Лекция 7 СИД 5.05.96

6. Математические методы отбора инновационных проектов.

Для отбора проекта используют 2 подхода.

Один сводится к оценке ожидаемой прибыли с помощью какой-либо формулы. В ней комбинируются различные критерии отбора проекта в рамках некоторого единого индекса предпочтительности. Это позволяет сравнивать проекты на некоторой общей основе.

Таких формул в литературе достаточно много. Они дают достаточно полный и точный ответ только при использовании верных и надежных данных, но оказывают плохую услугу при недостоверной информации.

На базе финансовых параметров и вероятности успеха отношение эффекта к затратам может быть выражено:

, где

V - пик объема продаж

B/V - отношение чистой прибыли к объему продаж

p - вероятность успеха НИОКР (от 0 до 1)

t - расчетный период или время дисконтирования

C - будущие затраты на НИОКР

В ответственных случаях, связанным со стратегическим планированием и управлением, используются более сложные формулы. Их достоинство - надежность; недостаток - трудность сбора достоверной информации.

В корпорациях США прибыль подсчитывают так:

, где

M₁ - технический уровень

M₂ - экономические достоинства

E - суммарный доход за весь жизненный цикл

p_s - вероятность успеха проекта

p_p - вероятность успешного выхода на рынок

S - стратегическое соответствие предлагаемого проекта другим проектам, продуктам

C_d - суммарные затраты на разработку

j - фактор накопления, выражаемый в долевом использовании существующих мощностей

Другой подход - математическое описание отдельных видов рисков (их более 50) и различные критерии отбора проекта. Конечные результаты находятся комплексным решением системы большого числа уравнений.

Это очень сложная и дорогая ответственная процедура, основанная на ситуационном моделировании и используемая Государственной Инвестиционной Корпорацией России (ГосИнКор) для отбора и экспертизы инновационных проектов.

7. Фактор риска и сравнительная графическая оценка проекта.

Любое нововведение - это неизвестность и риск, причем риск проявляется через вероятность его технической неосуществимости () или его коммерческой неудачи ().

Для недорогого или небольшого проекта общий риск в виде индекса предпочтения можно оценить по ожидаемой величине отношения “эффект: затраты” (э/з).

i = э/з * p_техн * p_комм

Графические методы анализа позволяют, построив рисунок, количественно определить как наиболее вероятную стоимость проекта (С₁), так и максимально приемлемую стоимость (С₂), за которой финансовых ресурсов фирмы становится уже недостаточно.

Для крупных и дорогих проектов, отвлекающих значительные ресурсы фирмы, риск заключается в превышении затрат над финансовыми возможностями.

Непредвиденный рост затрат на разработку НВ создает напряженность в движении наличности и при невыполнении обязательств заканчивается крахом (Rolls Royce).

Этого можно избежать, проводя заблаговременно кумулятивную оценку движения наличности для выявления рисков и путей их преодоления. Ее диаграмма в виде финансового профиля проекта показана на рисунке:

1 - прикладные исследования (доказана техническая осуществимость)

2 - отработана технологи производства (затраты опытного производства, опытный завод или прототип)

3 - вложения в предприятие-производитель

А - стартовые затраты

В - выход на рынок и прибыль от продаж

Во - точка нулевой прибыли

F - финиш (снятие товара с производства)

Dmax - максимальный отток денежных средств

Эи - интегральный экономический эффект

Идея диаграммы: манипулируя величиной затрат капитала и временем tдля создания НВ, фирма стремится так организовать движение наличности, чтобы наличность всегда была в нужном объеме и как раз вовремя. Это -условие жизнеспособности фирмы, основанное на точном расчете и анализе.

Итоги подобного анализа могут быть сведены к 3-м случаям:

1. Сумма платежей меньше финансовых запасов фирмы. Здесь ограничения не влияют на выбор проекта.

2. сумма платежей равна ожидаемому минимуму наличности. Это - ситуация рынка: могут уменьшиться доходы или задержаться поступления, может наступить неудачное время обязательных платежей. Выход:

• пересмотреть график разработки НВ, чтобы расходы распределялись а более длительный период времени, либо затраты попали в период положительного сальдо

• разработать план изыскания дополнительных финансовых средств до того, как их недостаток станет критическим (краткосрочный кредит, страхование рисков)

1. Потребности в деньгах больше, чем их наличность. Это может вызвать прекращение проекта. Лучше пожертвовать проектом, чем фирмой.

Другие альтернативы: частичная разработка проекта и последующее лицензирование или организация совместного производства с другим предприятием.

В исключительных случаях техническая и инновационная ценность проекта может сделать привлекательным поглощение этой фирмы другой, а в удачных случаях - выгодное слияние.

Анализ рынков используется для сравнения проектов друг с другом и анализа многопроектного портфеля в целом.

Результаты таких графических сравнительных оценок показаны на рисунке:

Здесь проекты, попавшие по ту или иную сторону разделительной границы XY, сортируются на удовлетворяющие (A, B, C, D) и не удовлетворяющие (E, G) допустимым условиям, а оказавшиеся на заштрихованном участке (1, 2, 3, 4, 5, 6) имеют приемлемое отношение “эффект: затраты” и соответствуют целям бизнеса.

Сравнение проектов друг с другом показывает, что при одинаковом риске проект А предпочтительнее В из-за большего ожидаемого отношения “эффект: затраты”, а проект С предпочтительнее D из-за меньшего риска, но все буквенные проекты от А до G должны быть отвергнуты.

Некоторые цифровые проекты (3 и 4) отвечают неэкономическим критериям (социальным, политическим, экологическим) и попали на заштрихованный участок, но они тоже должны быть отвергнуты, т.к. только на пределе отвечают финансовым критериям.