Виды организационных структур.
Первыми системно разработанными моделями организационных структур управления, которые являются классическими стали иерархические или бюрократические модели. Для них характерны следующие особенности:
высокая степень разделения труда;
развитая иерархия управления;
наличие различных правил, инструкций, регламентов, норм поведения персонала;
подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам.
К иерархическим структурам управления относятся линейные и функциональные структуры. На практике в чистом виде в основном они не применяются.
В линейной структуре управления основным принципом является вертикальная иерархия и осуществление чёткого единоначалия, такая структура основывается только на вертикальных связях. Руководитель, стоящий во главе подразделения, единолично осуществляет управление подчинёнными звеньями и осуществляет все управленческие функции, не имея права делегировать свои полномочия. Руководители низших звеньев подчиняются только одному руководителю высшего уровня. Такая организационная структура применяется только в низовых звеньях, например, в группах, бригадах и на малых предприятиях в период их становления (см. рис 5).
Рисунок 5. Линейная организационная структура. Р1-руководитель высшего уровня, Р2 – руководитель второго уровня, И - исполнители.
Рисунок 6. Функциональная структура управления. Р1-руководитель высшего уровня, РА, РБ, РВ – руководители по функциям, И - исполнители.
Функциональные структуры управления основывается на создании ряда подразделений, которые выполняют определённые задачи, т.е. субъекты и объекты управления выполняют какую-либо отдельную управленческую функцию, при этом создаётся аппарат специалистов, которые несут ответственность за определённый участок работы (см. рис. 6).
Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе особенности двух предыдущих структур и является наиболее распространенной. Определяют следующие преимущества данной структуры:
актуализация деловой и профессиональной специализации;
высокая производительность, основанная на труде узких специалистов;
уменьшение применения дублированных действий.
Вместе с тем линейно-функциональная структура управления имеет и свои недостатки:
несогласованность целей и задач всей компании и отдельных её подразделений;
неразвитость горизонтальных связей между подразделениями;
увеличение работы руководителей из-за необходимости согласования действий между функциональными областями;
затруднение коммуникации между руководителем и исполнителями из-за увеличенной системы её передачи;
уменьшение инновационной и предпринимательской деятельности компании;
отсутствие конструктивного реагирования на изменения внешней среды.
Однако существуют способы снижения негативных последствий линейно-функциональной структуры управления – это, прежде всего, учёт условий, при которых данная структура становится эффективной:
применение линейно-функциональной структуры управления в условиях рутинной работы, где редко происходит изменение задач и функций управления;
применение в организациях, основанных на массовом или крупносерийном типе производства;
применяется в организациях, где влияние прогресса в области науки и техники не является основополагающим;
применяется в стабильно действующей внешней среде.
Из-за ряда особенностей линейно-функциональная структура управления применяется в мелких и редко в средних компаниях (см. рис. 7)
Рисунок 7. Линейно-функциональная организационная структура управления. Р1-руководитель высшего уровня, Р2 – руководитель второго уровня, Ш1 – штаб специалистов при руководстве высшего уровня, Ш2 – штаб специалистов при руководителях второго уровня, И - исполнители.
В настоящее время крупные компании всё чаще применяют дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления представляют собой совершенную иерархическую организационную структуру управления и является средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления (см. рис.8)
Рисунок 8. Дивизиональная организационная структура управления. Р1-руководитель высшего уровня, Ш1 – штаб специалистов при руководстве высшего уровня, РФ1, РФ2, РФ3 – руководители филиалов (блоков), Ш2 – штаб специалистов при руководителях второго уровня, И – исполнители, контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре.
Дивизиональные структуры (от англ. слова division — отделение, подразделение компании) представляют собой выделение автономных производственно-хозяйственных подразделений с соответствующими структурами управления с предоставлением самостоятельности в управлении и несением ответственности за получение прибыли. При этом верхний уровень власти в организации освобождается для решения стратегических задач, количество его управленческих функций снижается до 4-6 (контроль по общекорпоративным вопросам, стратегическому развитию, научно-исследовательская работа, финансы, инвестиции и т.д.). В отдельных дивизионах происходит оперативное управление, стремящееся к эффективному достижению целей.
Положительные черты:
дивизиональный подход осуществляет более тесную связь производства и потребителя, т.е. уделяется максимальное внимание конкретному продукту, потребителю или региону;
своевременно реагирует на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде;
уменьшает сложность управления.
Отрицательные черты:
часто неэффективное использование ресурсов;
дублирование функций;
относительно небольшая координация деятельности регионов.
Дивизиональная структура управления часто используется в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.
В условиях быстро меняющейся внешней среды, стремительного развития технологий многие организации столкнулись с проблемой, заключающейся в том, что привычная иерархическая структура управления становится неэффективной или начинает тормозить развитие организации. Для устранения возникающих проблем были разработаны адаптивные организационные структуры.
Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием детального разделения труда по видам работ, нечёткостью уровней управления, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности.
К адаптивным структурам управления относят: проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, командные, проблемно-групповые, бригадные, сетевые организационные структуры.
Рисунок 9. Проектная структура организационного управления. Р1-руководитель высшего уровня, Р2, Р3 – руководители второго уровня, Р2П – руководитель проекта, И – исполнители.
Рисунок 10. Матричная структура организационного управления. Р1-руководитель высшего уровня, РА, РБ, РВ – руководители по функциям, Р2П – руководитель проекта, И – исполнители, контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение.
Проектные организационные структуры связаны с управлением комплексными видами деятельности, уделяют внимание интеграционной и координационной деятельности руководителя в условиях ограничивающих затраты и сроки работы (см. рис. 9). Такие управленческие структуры применяются при необходимости комплексного подхода, затрагивающего решение разнообразных вопросов (технических, экономических, социальных) и деятельность различных подразделений, например, при реконструкции производства, разработки новых видов продукции и т.д. Для решения таких проблем создаётся временная структура для объединения в одну команду различных профессионалов, деятельность которых направлена на осуществление созданного проекта в рамках выделенных ресурсов и надлежащего качества.
Матричная организационная структура управления является одной из наиболее сложных форм управленческих структур (см. рис.10).
Она возникла в результате необходимости проведения быстрых технологических изменений с участием необходимых высококвалифицированных кадров. Матричная структура управления объединяет в себе вертикальное (управление функциональными и линейными подразделениями компании) и горизонтальное (управление отдельными проектами, программами, продуктами) руководство.
В результате такой структуры появляется разделение прав менеджеров, осуществляющих управление различными подразделениями, а высшее руководство направляет свою деятельность на поддержание баланса между вертикальным и горизонтальным руководством. При такой структуре у работника появляются два руководителя, которые обладают равными правами, возникает система двойного подчинения.
Матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления или как часто бывает наложения функциональной структуры на дивизиональную. В результате получается двойная структура – матрица. Целью такого построения является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений для реализации какого-либо проекта или эффективного достижения поставленной цели.
Положительные черты проектных и матричных структур:
объединение различных видов деятельности компании в рамках осуществляемого проекта;
усиление личной ответственности руководителей за реализуемый проект;
получение высококачественных результатов по проектам при минимизации средств, времени.
Недостатки:
большое вложение денег в данные структуры;
сложность во внедрении и эксплуатации;
дублирование функций;
отсутствие необходимого контроля по уровням управления.
Проектные структуры управления применяются как временные во многих компаниях, учитывая важность заказа. Матричные структуры управления распространены в компаниях, выпускающих сложную технику и использующих передовые технологии.
Универсальных организационных структур управления, которые подходили бы для всех условий не существует. Каждая структура управления даёт эффективный результат при определённом времени и условиях, в сочетании с другими структурами. Управленческий опыт способствует созданию более эффективных, более выгодных структур для достижения поставленных целей и задача руководителя состоит в выборе наиболее оптимальной структуры управления, обеспечивающей решение стоящей проблемы компании.