в подтверждение полномочий или представления документов, не соответствующих требованиям, установленным настоящим Кодексом и другими федеральными законами, а также в случае нарушения правил о представительстве, установленных статьями 59 и 60 настоящего Кодекса, арбитражный суд отказывает в признании полномочий соответствующего лица на участие в деле, на что указывается в протоколе судебного заседания».

ВОПРОС 2. Кадровая работа при реализации процедур финансового оздоровления предприятия-должника.

Модель управления трудовыми ресурсами и трудовым потенциалом предприятия в условиях антикризисного управления

В системе антикризисных мер, предпринимаемых руководством предприятия, на первом плане, как правило, выступают действия, связанные с совершенствованием производственного процесса: выпуска продукции, ее реализации, номенклатуры продукции, модернизации технической базы. Вместе с тем нужно признать, что в современных условиях развития экономики не менее важной является проблема совершенствования управления трудовыми ресурсами, т.е. кадрами предприятия.

Если руководитель предприятия понимает значимость проблемы трудового потенциала как одного из главных факторов антикризисного управления, он непременно часть своих усилий направит на ее решение. В данном случае целесообразно говорить о стратегии управления трудовым потенциалом предприятия и важно разработать комплексную модель факторов и приемов, способствующих усовершенствованию кадровой политики на предприятии. На рис. 2. представлена схема, отражающая четыре блока управления трудовыми ресурсами предприятия.

Как видно из схемы, первый блоквключает проектирование и планирование трудового потенциала, затем его формирование и расстановку кадров.Второй блокотражает управление непосредственно работой трудового коллектива.

Третий блоквыделен по своей значимости в особый блок - управление развитием и продвижением работников. Именно этот блок в значительной степени определяет эффективность внутренних ресурсов кадровой политики предприятия. И, наконец, четвертый блок модели связан с конкретными законодательными и административными методами управления трудовыми отношениями на предприятии.

Данная модель отражает по существу главные направления кадровой стратегии на предприятии. Однако она должна быть конкретизирована факторами, которые в отдельности и в своей совокупности определяют возможности создания эффективного трудового потенциала.

В табл. 1 приведен перечень наиболее важных факторов, которые особенно необходимо учитывать в антикризисной деятельности руководства предприятия. Как видно из данных таблицы, исследуемые факторы предлагается подразделять на две группы: обобщающие - 7 показателей и более частные - каждый обобщающий фактор включает в себя 2-4 более частных показателя.

Согласно проведенным специалистами исследованиям⁶, отмеченные в таблице факторы оказывают в своей совокупности влияние на изменения трудового потенциала производственного коллектива, но при одном, главном, условии: если они являются объектом целенаправленного управления. Это значит, что руководство предприятия должно не только знать их перечень, но и разработать программу управления этими факторами для достижения нужной цели - получения в конечном итоге эффективного трудового потенциала в условиях изменившихся экономических и производственных условий.

К числу наиболее значимых факторов, которые руководитель предприятия (в том числе и внешний управляющий) должен будет учитывать во всех случаях, можно отнести: необходимость материального и морального стимулирования труда, организацию повышения квалификации работников, развитие совмещения профессий, стабилизацию производственного коллектива, повышение уровня технической вооруженности труда, создание благоприятного социально-психологического климата.

Следует также иметь в виду, что влияние отдельных факторов на трудовой потенциал производственного коллектива не равнозначно и поэтому целью выбора наиболее эффективных управленческих воздействий является выбор особенно значимого для данной конкретной экономической ситуации фактора или группы факторов. Таким образом, в зависимости от степени влияния того или иного фактора на отдельные параметры трудового потенциала производственного коллектива в антикризисных условиях можно говорить о его определенном ранге, более высоком или более низком.

	УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
	проектирование и планирование		формирование		расстановка кадров
	УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
	оценка результатов производственной деятельности		материальное стимулирование		эффективность использования трудового потенциала (планирования)
	УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ И ПРОДВИЖЕНИЕМ РАБОТНИКОВ
	НЕПРЕРЫВНАЯ СИСТЕМА ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
	проектирование и планирование		формирование		расстановка кадров
	УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ
	трудовое законодательство		заключение трудовых договоров		административные методы управления

Рис. 2. Модель системы управления трудовыми ресурсами.

Так, исследования факторов, влияющих на развитие трудового потенциала предприятия в условиях его реорганизации⁷, выявили в качестве одного из главных - значимость повышения квалификации работающих на предприятии кадров. Именно этот фактор обусловливает в значительной степени возможности эффективной деятельности трудового коллектива в ближайшем будущем на реорганизованном предприятии.

Исследования показали, что в содержание рассматриваемого фактора входят несколько элементов: изменение (повышение) квалификационного разряда работающих на предприятии людей, овладение новыми или смежными профессиями, частичное овладение функциями вышестоящих руководителей, получение новых экономических зна­ний, повышение профессиональных навыков, расширение общего кругозора.

Одним из главных элементов повышения квалификации является повышение квалификационного разряда. Этот фактор оказался особенно значимым для категории основных рабочих, имеющих стаж работы на предприятия свыше 4-5 лет.

В категории вспомогательных рабочих, как показывают исследования, самыми значимыми элементами роста ква­лификации являются совмещение профессии, овладение смежными работами и расширение зоны деятельности.

Для группы служащих и среднего управленческого звена наиболее актуальным и определяющим их моральную и материальную заинтересованность в труде является повышение квалификации через специальные семинары, лекционные и практические занятия.

Таблица 1

Факторы, определяющие модель системы управления трудовым потенциалом предприятия

№№ пп	Факторы определяющие систему управления трудовым потенциалом предприятия
1	2
1	Повышение производственной дисциплины а) соблюдение требований технологического процесса: б) повышение уровня достоверности информации
2	Повышение трудовой дисциплины а) снижение количества целодневных невыходов на работу. б) снижение внутрисменных простоев; в)повышение правового уровня административно-распорядительных правил и документации г) снижение количества нарушений трудовой дисциплины
3.	Снижение текучести рабочей силы а) повышение средней продолжительности работы на предприятии б) повышение материальной заинтересованности в работе на предприятии
4.	Сокращение расходов заработной платы основных производственных рабочих а) снижение численности ИТР и служащих. б) повышение специализации трудовых ресурсов: в) оптимизация распределения трудовых ресурсов по рабочим местам
5.	Сокращение общезаводских расходов: а) сокращение непроизводительных затрат. б) сокращение затрат по заработной плате аппарата заводоуправления.
6.	Улучшение использования трудовых ресурсов: а) оптимизация потребности в трудовых ресурсах на предприятие и в его подразделениях в условиях выхода из кризиса. б) улучшение использования рабочих. ИТР и служащих в соответствии с их квалификацией в) совершенствование организа­ционно-технических условий для использования трудовых ресурсов

В заключение следует подчеркнуть, что значимым элементом в системе повышения квалификации трудовых ресурсов является целенаправленная агитация руководства предприятия в этой области. Заинтересованность работников в повышении квалификации достигается в том случае, если они будут широко и полно информированы о том, насколько материально это выгодно или как они могут повысить при этом свой социальный статус. Таким образом, предприятие и его работники одновременно выиграют, если руководители будут активно управлять кадровой политикой на предприятии.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а, следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства - одна информация, у работников службы безопасности - другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают по крайней мере, два специалиста. Обычно (по опыту западных стран с развитой рыночной экономикой) на 300-400 работающих приходится 5-10 работников отдела кадров.

Общие стратегические цели управления персоналом на этапе реорганизационных процедур банкротства - внешнее управление имуществом должника, следующие:

- сохранение оставшейся части элитного персонала и значительной части персонала предприятия, адаптированного к работе в новых условиях;

- формирование системы управления персоналом, с одной стороны, учитывающей требования рыночной экономики, а с другой стороны, отражающей текущие возможности конкретного предприятия. Здесь по отношению к кадрам уместен лозунг: «Лучше меньше, да лучше».

Стратегические цели предприятияпо направлениям деятельности:

1. Цели производственного характера:

- удовлетворение в условиях нестабильной загрузки и ограниченных возможностей перспективного планирования потребностей предприятия в трудовых ресурсах. Можно использовать опыт фирмы «Фиат», где загрузка заводов колеблется по месяцам, кварталам на 30-40%. Здесь рекомендуется подписывать с работниками два типа трудовых договоров:

а) бессрочные договора (заключенный на неопределенный срок⁸)с т.н. «элитой» (наиболее квалифицированные рабочие, мастера и др.), то есть с теми, кто работает на предприятии 10-15 лет. Независимо от загрузки производственной мощности предприятия их труд оплачивается высоко и, конечно, максимально регулярно;

б) срочные трудовые договора (на ограниченный период), то есть на время роста загрузки производственной мощности предприятия. Таким образом, создаетсянепостоянный штат. Контракты с этими работниками должны постоянно перезаключаться⁹- это 30-40% рабочих кадров.

Определяется персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной непригодности либо специфических личностных качеств. Например, тип людей, которые чувствуют себя комфортно в конфликтных ситуациях (т.н. «скрытый карьерист»). Подобного рода сведения о персонале должны быть у начальника отдела кадров:

- реорганизация службы административно-управленческого аппарата (АУП);

- разработка и внедрение подсистемы контроля за деятельностью административно-управленческого персонала;

- первоочередное обучение менеджеров новым методам работы с персоналом.

2. Цели экономического характера:

- обеспечение хотя бы минимальной экономической заинтересованности наиболее ценного (элитного) персонала предприятия, например, главного бухгалтера, начальника отдела маркетинга и др.;

- рациональная минимизация затрат на содержание АУП в рамках выделенных лимитов;

- разработка механизма оплаты и социальной поддержки части увольняемого персонала предприятия с учетом действующего трудового законодательства страны.

3. Цели социально-психологического характера:

- ослабление уровня социальной напряженности в коллективе путем встречи с рабочими, АУП для освещения фактического положения дел на предприятии, ближайших перспектив его производственно-хозяйственной деятельности;

- обеспечение ускоренной психологической адаптации к работе в новых условиях принятых на предприятие специалистов, например фуршетный приемруководителем по случаю праздников;

- создание условий для постепенного перехода от идеоло­гии коллективного самоуправления к идеологии т.н. «социального партнерства¹⁰».