Специфические закономерности в управлении строительным производством:

Первой особенностью строительного производства, в отличии от промышленности, является неподвижность и территориальная закреплённость продукции – объектов (зданий, сооружений) и подвижность орудий и средств производства (рабочих, машин и др.) постоянно перемещающихся от объекта к объекту.

Отсюда вторая особенность – зависимость от природно-климатических воздействий окружающей среды (основание – земля со сложными геологическими и гидрогеологическими особенностями, открытый воздух; атмосферные условия – круглогодичная работа; невозможность создания типовых проектов производства работ (ППР); рассредоточенность объектов – вынужденная автономия руководителей, ограничение возможности оперативного управления).

Третьей особенностью строительного производства является его большая материалоёмкость (трудность в создании гарантийных запасов). Завод (склад) – погрузка – транспорт – разгрузка – объект.

Четвёртой особенностью, вытекающей из трёх предыдущих, считается тенденция переноса производственных процессов со строительной площадки в условия заводского производства – одна из наиболее сложных задач. Технологически возможно, но из-за негибкости в вопросах цен, крайне затруднена.

Пятая особенность строительства – длительность производственного цикла и высокая стоимость строительной продукции (инвестиционный цикл в несколько лет, стоимостью в миллионы рублей).

Шестая особенность – преимущественно бригадные формы организации труда, характерные только для отечественного опыта организации труда в строительстве.

Седьмая особенность – особая форма специализации с отчуждением основных орудий труда от исполнителей.

Восьмая особенность – специфические формы кооперации. Специализация повышает технический уровень строительства, но не ведёт к единой цели.

Перечисленные закономерности показывают, что строительное производство обладает всеми основными признаками сложных динамических вероятностных систем: многомерностью, многообразием и многосвязанностью элементов, различием природы элементов, многократностью изменения состава и состояния системы.

25,26. Структуры управления строительством

Выделяют два типа структур управления:

1. Классическая (иерархическая)

• Линейная управленческая структура

• Функциональная управленческая структура

• Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура

• Дивизиональная управленческая структура

2. Адаптивная (органическая)

• проектные,

• матричные,

• программно-целевые,

• проблемно-целевые,

• структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные),

• сетевые организационные структуры.

Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

25. Линейная структура управления представляет собой многоуровневую систему линейных руководителей. Руководители каждого уровня выполняют необходимый комплекс функций управления, обеспечивающих заданный уровень функционирования подчиненных ему производственных подразделений, являющихся объектом управления. В настоящее время этот тип структуры применяется только на низовых уровнях управления по схеме мастер - производитель работ - начальник участка. Основным фактором, ограничивающим область применения этого типа структуры управления, являются высокие требования, предъявляемые к уровню компетенции руководителя, следовательно, его подготовки и личностным качествам.

Руководитель в этом типе структуры является единственным лицом, определяющим уровень качества принимаемых управленческих решений и, следовательно, эффективность деятельности вверенного ему коллектива. Положительными чертами структуры этого типа является наличие четких линий подчинения, благоприятных условий для реализации принципа единоначалия и использования достоверной информации для выработки управленческих решений. Большая нагрузка на руководителя в данном типе структуры управления вызвала необходимость в строгом соблюдении норм управляемости и установлении рациональных размеров производственных подразделений.

Другим известным, но имеющим более узкую область применения в строительстве является функциональный тип структуры, в котором предусматривается выделение в помощь линейному руководителю функциональных руководителей. Каждый из них направляет деятельность организации по одной из функций управления или контролируемых сфер, например по технической политике, экономике, материально-техническому снабжению и т. п.

Функциональный руководитель несет ответственность за результаты деятельности в пределах контролируемой функции и поэтому имеет право отдавать необходимые для этого распоряжения.

Функциональный тип структуры используется для усиления роли специализированных руководителей и обеспечения высокого уровня качества управленческих решений на средних и высших уровнях хозяйствования, что является одним из его главных преимуществ. Однако в этом типе структуры не полностью соблюдается единоначалие в принятии решений, что сужает его область применения.

26. Линейно-функциональная (штабная) структура управления нашла наибольшее распространение на средних уровнях управления [СМУ - трест (объединение) - главное управление]. Характерной чертой этого типа структуры является наличие при линейном руководителе аппарата управления (штаба). Поэтому при этом типе структуры широко применяется коллективный метод выработки управленческих решений. Руководитель выполняет наиболее важные функции управления, определяющие эффективность функционирования системы и ее развитие. Работники аппарата управления не имеют права отдавать приказы и распоряжения подчиненным производственным подразделениям. Этим правом, включая принятие решений, пользуется только руководитель.

Применение структуры управления линейно-функционального (штабного) типа обеспечивает хорошие предпосылки для использования коллективного метода подготовки и реализации решений в сочетании с единоначалием. Многие функции, выполняемые аппаратом управления, достаточно хорошо поддаются формализации, что позволяет осуществлять вариантный подход к выработке решений с применением ЭВМ. Этот фактор расширяет область применения данного типа структуры, открывает возможности для их развития и повышения норм управляемости за счет механизации и автоматизации процессов, связанных с подготовкой управленческих решений по ряду функций. Такие положительные качества данного типа структуры, как способность к непрерывному увеличению управленческой мощности при незначительном увеличении числа работников аппарата управления, высокое качество подготавливаемых решений, обеспечили их успешное применение на средних и высших уровнях управления строительством.

Матричная структура, как особенно эффективная для проектов с жестко ограниченным временем исполнения — это гибкая структура, изменяющаяся (адаптирующаяся) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). Она способна, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

К основным достоинствам матричной структуры можно отнести следующие:

1) возможность концентрирования усилий и внимания на решении ключевых проблем;

2) гибкое использование людских ресурсов благодаря наличию определенного резерва специалистов в функциональных подразделениях;

3) наличие одинакового для всех проектов доступа к специализированным знаниям и дисциплинам;

4) возвращение персонала проектной группы в свои функциональные подразделения по окончании проекта;

5) выполнение требований проекта в существенно более короткий срок;

6) повышение степени сбалансированности ресурсов;

7) минимизация межфункциональной конкуренции благодаря вмешательству управляющего проектом.

Матричная структура позволяет также:

1) существенно уменьшить общее время незанятости специалистов;

2) увеличить гибкость, с которой специалисты могут быть закреплены за теми проектами, где требуется их квалифицированное участие, что поднимает цену их труда;

3) обеспечить быстрое реагирование на положение дел на рынке;

4) облегчить интеграцию новых инженерных дисциплин;

5) ускорить процесс принятия и повысить качество организационных решений.

Двойственность подчинения функционального исполнителя, имеющая место в матричной структуре, совсем не обязательно приводит к конфликтам, поскольку в эффективно работающих матричных организациях исполнитель одновременно решает функциональные и проектные задачи, преследуя при этом общие для организации цели.

Важным направлением совершенствования матричных организационных структур является формирование специальных организаций для выполнения крупных строительных программ в отличие от ранее существовавшего направления поиска организации, соответствующей данной строительной программе. Матричная структура создает условия для углубления специализации персонала, что приводит к росту производительности труда.

При матричной организации (см. рис. 1) функции субъекта управления выполняет фирма-контрактор. Эта фирма выполняет также функции заемщика и работодателя. Она не ведет работы собственными силами. Фирма несет лишь управленческую нагрузку, осуществляя только элементарные функции управления (маркетинг, планирование, организация, регулирование, координация, учет и контроль деятельности всех и каждого из участников строительного проекта).

Совпадение экономических интересов всех участников строительства при матричной организации достигается путем формирования интегрированного (коллективного) поручителя.

В это структурное образование в обязательном порядке входят все нанимаемые контрактором исполнители работ. Общее руководство данным образованием осуществляет контрактор.

В таких условиях каждый участник проекта несет ответственность собственным капиталом за безусловное выполнение плановых показателей, определяемых субъектом управления.

При этом существенно возрастает ответственность всех участников строительства за собственные действия в рамках совместного проекта. Также должно существенно повыситься качество решения задач статического и динамического балансирования строительного производства исходя из современного уровня.

Роль объекта управления в матричной схеме играют технологически специализированные бригады - спецстройпотоки, линейно подчиненные собственным низовым организациям-подрядчикам. Количество, профиль технологической специализации и производственная мощность этих бригад должны строго соответствовать расчетным и быть адекватными сложности строительных проектов из титульного списка контрактора.

Обратная связь в рассматриваемой локальной производственно-хозяйственной и социально-экономической системе поддерживается через руководителей проектов (проект-менеджеров). Эти специалисты (или группы специалистов) находятся в структуре контрактора.

Представляется, что прототипом гипотетического контрактора могут быть главные территориальные управления строительством или генподрядные тресты (АО) без "собственных сил", с приданными им ИВЦ, трестами "Оргтехстрой", РЦЦС.

Следует заметить, что практическое внедрение матричной оргструктуры не приведет к желаемому результату без соответствующей модернизации информационной компоненты управления строительством.

Серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Практический опыт позволяет определить эти проблемы и выработать пути их устранения.

Одной из нерешенных в полной мере проблем матричной структуры является отсутствие методов измерения степени выполнения проектов. Предлагается измерять степень выполнения проекта с учетом множественности его характеристик отдельно по каждой из них. Если, например, некоторый коммерческий проект затрагивает одновременно вопросы строительства и маркетинга, то необходимо оценивать степень выполнения проекта по каждому из этих вопросов в отдельности.

К числу факторов, которые положительно влияют на успешное выполнение проектов в рамках матричной структуры, относятся: поддержка проекта высшим руководством организации, высокая степень взаимодействия между основным подразделением организации, ответственным за проект, и организациями, вовлеченными в проект; наличие технически компетентных и опытных руководителей групп; наличие проектной группы, укомплектованной квалифицированными и коммуникабельными исполнителями; наличие четких и устойчивых целей в проекте; система приоритетов проектов, выполняемых одновременно в организации. В матричной структуре важное значение приобретает так называемое "горизонтальное управление", т. е. управление, построенное на принципах убеждения, а не подчинения.