2.2. Характеристика и потенциала комбайна и сборочного производства

(используется в п.2.1,2.2 плана проекта)

Международная передача технологии сборки комбайна «Вестерн» требует особых методов анализа (кроме вышеприведенных сравнительных характеристик изделий). Для этого используется SWОТ-анализ (начальные буквы английских слов означают, что необходимо оценить сильные и слабые позиции проекта, возможности его успешной реализации и угрозы со стороны внешней среды [1]).

Рис. П.2. Сравнительные уровни (профили) характеристик изделия конкурента (А), проектного (В), идеального-теоретического (С) по проекту “комбайн”: 1 – мощность, л.с. ; 2 – расход топлива ,кг/га; 3 – потери зерна; сорность зерна ,% ; 5 – повреждаемость зерна ,% ; 6 – сезонная выработка, га; 7 – среднее время безотказной работы, ч ; 8 – трудозатраты; 9 – вместимость бункера; 10 – скорость выгрузки зерна; ___________ профиль по проекту;

__ ___ ___ профиль конкурентной машины

Таблица П.3

Факторы успеха реализации проекта

Благоприятные (возможности)	Неблагоприятные (угрозы)
1	2
1. Внешние факторы 1. Социально-демографические
Наличие свободной рабочей силы на рынке труда	Снижение рождаемости в Челябинске
Въезд населения из других регионов	Выезд людей за пределы области
Приемлемость экологичности сборочного производства	Существенных экологических угроз нет
2. Правовые
Имеются законы России и облас-ти, направленные на поддержку иностранных инвестиций на «Вестерн»	Вероятность коррупционных действий
	Недостаточная безопасность бизнеса со стороны организованной преступности
3. Политические
Возросшая политическая стабильности в России и поощрение предпринимательства	Несовершенство договорного законодательства
4. Финансово-экономические
Надежный инвестор и кредиторы	Недостаточная развитость рынка ценных бумаг
Поручительство областной администрации	Высокая вероятность нало- гово-таможенных изменений
Высокий прогнозируемый спрос на комбайны	Низкая ликвидность основного капитала
5. Технологические
Доступ к зарубежным технологиям и стандартам качества изделий	Нет серьезных угроз (в виде, например, промышленного шпионажа)
Хорошие отзывы о работе комбайна	Вероятность поставок некачес-твенных комплектующих
6. Международные
Выход на экспорт сельхозтехники	Нет угроз серьезного уровня
2. Внутренние факторы
7. Финансы и экономика
Отсутствие долговых обязательств	Отсутствие собственных финансовых средств
1	2 Окончание табл. П.3
Надежные источники финансирования (гарантии администрации)	Отсутствие проектно-ориен- тированных структур управления
Быстрая окупаемость проекта	Низкая оплата труда
8. Маркетинг
Опыт иностранного партнера и вступление в ВТО.	Отсутствие опыта торговли и продвижения товара на рынке
Уникальные конкурентные свойства комбайна и большой спрос	Отсутствие опыта в разработке стратегий и планов маркетинга
Возможность быстрого выхода на проектные объемы выпуска и на международный рынок	Отсутствие портфеля заказов в условиях высокой конкуренции
Возможность проработки маркетинговой ситуации	Недостаточность рекламы изделия
9. Производственный и научно-технический потенциал
Использование передовых проверенных технологий сборки	Высокий моральный и физический износ сооружений и сетей инфраструктуры бывшего ЧТЗ
Патентно-лицензионная защи-щенность изделия и технологии	Большие затраты на привлечение иностранных консультантов
10. Управление персоналом
Возможность привлечения высококвалифицированных консультантов в Челябинске	Отсутствие опыта сборки, логистики поставок наладки и эксплуатации системы технического обслуживания
Возможность проектирования системы управления персоналом, ориентированной на цели проекта в долгосрочном аспекте	Необходимость дополни тельных затрат на повышение квалификации наладчиков и ремонтников

Вывод: нужна разработка специальных стратегии международного менеджмента и маркетинга, поддерживающих потенциал комбайна и предприятия в последующие годы реализации проекта. Международная интеграция целесообразна также на этапах НИОКР инновационного цикла «от идеи до машины».

3. Маркетинговый план проекта международной интеграции

3.1. Анализ конкуренции и способы конкурентной борьбы

(используется в п. 2.1 плана проекта)

Анализ осуществляется по 5 факторам конкуренции, предложенным М. Портером в его известной модели [6].

1.Существующие конкуренты, производящие комбайны «Дон», «Нива» и другие аналоги, находятся в ситуации выхода из кризисного состояния. По законам экономики они давно являются банкротами: их устаревшее имущество вследствие низкой рыночной стоимости не покроет в случае продажи суммы долгов. Появление новых отечественных конкурентов на рынке комбайнов требует значительного времени, огромных затраты на НИОКР, чтобы выпустить машину, подобную комбайну «Вестерн».

2. Препятствия проникновению на отечественный рынок комбайнов подобных «Вестерн» невелики: нет нужды преодолевать верность сельскохозяйственных потребителей привычной марке; не ожидается проблем с поставками комплектующих; имеются пустующие производственные площади, ноу-хау; конкуренты не смогут объединиться или снизить цены, чтобы препятствовать появлению нового комбайна. Нет и выходных барьеров (СП «Уральский комбайн» нет нужды списывать инвестиции, не грозит опасность утраты имиджа, новому руководству и персоналу пока не опасно вмешательство профсоюзов и т.п.).

3. Появление изделий – заменителей комбайна как такового маловероятно в течение периода реализации проекта (10 лет). Поэтому этот фактор не учитывается.

4. Сильные стороны (возможности) поставщиков особенно велики в первые три года начала реализации проекта. Надежность выполнения договорных обязательств иностранным партнером подтверждается его многолетним опытом успешной деятельности на рынке. С переходом в 4-й год на 70-процентный уровень отечественного обеспечения комплектующими и материалами следует предусмотреть возможности альтернативных поставок.

5. Сильные стороны покупателей в современных условиях практически отсутствуют: при высокой потребности в сельхозтехнике низка платежеспособность сельскохозяйственных предприятий. Необходимы специальные формы продажи сельхозтехники: кредит, лизинг и т.д.

В итоге можно констатировать в целом благоприятную ситуации конкуренции. Она далее принимается в расчет в выборе конкурентной стратегии международной интеграции, учитывающей вышерассмотренные конкурентные преимущества и слабости проекта и решающие главные проблема отрасли.

Ключевыми факторами успеха проекта являются:

– вышеприведенная цель предприятия, отражающая реальность удовлетворения конкретных потребностей при достаточной конкурентоспособности и рентабельности (при условии, что идея проекта признана большинством персонала предприятия);

– рациональность сегментации рынка (рассматривается ниже);

– соответствие организационной структуры предприятия системе поставленных целей (см. организационный раздел бизнес-плана проекта).

2. Рыночные стратегии и планы международной интеграции

(используется в п.3.1 плана проекта)

Ответы на вопросы о местах, объемах и ценах продаж комбайнов, возможных покупателях, методах поставок и продвижения товара зависят от потенциала производителя, его опыта работы на рынке, эффективности избранных стратегий и планов.

Цели, стратегии и планы маркетинга являются производными от вышерассмотренной идеи проекта, реализуемого на предприятии «Уральский комбайн». С их помощью менеджеры проекта должны реализовать благоприятные возможности проекта (используя также его сильные стороны) и уменьшить угрозы его реализации, учтя слабые стороны проекта и предприятия

Стратегии и планы маркетинга представляет те или иные комбинации 5-ти элементов комплекса маркетинга: эффективного управления персоналом, характеристик товара и его сервиса, цены и ценообразования по товару, способов распределения и расположения товара и его продвижения на рынке [6]. Выбор типа базовых стратегий определяется рядом нижерассматриваемых факторов,

Анализ фактора «жизненный цикл продукта» позволяет сделать следующий вывод (рис. П.3):

– комбайн «Вестерн» достиг этапа «насыщение» лишь на всероссийских рынках сельхозтехники, а для России в сферах сборки и потребления комбайна можно говорить о его нахождении на этапах «рост объемов продаж», «зрелость», рынок этих комбайнов ненасыщен.

Вновь созданному предприятию, собравшему за период непродолжительной работы лишь около 100 единиц продукции одного вида, пока недоступны стратегии диверсификации вертикального или горизонтального типа.

Для СП «Уральский комбайн» приемлема конгломератная диверсификация: новая организация легче может выйти в сферы деятельности, практически не связанные с существующим профилем деятельности: техническое обслуживание машин, их продажа, изготовление запасных частей. Используя стратегии отечественной кооперации и международной интеграции, СП может более эффективно достичь поставленных целей.

Объемы продаж

Зарождение Ускорение Зрелость Спад

Рис. П.3. Жизненные циклы спроса (ХЦС) и продукта (ВЦП)

для комбайна

Факторы «жизненный цикл технологии» (ЖЦТ), «жизненный цикл продукта» (ЖЦП) и «жизненный цикл спроса» (ЖЦС) должны учитываться интегрально. Последний вид цикла наиболее устойчив: потребность в обработке земли и посевных культур, в их сборе путем обмолота возникла давно и остается актуальной по сей день и на обозримый период. Эта потребность наилучшим образом удовлетворяется комбайном «Вестерн». На рисунке П.3 показано совпадение этапов «зрелость» для ЖЦС и ЖЦП [2].

Смысл концепции ЖЦС в том, что руководство предприятия при обнаружении несоответствия параметров комбайна спросу должно принять решение о его модернизации (на данном этапе это не нужно, так как по российским меркам отечественные аналоги «Вестерна» не находятся даже в стадии «ускорение»). Возможно увеличение услуг по техническому обслуживанию, капитальному ремонту с модернизацией, снижение цен (на этапе «спад»).

Очевидно, что товары и технологии более изменчивы, чем спрос. Возможности СП «Уральский комбайн» по расширению номенклатуры товаров и услуг можно показать, используя матрицу Ансоффа (рис. П.4) [2].

Характеристики	Характеристики рынков
товаров и услуг	существующие	новые
существующие	обработка рынка модель «Вестерн» начала 90-х годов	Увеличение масштабов сборки
новые	модернизация базовой модели, услуги техобслуживания, торговля	диверсификация

Рис. П.4. Потенциал товара и направлений развития

СП «Уральский комбайн» в матрице Ансоффа

В квадранте 1 у предприятия малы возможности реализации стратегии «обработка рынка» (в начале реализации проекта нет средств и резервов по снижению цен, агрессивной и широкомасштабной рекламе и т.п.). Однако потенциал товара таков, что в обозримом будущем соотношение «цена-качество» по нему будет превышать аналогичное соотношение у комбайнов-конкурентов.

Квадрант 2 показывает, что потенциал товара настолько велик, что даже многократное увеличение масштабов выпуска не удовлетворит спрос на комбайны «Вестерн» на новых рынках. О переходе в квадранты 3 и 4 можно думать лишь после освоения намеченных рынков (Челябинская и Омская области, регионы Урала и Алтая) и накопления финансовых резервов.

Следует учесть, что переход в квадрант 2 требует увеличения существующего уровня затрат примерно в 4 раза при вероятности успеха соответствующей стратегии 0,1. Переход в квадрант 3 связан уже с 8-кратным ростом затрат, но при вероятности успеха 0,30, а в квадрант 4 – с 12-кратным увеличением (относительно сложившегося уровня затрат в квадранте 1) при вероятности всего 0,05. Последнее означает создание отечественного комбайна, отвечающего мировому уровню конкуренции. Для этого необходима международная интеграция на всех этапах инновационного цикла.

Позиция 1, соответствующая современному (на начало 1998 г.) состоянию СП «Уральский комбайн», определяет стратегию конкуренции «Лидерство в затратах» по матрице М. Портера [2, 6]. Это означает, что на существующих (планируемых) рынках продаж следует стремиться к минимально возможным ценам на комбайн, следующим из равенства (при объемах сборки точно равных спросу):

==

Позиция 3, соответствующая выбору стратегии широкой дифференциации, целесообразна через 3-5 лет при успехе проекта, когда возможны инновации базовой модели комбайна, оказание СП дополнительных услуг и т.п. Объемы сборки могут быть максимальными. В пределах любой из вышерассмотренных стратегий рекомендуются определенные способы реализации конкурентных преимуществ. Они могут быть выбраны по матрице Портера (рис. П.5).

Направленность	Способ реализации преимуществ
целей СП	неповторимость продукции	снижение затрат
на отрасль сельского хозяйства в целом	широкая дифференциация, максимум объемов сборки «Вестерн» и пр.	лидерство в затратах, минимум объемов сборки
на избранный сегмент рынка	обслуживание (гарантийное, постгарантийное), а также продажа «Вестерн», модернизация

Рис. П.5. Способы реализации конкурентных преимуществ

комбайна и СП.

Концентрация на избранном сегменте рынка целесообразна в перспективе (при насыщении всех рынков комбайном «Вестерн»). Но возможности сборочного производства в этом ограничены: модернизация (базовой модели по требованиям крупных (корпоративных) заказчиков, техобслуживание других машин (кроме «Вестерн») и т.п. Из 4-х типов стратегий выбирается одна на данное время. Возможна оптимальная стратегия конкуренции, комбинирующая фокусирование на снижения затрат при обеспечении приемлемого уровня качества комбайна.