2.2 Анализ услуги и стратегического портфеля
Специалистами в области маркетинга разработано несколько подходов к представлению коммерческих характеристик товара. Одна из наиболее известных моделей – многоуровневая модель товара Ф.Котлера.
Ф.Котлер в своей модели товара выделяет основную выгоду, предлагаемую товаром для удовлетворения базовой потребности, а также совокупность коммерческих характеристик, которые важны для адаптации товара по имеющимся у потребителя второстепенным потребностям. В зависимости от этого в модели выделено три уровня товара:
Рис.2 Многоуровневая модель Ф.Котлера
1. Первый уровень – это товар по замыслу, т.е. основная выгода.
У ООО «Балтийский Экспресс» это доставка по принципу «из рук в руки», клиенту удобно ничего не предпринимать для отправки кроме вызова курьера.
2. Второй уровень – товар в реальном исполнении, набор полезных с точки зрения потребителя характеристик: качество, внешнее оформление, упаковка, торговая марка, функциональные свойства.
В нашем случае такими характеристиками могут служить скорость доставки, фирменная упаковка (конверты, пакеты), оплата услуг по факту.
3. Третий уровень – товар с подкреплением, включает послепродажное обслуживание, гарантии, доставку, монтаж и другие дополнительные услуги, которые способствуют удобству покупки и использования товара.
К третьему уровню можно отнести возможность страхования ценных отправлений, отслеживание прохождения отправлений на сайте, получение уведомлений о доставке.
Если рассматривать ООО «Балтийский Экспресс» при помощи Матрицы БКГ, то можно сделать вывод о том, что компания скорее относится к типу «Собака», так как охватывает небольшую долю рынка (далее при расчёте Индекса Херфиндаля-Хиршмана мы узнаем, что доля рынка составляет около 0,5%) и неактивно развивается (нет филиалов и представительств, небольшое количество собственных курьеров). По сути, компании-«Собаки» лучше всего ликвидировать, но если в ближайшее время компания предпримет шаги по развитию, то есть шанс перейти в статус «Дикая кошка», от которого два пути: либо обратное возвращение к «Собакам», либо переход в «Звёзды». Необходимо создать привлекательные условия для клиентов и бороться за качественное предоставление услуг, чтобы охватить бОльшую долю рынка. Хочется пожелать компании удачи.
Рис.3 Матрица БКГ
2.3 Анализ внешних сил маркетинга ооо «Балтийский Экспресс».
Маркетинговая среда состоит из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.
Представители микросреды фирмы:
Клиенты – ОАО «ВымпелКом», СЗРЦ ОСАО «Ингосстрах», ООО «Лаир», ООО «Энерго», ОАО «Концерн «ЦНИИ «Электроприбор», ООО «Первый ИПХ», ООО «Шоколад», ЗАО «Транзас» и многие другие.
Конкуренты – неизменные лидеры - DHL,TNT,FourSides,UPD, а также прочие конкуренты – Пони Экспресс, СПСР,Dimex, Балтийский Курьер и другие.
Состояние конкуренции удобно исследовать по модели 5 сил конкуренции М.Портера:
Рис.4 Модель пяти сил М.Портера
ООО «Балтийский Экспресс» почти 10 лет существует на рынке и предлагает достаточно широкий спектр услуг.
1) Угроза появления новых конкурентов.
а. Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.
Если новые курьерские службы будут осуществлять вход в отрасль, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока.
б. Верность бренду и расходы на переманивание потребителей.
У нашей курьерской службы за 9 лет существования появилось много постоянных клиентов, что связано с относительно невысокими тарифами и хорошей репутацией. Однако, в отличие от многих конкурентов, наша служба может оказать не весь спектр курьерских услуг. На то есть определённые причины. Поэтому открывающимся новым курьерским службам, имеющим возможность предоставить кроме всего прочего те услуги, которых у нас нет, будет нетрудно переманить клиентов в свою организацию.
в. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами.
Курьерские службы, существующие сейчас на рынке, окажут сильное сопротивление появляющимся конкурентам, так как основная часть платёжеспособных клиентов большее внимание уделяет надёжности компании, чем более низким тарифам компаний-новичков с сомнительной репутацией.
Таким образом, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, и, хотя она невелика, это нельзя упускать из внимания.
2) Угроза появления услуг-заменителей.
Угроза появления услуг–заменителей не оказывает влияния на усиление конкуренции внутри данной отрасли, поскольку как таковых заменяющих услуг сейчас не существует, и все действуют примерно по одной и той же схеме.
3) Рычаги воздействия покупателей услуг (клиентов).
Количество клиентов у каждой курьерской службы очень велико, но большинство из них обычно заказывает доставки документов по городу или в Москву, куда действует низкий тариф, поэтому, казалось бы, оказывать сильное влияние на организацию они не могут.
Но, с другой стороны, даже такие клиенты могут оказывать конкурентное давление на курьерскую службу в некоторых случаях:
Работая менеджером по продажам в ООО «Балтийский Экспресс» я заметила, что если услуги курьерской службы похожи на услуги конкурентов той же ценовой категории, то клиент легко может переключиться с одной службы на другую без особых затрат и рисков, поэтому курьерским службам периодически приходится идти на некоторые уступки, желая сохранить клиентов.
И, безусловно, каждый клиент ценен для компании, особенно когда есть компании, превосходящие некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных, может побудить организацию пойти на дополнительные уступки - скидки, индивидуальные схемы работы.
Огромное значение имеет рекламная деятельность фирмы. Чем лучше осведомлены потребители, тем больше интереса они проявят к фирме. Конкретно наша курьерская служба не имеет эффективной рекламной политики, что, конечно, затрудняет потребителям быть информированными относительно нашего услуг нашей службы, в отличии от известных, крупных курьерских служб, таких как DHL,FedExи т.д., которые имеют яркие, зазывающие сайты в Интернете, рекламные площади в специализированных журналах, баннеры на улицах Санкт-Петербурга, или во-всяком случае, яркие входные вывески. Всё это само собой, влияет на потребителя и откладывается в памяти. Он более информирован об этих курьерских службах, и более вероятно, что свой выбор он отдаст именно им.
Отсюда можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой-то мере оказывают давление на конкурентоспособность нашей курьерской службы.
4) Рычаги воздействия поставщиков (в данном случае – агентов).
Безусловно, практически каждая курьерская служба пользуется услугами помощников-агентов в отдельных регионах, и ООО «Балтийский Экспресс» не исключение. От того, на каких условиях будут оказываться услуги по доставке наших отправлений, зависит и наш конечный тариф, предлагаемый потребителю. Поэтому долгосрочные, надёжные партнёрские отношения между основной службой и агентом-посредником могут вести к особым скидкам и условиям работы, позволяя курьерской службе устанавливать тарифы выгоднее, чем у конкурентов, сотрудничающих с тем же агентом, но менее активно. Отсюда вывод – поставщики дополнительных услуг оказывают некоторое влияние на конкурентоспособность фирмы.
5) Уровень конкуренции в отрасли.
Основную конкуренцию, конечно же, представляют уже существующие на рынке поставщики курьерских услуг. Они составляют как ценовую, так и неценовую конкуренцию. К примеру, есть такие компании, как City-Expressи прочие, у которых тарифы заметно ниже наших, однако некоторые компании надолго задержатся в числе наших ключевых клиентов, потому что с ними у нас давно налажены удобный рабочий процесс и достаточно гибкие условия сотрудничества. С другой стороны, у многих известных курьерских служб с более дорогими тарифами тоже всегда будут постоянные клиенты, так как они «сделали» себе имя и совершенствуются дальше.
Общий вывод по всему вышеперечисленному – больше всего на конкурентоспособность ООО «Балтийский Экспресс» влияют существующие конкуренты в отрасли, а также агенты, с которыми сотрудничает служба и клиенты курьерских служб. Чтобы сохранять свои позиции на рынке, необходимо расширять ассортимент предоставляемых услуг и улучшать их качество, и, помимо этого, уделить больше внимания рекламе.
Рис.5 Влияние внешних факторов на ООО «Балтийский Экспресс»
Для расчёта Индекса Херфиндаля-Хиршмана воспользуемся данными о занимаемых долях рынка ведущими курьерскими службами, представленными материалом из источника [13]:
DHL – 55%
UPS – 17%
TNT – 16%
FedEx – 7%
К сожалению, данными о занимаемой доле рынка компанией ООО «Балтийский Экспресс» я не обладаю, но посмею предположить, что она составляет около 0,5%.
Отсюда производим расчёт доли каждой фирмы на рынке:
DHL yi=qi/Qi = 55/95,5 = 0,58
UPS yi=qi/Qi = 17/95,5 = 0,18
TNT yi=qi/Qi = 16/95,5 = 0,17
FedEx yi=qi/Qi = 7/95,5 = 0,07
«Балтийский Экспресс» yi=qi/Qi= 0,5/95,5 = 0,01
На основании полученных данных рассчитаем индекс:
HHI = 0,336+0,032+0,029+0,005+0=0,402
0 < 0,402 < 1, что говорит об умеренной концентрации рынка курьерских услуг в г. Санкт-Петербург. Хотя компания DHLи занимает более половины рынка, существует большое количество более мелких компаний-конкурентов, которые не позволяютDHLстать монополистом.