Теория мотивации Виктора Врума

Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события

Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

• затраты труда – результаты;

• результаты – вознаграждение;

• валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.

Схема теории ожидания

Стимул =Х

=

Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.

Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:

• Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.

• Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.

• Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость — большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, — то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:

• устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;

• разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера—Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.

Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

Система мотивации организации

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.

Элементы материального стимулирования

Доход работника предприятия	Заработная плата	Тарифная часть
		Надбавки, премии, дополнительные выплаты
	Социальные выплаты	Оплата транспортных расходов
		Субсидии на питание
		Страхование
		Медицинское обслуживание
		Помощь в обучении
		Другие

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Зарплата любого работника разбита на три компоненты:

• одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;

• вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;

• выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.

Нематериальные способы и приемы стимулирования

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности

• Создавайте хорошее рабочее окружение.

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

• Периодически проводите с подчиненными собрание.

• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

• Создавайте условия для неформального общения людей.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении

• Ищите и находите формы признания достоинств работников.

• Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

• Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.

• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

• Привлекайте сотрудников к управлению.

• Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в самовыражении

• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

• Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

• Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Упрощенный механизм мотивации

Основные факторы эффективности стимулирования:

1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.

2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.

3. Безотлагательность вознаграждения.

4. Степень удовлетворения ожидания.

Контроль в системе менеджмента

Сущность процесса контроля

Контроль — это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей

Контроль имеет три составляющих:

• установление стандартов

• измерение выполнения

• корректирование

Контроль как обратная связь системы

Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.

В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.

Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.

Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:

• быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;

• ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;

• должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;

• соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;

• проверять не только количество и срок, но и качество работы;

• быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;

• быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;

• быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;

• должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.

Типы критических точек контроля:

• физические стандарты

• ценовые стандарты

• стандарты капитала

• стандарты доходов

• программные стандарты

• неуловимые стандарты

• цели как стандарты

• стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля

Системы контроля

Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:

• по технологическим процессам;

• по качеству продукции и работы;

• по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;

• по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;

• по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;

• по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.

На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.

Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения

Признаки классификации	Виды используемых систем контроля
Цели и задачи системы контроля	Текущий контроль выполнения решений	Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем	Стратегический контроль
Время осуществления контроля	Предварительный контроль	Текущий контроль	Заключительный контроль
Объект контроля	Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов и т.д.	Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.д.	Придерживание установленных параметров, нормативов, стандартов, (технических, экономических, организационных и т.д.)
Глубина регулирующего влияния	Система наблюдения и получения информации о ходе выполняемых работ (мониторинг)	Оперативное вмешательство в процессы производства и управления	Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (контроль с влиянием на будущие решения)
Оборудование, используемое для контрольных операций	Журналы, картотеки, графики, персональные книжки исполнителей и т.д. (ручные системы)	Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.д.)	Комбинированная система контроля (машино-ручные)