2. Сегментация рынка медицинских услуг по основным конкурентам

Изучение конкурентов, выделение их сильных и слабых сторон крайне важны для завоевания определенной доли рынка медицинских услуг. Особенно актуальным это становится сегодня в условиях, когда в каждом городе имеются конкурирующие медицинские учреждения.

Наличие конкурентов помогает объективно оценить деятельность ЛПУ, а также понять, почему пациенты обращаются за услугами в одно, а не в другое ЛПУ, а также наметить пути дальнейшего развития, повысить свою конкурентоспособность.

Сравнив свои услуги с услугами конкурентов, можно определить свои конкурентные преимущества, позиции на рынке. По возможности, конкурентов следует изучать по таким же параметрам, как и собственную деятельность.

Изучение конкурентов нужно начинать со сбора информации о них. Способы получения информации могут быть различны: из рекламных сообщений, проспектов, телевизионных роликов, а также с помощью посещения учреждений конкурентов, личных бесед и пр. Здесь все зависит от изобретательности менеджеров ЛПУ, степени осведомленности и желания получить нужную информацию. Очень легко составить список конкурентов, пользуясь разными справочниками, рекламными изданиями. Задача сбора информации упрощается еще и потому, что число конкурентов достаточно ограничено, так как рынок медицинских услуг – в принципе локальный.

На следующем этапе нужно выделить круг вопросов, который позволит ЛПУ в полной мере представить, кто является его конкурентом:

• - какие медицинские учреждения являются конкурентами;

• - какие виды медицинских услуг они оказывают;

• - какие цены на медицинские услуги они устанавливают:

• - каковы источники финансирования конкурентов;

• - какова система продвижения медицинских услуг;

• - в каких формах распространяется реклама о деятельности учреждения;

• - каков количественный состав работающих (врачи, средний и младший медицинский персонал);

• - какая категория пациентов обращается к ним за медицинскими услугами.

Существуют определенные подходы к сбору и обработке информации, одним из них является составление картотеки своих конкурентов. Информация представляется в форме таблицы (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Информация о конкурентах (По Н. Малаховой)

Наименование учреждения-конкурента	Виды услуг	Численность работающих	Цены на медицинские услуги	Формы распространения рекламы
1	2	3	4	5

Ряд руководителей ЛПУ, к сожалению, скептически относятся к такому роду занятий: «А мы и так все знаем»! Однако следует поскорее понять, что в этом – перспектива развития. Осознание ценности и необходимости такой информации обязательно придет, нужно лишь время. Мировой опыт показывает, что в условиях конкуренции ни одна организация не может эффективно работать без глубокого понимания конкурентной среды, не располагая данными о том, что в ней происходит.

Информация о конкурентах необходима для выявления их отличительных особенностей (например, о методах обслуживания, отношениях с пациентами и пр.). Известны случаи, когда, имея первоклассное оборудование, медицинское учреждение не располагало достаточным количеством пациентов. Последним не нравились длинные очереди в регистратуре, невнятные ответы на вопросы со стороны сотрудников, место расположения учреждения. С другой стороны, можно выиграть в конкурентной борьбе с помощью таких фактов, что именно в вашем учреждении лечились известные актеры, бизнесмены, политики и т.п. Это весьма сильно влияет на психологию пациентов.

Оценку конкурентоспособности следует проводить в комплексе, выясняя сильные и слабые стороны, как конкурентов, так и свои собственные. Данные по оценке конкурентоспособности конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы, приведенной Н. Малаховой (табл. 3.2), чтобы можно было в наглядной форме представить современные тенденции в мотивации поведения пациентов на рынке медицинских услуг, а также определить, будут ли пациенты обращаться за услугами в данное учреждение или предпочтут какие-либо другое. Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, поможет лучше уяснить стратегию конкурентов.

Имея информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов, следует, во-первых, определить отличительные особенности конкурентов, а, во-вторых, обосновать свои собственные конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества – это уникальные, особенные черты медицинского учреждения, которые отличают его от других. Именно они помогают получить более высокую прибыль среди медицинских учреждений, оказывающих одинаковые медицинские услуги.

Определяя конкурентные преимущества, важно ориентироваться на пациентов, на их потребности и быть уверенным в том, что эти преимущества действительно воспринимаются пациентами. Главное требование – отличие преимуществ должно быть реальным, выразительным, существенным, а не надуманным, существующим лишь в воображении руководителя ЛПУ.

Конкурентными преимуществами могут быть: высокая репутация медицинского учреждения; высокое качество оказываемых медицинских услуг; ориентация на пациента, его запросы и пожелания; - достаточная материальная база (персонал, оборудование, устойчивое финансовое обеспечение).

Конкурентные преимущества можно рассматривать как основу стратегии поведения медицинского учреждения на рынке услуг. При этом стратегия в своем развитии проходит 2 этапа: разработку и внедрение и состоит из множества решений (анализ ресурсов, формирование общих целей и вариантов их реализации). Выделяют несколько основных видов стратегии предприятия:

1. Стратегия предпринимательства (становления организации и развития новых направлений деятельности медицинского учреждения).

2. Стратегия динамичного роста. Здесь изменяются цели и структура ЛПУ. Находится баланс между необходимыми изменениями и стабильностью.

3. Стратегия прибыли. ЛПУ находится на стадии зрелости и рассчитывает на получение постоянной прибыли при помощи оказания хорошо зарекомендовавших себя медицинских услуг, их технологий и отлаженном производстве. Основная задача организации – производить больше продукции при минимуме затрат.

4. Стратегия ликвидации. Используется тогда, когда медицинское учреждение находится в упадке (низкое качество услуг, плохое положение на рынке, снижение прибыли и т.п.).

5. Стратегия изменения курса используется при расширении или освоении нового рынка реализации медицинских услуг, а также борьбе за быстрое увеличение объемов прибыли.

Применительно к конкурентным преимуществам, вариантами стратегии могут быть:

• стратегия низкой себестоимости – снижение издержек при оказании медицинских услуг и цен на последние;

• стратегия дифференциации услуг (ориентация их на нужды определенных групп пациентов);

• стратегия новатора (ЛПУ предлагает какие-либо новые виды услуг).

Анализ конкуренции поможет определить позиции медицинского учреждения на рынке медицинских услуг – произвести позиционирование учреждения, то есть определить те действия, которые обеспечат учреждению конкурентоспособность на рынке. Естественно, что для выбора позиции на рынке нужно знать своих конкурентов, а также свои целевые рынки. Если учреждение ориентируется на ряд целевых рынков, то для каждого из них может потребоваться своя позиция.

Таблица 3.2.

Сильные и слабые стороны конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Конкуренты
	Сильные стороны		Слабые стороны
	А	Б	А	Б
Услуга: уникальность (отсутствие аналогов) качество оказания услуги форма оказания услуги степень контроля за запросами и желаниями пациентов Цена: прейскурантная договорная на основе тарифов на медицинские услуги по ОМС свободная на основе «бюджетных оценок» Качество обслуживания: уровень квалификации работающего персонала, в т.ч.: врачи средний медицинский персонал уровень обслуживания, в том числе: внимание со стороны персонала отсутствие очереди в регистратуре время ожидания ответа по телефону возможность дозвониться по телефону в учреждение Здание и местоположение: здание, построенное до 50-х гг. здание, построенное в конце 90-х гг. размеры больничных палат размеры кабинетов врачей интерьер наличие автостоянки близость от остановки общественного транспорта Структура медицинского персонала: врачебный персонал: врач-интерн врач-стажер врач-специалист, в т.ч. квалификационной категории: не имеющий второй первой высшей
средний медицинский персонал, в т.ч. квалификационной категории: не имеющий второй первой высшей младший медицинский персонал. Материально-техническое обеспечение: наличие медицинского оборудования, в т. ч. современного возраст технологического оборудования размещение медицинского оборудования использование имеющегося оборудования (количество часов в сутки) наличие производственных площадей обеспеченность лекарственными средствами, и др. материалами Организация и управление: качество используемой в управлении информации скорость реагирования управления на происходящие изменения текучесть кадров оплата труда персонала соотношение административного персонала с работающим Система продвижения медицинских услуг: медицинские газеты медицинские журналы рекламные издания наружная реклама почтовая рассылка рекламы телевизионная реклама радиореклама. Финансы учреждения: структура активов кредиты инвестиционные ресурсы движение денежной наличности соотношение основного и оборотного капитала размер собственности акции, облигации доход от собственности

Исследование рынка медицинских услуг поможет избежать ошибок и выбрать ту позицию, которая еще не занята. Можно выделить следующие основные этапы определения позиции:

• обозначить те услуги, которые будет оказывать ЛПУ;

• определить, в чем будет заключаться отличие предлагаемых ЛПУ услуг (уровень подготовки медицинского персонала, система оплаты труда, методы обслуживания и пр.);

• провести анализ конкуренции на рынке медицинских услуг и позиции, занимаемой ЛПУ. Составить позиционную карту.

Далее нужно определить свою позицию на целевом рынке на основании следующих данных:

• позиции медицинского учреждения с точки зрения потенциальных пациентов;

• какую позицию ЛПУ хочет занять в будущем;

• достаточно ли финансовых ресурсов, чтобы занять и удержать позицию;

• соответствуют ли рекламные материалы, фирменные знаки и т.п. выбранной стратегии;

• хватит ли у руководства упорства для достижения поставленной цели.

При наличии устойчивого целевого рынка и существовании на нем конкурентов, занимающих свои позиции, можно позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. На это можно пойти, если, во-первых, ЛПУ предлагает услугу, превосходящую по качеству услугу конкурента, во-вторых, рынок велик и имеется достаточное количество пациентов, в-третьих, ЛПУ располагает достаточным количеством финансовых и материальных ресурсов. Конкурентное позиционирование можно обеспечить, опираясь на основные свойства услуги: качество, цена и т.п.

Приняв решение о стратегии позиционирования, можно активно заниматься детальной проработкой комплекса маркетинга. Если решено позиционировать медицинскую услугу в сегменте (как услугу высокой стоимости и качества), то следует предложить услугу, превосходящую по своим качествам услуги конкурентов, организовать рекламу, привлекающую внимание состоятельных пациентов, и пр.

Анализ данных и обобщение полученных результатов помогут лучше понять логику бизнеса конкурентов и определить, какие ответные меры следует предпринять, и какие из них будут наиболее действенными. Вот почему сегментация рынка по конкурентам является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любого учреждения, решившего повысить свою конкурентоспособность на рынке медицинских услуг.