отрасли?

9.Нужны ли защитные, заградительные импортные пошлины для наших отраслей?

10.При бартерных операциях – в соглашениях указывается цена?

11.Какой вид кризиса мы наблюдаем в кейсе?

12.Какое происходит изменение среды?

13.Требуется ли адаптация управления заводом? Если да, то какая?

II.Ответьте на вопросы, позволяющие Вам делать выводы и выносить решения:

1.Назовите основные причина кризиса тракторного завода. При этом классифицируйте их на внешние (макросреды и микросреды) и внутренние.

2.Определите основные проявления этого кризиса.

3.Перечислите основные антикризисные меры, принятые руководством завода.

4.Каковы задачи конкуресного управляющего В.Платонова?

5.Какие антикризисные меры Вы можете предложить для данной ситуации? Разбейте их на меры для внешней среды (макро и микро) и для внутренней среды самого завода.

Кейс Реструктуризация компании КЗСО

Предприятие до реструктуризации

"Киевский завод сантехнического оборудования" (КЗСО) был образован как составная часть государственного кооперативного объединения "Киевспецстрой" (КСС), которое отвечало за монтажные услуги в секторе общественного жилищного строительства. Открытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распределен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инвестиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом

(22%).

КЗСО производит полуфабрикаты. Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках, и в этой мере позиционирована на середину бизнес-потока. У компании три основных производственных линии:

•сборка труб и элементов для водопроводно-канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые системы). Изготовление арматуры

испециальных частей для водопровода;

•вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нагревательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы);

•защитные двери.

60

Установка продукции в строящихся зданиях в основном выполняется КСС. Компания изготавливала другую металлическую арматуру в качестве дополнения в профильной деятельности, например, перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам. Основные поставки для производства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются в Украине. На начало 1996 года в компании работало 530 человек. За последние годы производства были обычным явлением в рассматриваемый период.

Диагноз, поставленный консультантами

Характеристика рынка

Строительный сектор в Киеве в результате общего и глубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку. На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики общее жилищное строительство в Украине в 1995 году было менее половины от уровня 19899 года.

Наличный рынок строительства жилья был поделен между двумя группами операторов:

•государственный сектор, которому по официальной статистике принадлежало 70% - 80% рынка, а лидировала на нем государственная холдинговая компания "КиевГорСтрой".

•частным предприятиям принадлежала оставшаяся доля (20% - 30%) с преобладанием совместных предприятий. Размер этого сектора, вероятно, был недооценен из-за не декларированного частного строительства.

Место компании на рынке

КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным поставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вентиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рынка). Но не существовало никаких реальных экономических, коммерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.

Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связанный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создает новые возможности для деловой деятельности КЗСО.

Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строительства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) остаются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция,49%и защитные двери, 40%).

61

Продажи

В1995 году продажи КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила новый вид продукции – защитные двери. На этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж. Эта инициатива была положительной, но недостаточной для гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева.

В1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представлениео возможностях рынкаи ожидаемых объемахсбыта.Крометого, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со стороны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.

Конкуренты

В результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (промышленность, военное производство или сельское хозяйство), начали оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО.

Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другими компаниями, которые предлагают сборные компоненты водопроводных, отопительных и вентиляционных систем для промышленного, сельскохозяйственного и жилищного строительства. Теп не менее, за исключением завода "ОЗОН", проникновение конкурентов на рынок было очень невелико, и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложностей, которые имеются у этих компаний.

Финансовая ситуация

Финансовая ситуация отражала трудности работы только с одним клиентом:

•оставался высоким уровень запасов на складах, что отражалось на состоянии наличности всего предприятия. В 1994 году кредит поставщиков был выше уровня материально-технических запасов, а теперь компания оказалась под давлением со стороны поставщиков и ей требовалось больше оборотного капитала;

•тем не менее, компания все еще оставалась рентабельной и стабильной, что являлось предпосылкой для проведения мероприятий по реструктуризации или стратегических шагов в краткоили среднесрочной перспективе. Движение наличных средств в 1995 году позволило предприятию прогнозировать самостоятельные капиталовложения в новую продукцию.

62

Сильные и слабые стороны КЗСО

Вопросы к кейсу:

1.Выявите основные причины банкротства киевского завода.

2.Определите проявления этого банкротства.

3.Предложите пути выхода из состояния банкротства данного предприятия. 4.Какие профилактические антикризисные меры были бы уместны для данного предприятия с тем. чтобы оно не оказалось в состоянии банкротства?

Кейс Петербургские тайны

"Русский дизель" – старейшее машиностроительное предприятие Петербурга, основанное еще в 1862 году Людвигом Нобелем. В первые годы славился он каретами. А к концу столетия русские инженеры выпустили первый отечественный дизель. В 50-е годы на заводе началось серийное производство судовых среднеоборотных дизелей. В наше время "Русский дизель" стал стратегическим предприятием для Военно-Морского флота, для российской атомной энергетики и атомной промышленности.

До 1985 года завод "Русский дизель", а также Специализированное Конструкторское Бюро Дизелестроения (СКБД) входили в состав ПО "Звезда". Одновременно с принятием решения о строительстве во Всеволожском районе Ленинградского дизельного завода (ЛДЗ) было принято решение о создании ПО "Русский дизель", в который вошли завод "Русский дизель", СКБД и ЛДЗ. Потом ПО "Русский дизель" было преобразовано в ГП "Фирма "Русский дизель". Старая производственная площадка, заложенная еще в 1862 году, теперь оказалась прямо в центре Петербурга. Производственные корпуса в основномпостроены после войны.Стройка воВсеволожске, начатая ударными темпами, превратилась в долгострой. К середине 90-х завод практически встал.

63

Площадка в Питере требовала капитального ремонта, во Всеволожске не была достроена, а на заводе копились долги: по налогам, по зарплате, за коммунальные услуги и проч. Проведенные государственные проверки показали, что для восстановления платежеспособности необходимо проведение реструктуризации.

В январе 1998 года на "Русский дизель" назначен управляющий Игорь Другов, до этого работавший заместителем гендиректора Санкт-Петербургского регионального вексельного центра.

Основной задачей реструктуризации было сохранение работоспособного имущественного комплекса. Единственной возможностью было введение внешнего управления с наложением моратория на требования кредиторов. В связи с ухудшающейся обстановкой собственник имущества в лице ФУДН (б) потребовало от руководства предприятия подать в суд заявление о возбуждении производства по делу о несостоятельности и введении внешнего управления.

27 февраля 1998 года определением арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области дело принято к рассмотрению. 31 марта 1998 года на предприятии было введено внешнее управление на 18 месяцев. Внешним управляющим стал Евгений Гуляев, о назначении которого ходатайствовала ФСДН по согласованию с другими кредиторами. Крупнейшим кредитором ГП было государство, которое в начале 90-х гг. предоставило бюджетные кредиты для строительства завода во Всеволожске.

Для выведения предприятия из кризиса было решено сконцентрировать все производство дизелей на одной площадке во Всеволожске. План внешнего управления включал в себя мероприятия по созданию промышленных предприятий на базе "Русского дизеля" по производству дизелей и автомобилестроительного производства (совместно с Фордом), реализацию оборудования, использование которого не предусмотрено в создаваемых предприятиях, реализацию объектов недвижимости в центре города.

Воктябре 1999 года в соответствии с планом внешнего управления было создано ОАО "Русский дизель", в которое были внесены в качестве уставного капитала производственные фонды, действующее оборудование и административные здания нового дизельного завода во Всеволожском районе, ранее принадлежавшие ГП.

Врамках внешнего управления часть предприятия во Всеволожске была продана компании "Форд-Всеволожск". Реализация плана показала, что продажа части имущества и проведение мероприятий, направленных на снижение производственных и иных затрат в условиях общего финансового кризиса, не позволяют восстановить предприятие.

21 декабря 1999 года Решением Арбитражного суда Санкт-Петербурга и

64

Ленинградскойобласти предприятиепризнано банкротом,введено конкурсное производство сроком на 12 месяцев, конкурсным управляющим назначен Михаил Гончаров. Была сформирована конкурсная масса, состоящая из пакета акций ОАО "Русский дизель", старых производственных фондов, излишков недвижимого имущества и оборудования. В результате реализации конкурсной массы шли расчеты с кредиторами. Определением суда от 23 января 2000 года срок конкурсного производства был продлен на 6 месяцев.

Несколько объектов социальной сферы были переданы муниципальным образованиям. Кроме того, два здания: "Дом купца Лебедева" и "Дом Нобеля", имеющие историческую и культурную ценность, по решению комитета кредиторов были исключены из конкурсной массы и безвозмездно переданы в федеральную собственность.

При учреждении ОАО "Русский дизель" ГП принадлежал 51% акций, а 49% акций досталось швейцарской компании "Sphynx". В 2000-2001 гг. было проведено пять открытых торгов по продаже пакета акций ГП "Русский дизель". Все они сорвались из-за отсутствия заявок. Пакет удалось продать только виюле2001года,когдаего ценаупалапочти в10раз – со 120 млн.до 10 млн. руб.

В результате предприятие расплатилось с кредиторами первой и второй очереди. Должников третьей очереди у завода не было, а с кредиторами четвертой очереди, то есть бюджетом, расплатилось примерно на четверть, что составило в денежном выражении 35 миллионов рублей. На остальное, так же как и на погашение долгов перед кредиторами пятой очереди, не хватило конкурсной массы.

Определением Арбитражного суда от 07 августа 2001 года конкурсное производство завершено.

С начала введения процедуры конкурсного производства основной задачей предприятия было максимально снизить социальную напряженность. И одним из первых действий было то, что , в нарушение действующего законодательства, предприятие начало выплату со второй очереди: как только у нас стали появляться какие-то деньги, предприятие направило их на погашение долгов по зарплате и на выплату выходных пособий по увольнению. И это позволило практически избежать конфликтов при увольнении сотен людей. Дольше наступил черед первой очереди. По первой очереди руководство рассматривало два варианта. Один вариант – тот, по которому, как правило, идут на конкурсном производстве и который более удобен для конкурсного управляющего, т.е. все деньги перечисляются в некоторый фонд, который уже сам потом разбирается с выплатой пенсий и т.д. Однако был выбран второй вариант, поскольку предприятие посчитало, что несет ответственность за тех людей, которые работали на заводе, которые получали увечья и т.д. Поэтому предприятие потратило немного больше времени и усилий, но сделали так, что всем людям персонально выплатили

65

деньги из кассы. Не стали привлекать фонды, просто насчитали, что положено им по соответствующим методикам.

Другой вопрос, тоже социального плана и тоже связанный с нарушением действующего законодательства: когда-то начали строить дом и так и не достроили, т.е. были возведены только стены. Строился он не как жилой дом, а как административное здание, и на балансе "Русского дизеля" был оформлен как "незавершенка". На момент начала конкурсного производства в доме жили работники, которым дом был обещан администрацией. Эти люди вселились и сами достраивали дом,вставляли окна,двери. Аэтот дом даже не существовал, на бумаге его не было. Тогда предприятие предложило отдать его местным властям. Однако местные власти не согласились, сославшись на то, что дом нежилой и его юридически не существует. Парадокс: люди живут, а дом нежилой. Тогда завод пытался оформить его жилым, днако по имеющимся бумагам его никак нельзя было оформить. По бумагам один фундамент числится. Продать его тоже нельзя, людей же на улицу не выбросишь. Долго искали решение и нашли. Собрали всех жильцов дома и продали им то, что было на балансе, грубо говоря, за один доллар. Смысл был такой: завод передал им права, вы теперь этим владеете, дальше будете сами разбираться. Самое интересное, что кто-то написал в прокуратуру, и прокуратура пыталась это вменить заводу в вину, поскольку здесь существует некоторое нарушение законодательства, но, руководство завода считалао, что с точки зрения здравого смысла, не могло же оно способствовать выбрасыванию людей на улицу только из-за несовершенства нашего законодательства. Ну и имело из-за этого некоторые неприятности. Но, тем не менее, люди организовали что-то вроде кондоминиума и борются за свои права. Эти жильцы вкладывали личные деньги, достраивали что-то, и подходить к этому формально было бы, как считает руководство завода, по меньшей мере, некорректно.

Стратегические решения

Был сформирован Комитет кредиторов, в котором практически не было разногласий и который выдерживал общую стратегическую линию всей процедуры. Ситуация была такая: большинство членов комитета были представителями ФСФО. С одной стороны, казалось, что это неудобно для арбитражного управляющего – дополнительный контроль – но на деле это оказалось конструктивным сотрудничеством. Как правило, заводу указывали на ошибки, и это была по-настоящему ценная подсказка. А где нужна была поддержка, то получали соответствующее решение. Фактически удалось в рамках одного государственного органа аккумулировать те долги, которые были в разное время созданы "Русским дизелем" перед государством. Не только налоги, внебюджетные фонды, но и те кредиты, которые были выданы государством.

Практика в ряде случаев такова, что только ленивые не стараются использовать правоохранительные органы в банкротных процедурах для

66

решения каких-то своих вопросов. Грубо говоря, кто с кем «парится» и определяетрычаги воздействия,отмечает управляющий МихаилГончаров, тот по этим путям и начинает идти. Он приводит показательный пример для деятельности предприятия «Русский дизель»: « Дело касается одного объекта, который был продан еще на этапе внешнего управления некоей фирме. Небольшой объект, принадлежащий "Русскомудизелю". На этапе конкурсного производства выяснилось, что эта фирма не хочет платить по этому договору. Месяц, два проходит, полгода, мы пишем письма: давайте платить или расторгать договор. Никто не платит, мы расторгаем договор. Прибегает руководитель: что расторгли? Мы говорим: ну как же? Вы же не платите. А он (повторяюдословно): "мне мои юристысказали, что платитьне надо, все равно это будет твое." Ну и иди тогда к своим юристам, с ними разговаривай. Далее выставляем на торги этот дом, продаем другой фирме. Другая фирма покупает, вернее, объявляется покупателем. Мы начинаем длительные судебные процессы по выселению арендаторов – фирм, аффилированных с первым покупателем. В результате мы получаем жалобу в прокуратуру, в РУБОП, в УБЭП, где на нас заводятся дела. И самое интересное – мы получаем депутатский запросизкомитетапобезопасности, где пишется,что на "Русском дизеле" все разворовывается, все плохо. А цена вопроса относительно небольшая и достаточно меркантильная – одного жулика начали прижимать. В результате мы имеем всякие прокурорские проверки, несколько поручений Правительства разобраться с Русским дизелем, пишут справки ФСФО, Минэкономики, т.е. складывается интересная ситуация: из-за какого-то мелкого жулика начинает работать вся государственная машина. Это показательно. Результат мы получили такой: выиграли все суды по этому делу. И когда наши оппоненты поняли, что у них никаких ресурсов уже нет: ни депутатские запросы, ни поручения Правительства, ни правоохранительные наезды не срабатывают, они были вынуждены купить это здание немного на других условиях, потому что мы к тому времени уже проводили торги, цена на него повысилась. В результате конфликт был улажен: они получили, что хотели, а мы вынудили их заплатить. Хотя, конечно, все это не очень комфортно. Но, повторяю, я привел этот пример, потому что все сплошь и рядом происходит именно так.»

Основным спорным активом Русского дизеля был пакет акций, который удалось продать не с первого раза

Было несколько вариантов действий по этому пакету акций «Русского дизеля», но предприятие пошло по пути открытых торгов. Это, наверное, был единственно правильный путь, потому что любая прямая продажа по любой цене наверняка привела бы к конфликтам. Торги начали проводить где-то в сентябре 2000 года, а продали акции в мае 2001 года, т.е. при завершении конкурсного производства. Провели порядка пяти открытых торгов, и ни на одном из них не было ни одной конфликтной ситуации по отклонению заявки. Основной момент, связанный с акциями, – это взаимоотношения с таможней. ГП "Русский дизель" владел первоначально при создании общества

67

контрольным пакетом, т.е. 51%. Когда стали готовить к продаже этот пакет, выяснилась очень интересная вещь: оказалось, что примерно 16% из 51% по-настоящему не оплачены, т.е. оборудование, которое было внесено в Уставной капитал общества, не было растаможено, т.е. по закону его вносить было нельзя. И таможня начала его арестовывать. В результате некоторое время ушло на урегулирование споров с таможней, которые закончились тем, что из этих 16% завод отстоял около 12% .На эту сумму акции были признаны законными, но на 4% оборудование потеряли. В результате вместо контрольного пакета в 51% оказался неконтрольный – в 46%. Одно дело продавать контрольный пакет, и другое – большой, но неконтрольный.

В пользу федеральной собственности были переданы два памятника исторического и культурного значения

На балансе ГП были два здания – памятники федерального значения "Дом купца Лебедева" и "Дом Нобеля". Вокруг них все время тоже роилось много заинтерессованых лиц, желающих их купить: начиная с коммерсантов типа "Бекара", которые заинтересованы в организации бизнес-центров, до всевозможных российско-шведских и иных объединений, которые хотели забрать дом Нобеля. И, фактически, завод оказался перед дилеммой: что с этим делать. С одной стороны, если идти строго по закону, необходимо было выставлять эти здания на торги как имущество, ограниченное в обороте. При этом имущество, ограниченное в обороте, очень сложно продать, потому что не очень ясно, кто сможет быть покупателем (государство или госпредприятия). Тем не менее, заводом было объявлено о своем намерении и он вступил в дискуссию с местным питерским КУГИ. В конечном счете КУГИ занял следующую позицию: да, конечно, скорей всего завод прав (то есть юридически они не смогли доказать, что завод не имеет права продавать), но ни в коем случае нельзя создавать прецедент. На самом деле, понимая, что вырученные деньги пошли бы на погашение четвертой очереди, то есть государству, а это перекладывание из одного кармана в другой, и учитывая очень активную позицию местных властей, руководство завода решило пойти им на встречу. И в результате пустились опять если не на нарушения, то на нестандартную трактовку законов. То есть завод вынес этот вопрос на заседание Комитета кредиторов, который принял решение передать объекты КУГИ. Но самое интересное получилось дальше. Когда завод согласился отдать здания и заявил им, -- принимайте поскорее. Но тут оказалось, что они не умеют это принимать. Судебным решением зафиксировано, что они обязаны принять, и они несут теперь ответственность. Вопрос о том, кто должен принять эти здания и что с ними делать, КУГИ так и не решил. Это тоже один из парадоксов сегодняшней ситуации.

Отношения с Арбитражным судом

В целом отношения завода с Арбитражном судом складывались нормально.

68

Суд являл собой удивительное сочетание профессиональности и интеллигентности, что достаточно редкое явление. К сожалению, во многих регионах арбитражные суды ведут себя некорректно, грубо, принимают неадекватные решения, пляшут под дудку местных властей и т.п. Санкт-Петербург же оставляет вполне приятное впечатление, по-видимому, в силу культурных традиций.

Общая характеристика банкротства "Русского дизеля"

Здесь реализована схема так называемого "эффективного рентабельного банкротства". Этот термин ввел управляющий завода Михаил Гончаров, и сейчас он достаточно часто используется. Смысл в том, что банкротные процедуры должны быть направлены на то, чтобы сохранить основной бизнес предприятия-должника. И на "Русском дизеле" это проявилось наглядно, т.е. сначала была санация, потом наблюдение, потом внешнее управление. На этапе внешнего управления появились новые бизнесы, и на конкурсном производстве они перешли к эффективным собственникам. В результате мы имеем дваработающих предприятия, созданные на базе "Русского дизеля". Это ОАО "Русский дизель" во Всеволожске, который сегодня работает и имеет определенную перспективу, несмотря на виртуальные РКовские акции : "делать алюминий, не делать....". Второе производство – автомобильное ("Форд"). И, в принципе, еще один результат в том, что вредное производство вынесено из центра города.

(Из интервью управляющего завода «русский дизель» Михаила Гончарова)

Вопросы к кейсу:

•Что привело завод «Русский дизель» к банкротству?

•Как осуществлялась процедура конкурсного производства?

•Как осуществлялась продажа завода новым владельцам?

•Какие проблемы стояли в процессе арбитражного разбирательства?

•Насколько,наВашвзгляд,былисоблюденыправовыенормы процедуры банкротства?

•Как руководство завода соблюдало интересы своих работников?

Кейс Антикризисное управление в компании US AIRWAYS

Американская компания US Airways стала очередной жертвой кризиса мировых авиаперевозок, разразившегося после терактов11 сентября2001 года. Ей, как и многим другим авиакомпаниям, предстояло потратить значительную сумму на введение новых мер безопасности. В то же время, спрос на билеты продолжал падать.

Такая ситуация вынудила представителей американской национальной авиакомпании US Airways разработать план спасения фирмы, пострадавшей от мирового кризиса авиаперевозок.

69

выйти из кризиса. На реструктуризацию компании пошли 900 млн. долларов государственного кредита, а также деньги, сэкономленные на сокращении зарплат сотрудникам. Компания также получила 500 млн. долларов на поддержание текущей деятельности и реорганизацию бизнеса, а также инвестиции на 200 млн. долларов. При этом финансовые потери US Airways, седьмой по величине авиакомпании страны, составили в 2001 году 2,1 млрд. долларов США.Банкротство компании US Airways не означает ее краха.

Получив защиту от кредиторов, президент компании Дэвид Сигел отправил в бессрочный отпуск около пяти тысяч сотрудников. Из 49 тысяч человек, работавших в авиакомпании до терактов 11 сентября, на своих местах осталось 35 тысяч сотрудников. «Отпускники» перешли в разряд уволенных. На сокращениях персонала Дэвид Сигел останавливаться не стал. Следующим ходом стало уменьшение зарплатного фонда сотрудников на 1 млрд. долларов. Антикризисные меры Дэвида Сигела помогли US Airways год назад завершить процедуру банкротства и вернуться к работе.

US Airways оказалась единственной компанией, успешно завершившей процедуру банкротства и вернувшейся к нормальной работе, сократив затраты на 1,9 млрд. долл. в год и получив новое финансирование на 1,24 млрд. долл. - правительственный заем на сумму 1 млрд. долларов, а также инвестиции на сумму 240 млн. долларов от государственного пенсионного фонда Retirement Systems of Alabama, который, таким образом, превратился в крупнейшего акционера компании.

Оказавшись вновь в кризисной ситуации, US Airways собиралась подать иск по статье 7 федерального законодательства: ликвидация по причине невозможностипривлечьдополнительные инвестиции.Но в последний момент в компании решили, что статья 11 - о банкротстве - станет наиболее подходящей. Главные акционеры авиакомпании - Retirement Systems - даже надеются, что банкротство может спасти US Airways от ликвидации.

Таким образом, учитывается тот факт, что американское законодательство о банкротствах предусматривает, что компания, подавшая соответствующий иск, получает защиту от требований кредиторов на время реализации плана по оздоровлению бизнеса. И если компании удастся принять экстренные меры, то процедура ликвидации не коснется US Airways.

Вопросы к кейсу:

•Можете ли Вы дополнить перечень причин, вызвавших кризис компании US Airways?

•Какие еще авиакомпании, находящиеся в настоящее время в состоянии кризиса, Вам известны? Дайте характеристику их кризисного положения. Чем оно вызвано ?

•Какие меры по выведению авиакомпании US Airways Вы могли бы предложить?

71

КейсКризис Levi Strauss & Co

Спад на европейском рынке джинсовой одежды, наметившийся в последние годы, был обусловлен, обострившейся конкуренцией - наряду с развитием «исторических» брендов, появились демократичные джинсовые линии и стали активно продвигаться практически всеми премиумными дизайнерскими марками. В компании Levi Strauss & Co стали строить новую стратегию укрепления своих позиций - как наиболее продаваемый джинсовый бренд в мире.

Компания Levi Strauss & Со была создана в 1853 году иммигрантом из Баварии Леви Страуссом. Через 20 лет он запатентовал технологию пропитки, которая делала хлопковую ткань гораздо более прочной, превращая ее в деним (джинсовая ткань). С тех пор, по оценкам Levi Strauss & Со, компания продала во всем мире 3,5 млрд. пар своих знаменитых джинсов.

Levi's сегодня занимает первое место среди брендов джинсовой одежды в нескольких европейских странах: компания возглавляет этот перечень как в мужской, так и в женской джинсовой одежде во Франциии Италии, а на рынках Германии, Испании и Великобритании компания среди первых в мужской джинсовой одежде. Впервые за пять лет Levi Strauss & Co удалось увеличить свою долю среди покупателей-мужчин в возрасте от 11 до 24 лет, и впервые за восемь лет доля в премиумном сегменте женской джинсовой одежды остается стабильной.

В конце 1990-х годов джинсовый рынок испытывал глубокий спад. Причиной тому были:

•высокий уровень конкуренции, который был обусловлен не только развитием джинсовой темы в дизайнерских брендах, но изапуском узкосегментированных, нишевых джинсовых брендов -для экстремальных видов спорта или в спокойном городском стиле;

•конкурентами автоматически становились все компании -производители потребительских товаров, ориентированных на возрастную аудиторию 15 - 25 лет;

Сдругой стороны, высокая конкуренция в сегменте джинсовой одежды служила индикатором того, что джинсы в моде, что было положительным моментом. У Levi Strauss & Со было большое преимущество по сравнению с конкурентами, ведь весь мир до сих пор воспринимает Levi's как авторитетный, оригинальный джинсовый бренд.

Однако жесточайшая конкуренция на рынке одежды привела к финансовым затруднениям в компании. Пик доходов Levi Strauss & Со был отмечен в 1996 году, когда они составили 7,1 млрд. долларов. В течение последующих 8 лет ее прибыли неуклонно падали в борьбе с другими производителями до 4,1 млрд. долларов в 2004 году, к примеру, главным конкурентом Levi's является VF Corporation владеющей брендами Lee и

Wrangler.

72

•компания погрязла в долгах, общая сумма которых составляла около 2,2 млрд. долларов . В самый разгар кризиса в Levi's объявил об отставке финансовый директор компании Билл Чиассон;

•был допущен ряд ошибок в выплате налогов за 1998-1999 финансовый год. В связи с этим были выдвинули против компании обвинения в финансовых махинациях.

Кризис заставил компанию экономить на издержках и перенести производство в другие страны с более дешевой рабочей силой, в основном в Азию и Латинскую Америку. Главные фабрики Levi Strauss & Со были закрыты в США в 2002 году - в Блу-Ридже (шт. Джорджия), Сан-Франциско, Пауэлле (шт. Теннесси), а также три предприятия в Техасе. В 2003г. работу потеряли около 2 тыс. человек, занятых производством. В Канаде в марте 2004 года были закрыты 2 предприятия, и сокращены 1180 работников. В общей сложности с 1997 года Levi's закрыла 29 фабрик, уволив около 20 тыс. сотрудников6. В этих условиях руководство компании приняло решение сфокусироваться на маркетинге, а производством джинсовой одежды под знаменитым лейблом займутся сторонние производители по всему миру.

Важно было не только сохранить у потребителей ощущение авторитетности бренда, но и предложить рынку что-то новое, дабы доказать, что компания не остается в прошлом, а уверенно шагает в будущее, определяя его. Таким инновационным шагом стал запуск линии Levi's Engineered Jeans: первые эргономичные джинсы, смоделированные с точки зрения удобства в движении, внесли струю свежести, молодости и инноваций на рынок. Сегодня компания также придерживается философии инноваций, стараясь предлагать рынку новые решения в дизайне и продвижении продуктов.

Сегодня Levi's - это не только джинсы, но и «total look», то есть полный ассортимент повседневной одежды, включающий рубашки, футболки, брюки - наряду с продукцией из традиционного денима.

Все это - реализация новой стратегии поведения на европейском рынке, которую руководство начало внедрять в 2004 - 2005 годах. Эта стратегия развивается в четырех ключевых направлениях: контроль, бренд, логистика и рынок:

•Контроль предполагает введение программ по снижению издержек, контроль за оперативной деятельностью с тем, чтобысделать бизнес более прибыльным.

•Направление«бренд»подразумевает развитиеи репозиционирование ключевого бренда на европейском рынке -бренда Levi's.

•Направление «логистика» означает совершенствование системыпоставок.

•Под «рынком» предполагается адаптация общеевропейской бизнес-модели под локальные условия, учитывая специфику каждой отдельной страны.

Вусловиях быстроменяющейся рыночной ситуации компаниям просто необходимо адаптироваться к условиямрынка,втомчислеи засчетизмененийв

73

своей структуре. С целью совершенствования логистической системы была введена новая должность - вице-президент по улучшению бизнес-присутствия. В его обязанности входит обеспечение своевременной, быстрой, гибкой и недорогой доставки продукции потребителю. Этот человек отслеживает всю цепочку - от создания дизайна будущего изделия до момента получения продукта потребителем - и выявляет участки, которые могут быть упрощены и улучшены для достижения максимальной эффективности бизнес-процессов.

Руководство стало гораздо больше внимания уделять своевременности поставок и наиболее полному ассортиментному присутствию, а также потребностям отдельных рынков в конкретных продуктах - например, на итальянском и испанском рынках особой популярностью пользуется линия Levi's Engineered Jeans. Анализ ситуации позволяет корректировать локальную стратегию и более точно прогнозировать результат последующих шагов.

В Levi Strauss & Со значительно переработали стратегию продвиженияна локальные рынки. В России, например, для этого пришлось поменять саму форму присутствия на рынке - вместо собственного представительства продажами культовых джинсов теперь занимается эксклюзивный дистрибутор, подразделение «Джамилько» компании LVB.

Чтобы сохранить лидерство, компания собирается позиционироватьLevi's как премиумный бренд, одновременно отзывая с рынка линию более дешевой джинсовой одежды Levi's 580, которая была представлена около двух лет назад. Стратегия премиумизации подразумевает более инновационный крой, интересные решения в отделке готовых изделий -сегодня это ярко демонстрирует серия Levi's Blue. Репозиционирование ключевого бренда также означает построение более тесных взаимоотношений с клиентом, поэтому Levi Strauss & Со меняет свое поведение на рынке, перестает быть просто производственно-торговой компанией и осваивает философию ритейлера.

Основное внимание сосредоточивается на потребителе и основные усилия затрачиваются на то, чтобы выстроить тесную связь между покупателями и брендами. Достигается это, например, за счет значительных инвестиций в рекламу и маркетинг - расходы на рекламу за последние два года ежегодно растут на 25 - 34%. Помимо этого большое внимание уделяется построению эффективной системы дистрибуции, начиная от оформления магазинов и заканчивая ассортиментом продукции, чтобы покупатель мог составить представление не только о базовых продуктах, но и о новейших разработках фирмы.

Вопросы к кейсу:

•Что привело компанию Levi Strauss & Со к кризисной ситуации?

•Какие основные конкуренты компании Levi Strauss & Со?

•Какую антикризисную стратегию разработало руководство компании?

74

Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов

Eastman Kodak Company была создана в 1881 году в США изобретателем и банковским клерком Джорджем Истменом и бизнесменом Генри Стронгом. В 1888 году компания Истмена выпустила на рынок компактный фотоаппарат под маркой Kodak со слоганом "Вы нажимаете кнопкузатвора, а мы делаем все остальное". Последующая история компании Kodak - череда революционных изобретений, самое значительное из которыхцветная фотопленка. Сегодня Kodak - транснациональная корпорация с отделениями в 68 странах мира. Три основные направления бизнеса - производство пленки и аналоговой фототехники, цифрового кино- и фотооборудования и медицинского

оптического оборудования. Оборот Eastman Kodak Company в 2004 году составил $13,5 млрд.

Причины кризиса:

Внешние

•Мировой "цифровой" бум привел к тому, что цифровыми фотоаппаратами снимают практически все: студенты и офисные клерки, домохозяйки и путешественники.

•конкуренция (невыносимая) со стороны цифровой техники. 75% отснятых снимков во всем мире фотолюбители не распечатывают, а хранятввидефайлов - таковы данныеKodak.И,по мнениюбольшинства участников рынка, рынок фотопленки и дальше будет постоянно уменьшаться.Со временем основная частьоборотабудет приходиться на киностудии, которые используют цифровые технологии лишь на стадии постпродакшн, и медицинские предприятия, где пленка используется для рентгеновской съемки.

•Потребители перестали печатать фотографии из-за лени. Они не хотят идти куда-то, когда можно хранить и просматривать фото в компьютере.

внутренние

•В 2000 году все крупные производители пленочных фотоаппаратов и потребительской электроники заявили о планах массового производства "цифры", a Kodak упорно продолжал выпускать пленочную технику и расходные материалы для нее. В итоге с переходом на цифровые технологии компания опоздала, и последствия этого проявились почти сразу же.

Проявления кризиса:

- стремительноепадение спроса на плёночные фотоаппаратыи. соответственно, на расходные материалы к ним и плёнки;

75

-резкое снижение клиентов, желающих распечатать плёнки.

-В 2001 году выручка подразделения по работе с потребителями, куда входят все связанные с любительской фотографией направления, уменьшилась на 7%. К 2003 году корпорация зафиксировала снижение прибыли уже на 61% и оказалась на грани банкротства. Корпоративный долг Kodak достиг $3 млрд, рейтинговое агентство Standard & Poor's понизило долгосрочный кредитный рейтинг Kodak до самого низкого инвестиционного уровня. Финансовые аналитики начали сомневаться, что концерн расплатится с долгами.

Последствия кризиса:

•Фотогигант опомнился только осенью 2003 года и объявил, что пересматривает свои стратегические приоритеты в пользу цифровой фотографии. Тогда 70% всех доходов компания получала от реализации фотопленки и пленочного оборудования, и этот показатель было решено к 2006 году сократить до 40% за счет продаж цифровой техники.

•Потеря рыночной доли - топ-менеджеры Kodak признают, что на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером

•закрытие заводов и сокращение штатов на 25 тысяч человек, с целью экономии средствКомпании пришлось выплатить налоговым органам 900 млн. долларов (органы финансового контроля США считали, что Кодак существенно завышает расходы на реструктуризацию своего бизнеса и таким образом намеренно сокращает налогооблагаемую базу)

Пути выхода из кризиса:

предпринятые

Kodak укрепляет свои позиции в области бытовой электронной техники. Компания выступила с предложением за $35 млн. выкупить у мелких инвесторов все обыкновенные акции японского производителя цифровых камер Chinon Industries в дополнение к тем. которые на сегодняшний день уже принадлежат Kodak.

В 2004 году компания уволила примерно 15 тысяч своих сотрудников по всему миру, что составляет примерно 20 процентов от общего числа её работников, что обошлось ей в S 1,3 -1. 7 млрд. на выплату выходных пособий и ликвидацию активов. По оценкам, к 2007 г. такой шаг позволит компании снизить эксплуатационные затраты на $800 млн. - $1 млрд.

Компания Eastman Kodak Co. заключила соглашение с компанией Bolt, которая, является универсальной коммуникационной платформой для 15 - 24 летних клиентов. Соглашение заключено с целью развития совместных фотоуслуг с использованием программных приложений Kodak для увеличения, печати и хранения изображений. Подкрепленная инфраструктурой Kodak, компания Bolt будет использовать услугу Kodak Picture Ready, интегрированную загрузку изображения, увеличение, хранение и систему доставки для поддержки профильного оборудования своих

76

клиентов. Kodak такж'е будет слу.жить эксклюзивным провайдером цифровой печати.СовместнаяуслугастанетключевымнаправлениемдеятельностиBoltс инструментами обработки цифрового изображения, интегрированными посредством сайта.

От технологическипростыхрешений Kodak перешелк более слоленым и обратил в свою пользу интернет-технологии, развивая сервис онлайн-печати. Два года назад Kodak приобрел американский портал О-photo. основанный в середине 1990-х. Сайт был переименован в Kodak EasyShare Callery. Там фотолюбители могут хранить снимки в электронном виде. Сделав щелчок по любому из снимков, хранящихся на сервере, молено отправить его на печать или заказать в напечатанном виде с доставкой. Этот сервис сейчас доступен в Европе и США. а в России проходит тестовую обкатку.

планируемые

В компании надеются, что ее богатый опыт в области сбыта широкого спектра оборудования для обработки цифровых изображений обеспечит Kodak преимущество перед конкурентами в производстве принтеров и бумаги, а также в предоставлении услуг по онлайновому архивированию изображений, полученных с помощью цифровых фотокамер.

По мнению экспертов, темпы роста рынка цифровых фотоаппаратов существенно снизятся из-за успешного продвижения так называемых камерофонов - мобильников с встроенными фотокамерами. О замедлении роста цифрового фоторынка еще в начале 2005 года предупреждала Японская ассоциация производителей фототехники. Так, если с 2003-го по 2004 год общемировой рынок вырос на 37.7%. то в текущем году -только на 21%

На рынке цифровой фототехники Kodak не обладает никакими преимуществами - не случайно здесь она далеко не всегда оказывается лидером. В России Kodak, по данным дистрибуторов, занимает лишь 5-6% рынка и сильно отстает от лидеров - Canon (25-30%), Olympus (20%). Nikon и Sony (у каждого по 11-13%). Даже топ-менеджеры Kodak признают, что и на мировом рынке компании уже никогда не стать лидером. Единственный шанс для компании - возродить умерший рынок фотопечати. Так, в Kodak считают, что в будущем потребители начнут печатать и с сотовых телефонов, и фотогигант совместно с Nokia и Motorola разработал программное обеспечение для мобильников, которое позволяет обрабатывать снимки на экране телефона и отправлять их на печать по беспроводной связи. Услуга пока непопулярна, поскольку лишь несколько моделей позволяют добиться качественного изображения стандартного формата 1 0 x 1 5 см.

Kodak намерен поторопить развитие событий. Менеджер по связям с общественностью центрального офиса Kodak Дэвид Касснофф заявил, что в перспективе компания собирается сама выпустить новое цифровое устройство

– гибрид мобильного телефона и полноценной фотокамеры, которая позволит печатать качественные снимки.

77

Вопросы к кейсу:

•Можно ли успешно работать на рынке печатания фотографий на фотобумаге?

•Какую роль играет научно-технический прогресс в антикризисном управлении?

•Можно ли компании производить один и тот же товар длительное время, игнорируя научно-технический прогресс, и не испытывать кризиса?

•Используя структуру данного кейса, дайте анализ кризисной ситуации компании (зарубежной или отечественной ) по Вашему выбору.

Кейс Составляем антикризисный план (Материал для деловой игры)

1. Кондитерская промышленность Российской Федерации

1.1. Общие сведения

По состояниюна 1995 год, в России насчитывалосьоколо 120 кондитерских предприятий, выпуск продукции на которых составлял приблизительно 1,3 млн. тонн в год. Годовой выпуск кондитерской продукции, составивший 2,8 млн. тонн в 1990 году, год от года сокращался и в 1995 году находился только 48% от максимального уровня. Коэффициент загруженности оборудования, составлявший 98% в 1990 г., сегодня снижался, опустившись до уровня 47% в 1995 г. Период до 1990 г. характеризовался большим превышением спроса над предложением, поэтому проводилось постоянное увеличение объемов выпускаемой продукции и производственного потенциала.

1.2. Проблемы, существующие в кондитерской отрасли в целом

1.2.1. Устаревание оборудования

В результате перехода от планового хозяйства к рыночной экономике традиционно существовавшее финансирование капиталовложений в оборудование со стороны центрального правительства прекратилось.

Особо сильному отрицательному воздействию подверглась кондитерская промышленность, и, как результат, обновление оборудования виней проводится с запозданием. По состоянию на 1993 год только о 15% всего оборудования можно было сказать, что оно соответствует международным стандартам. При этом более 50% оборудования подлежало обновлению в связи с устареванием.

78

1.4.Особенности кондитерской продукции по категориям

1.4.1.Наименование различных видов продукции

Самой значительной особенностью предприятий кондитерской промышленности России является то, что, несмотря на сравнительно небольшие размеры предприятий, они выпускают товары чрезвычайно широкого ассортимента (свыше 5 тыс. наименований). В противоположность этому "Марс", "Нестле" производят более ограниченный ассортимент, концентрируют на них свой маркетинг и рекламную деятельность и, таким образом, расширяют продажи по всему миру. До настоящего времени в России не было предприятий, которые использовали бы такую стратегию.

1.4.2. Размеры сокращения производства по различным видам продукции

С 1990 года производство и продажи кондитерской продукции в России в целом значительно сократились. Однако размеры сокращения сильно разнятся в зависимости от вида продукции. Неизбежно самому большому сокращению подверглись такие традиционные российские кондитерскиеизделия,как бисквитыикексы,пирожные,тортыи восточные сладости: их стали выпускать более чем на 90% меньше. С другой стороны, кондитерские изделия западного типа – шоколад, глазурованные леденцы, карамель – испытали сравнительно небольшое сокращение. При этом производство шоколада сократилось меньше всего: за пять лет с 1990 по 1995 гг. всего на 2%.

80

2. 2. Организация, состав руководства, трудовой коллектив

2.2.1. Организация

Шоколадная фабрика "Новосибирская" – предприятие, которое можно отнести к категории средних и малых, расположенное в г. Новосибирске Новосибирской области Российской Федерации. Трудовой коллектив насчитывает 800 человек. Фабрика основана в 1942 г., в 1992 г. была приватизирована в форме акционерного предприятия закрытого типа.

Все годы деятельности, включая период государственной формы правления, фабрика специализировалась на производстве и реализации шоколада, конфет и прочей смежной продукции в масштабах города Новосибирска и Новосибирской области. Сразу после приватизации – в период с 1992 по 1994 гг. – уровень реализации производственных

82

мощностей фабрики был близок к 100%, однако в силу целого ряда социально-экономических причин, торговый оборот снизился до минимума, из-за чего в течение последних 3-х лет пр едприятие было вынуждено функционировать лишь на 50% своего потенциала. Падение энтузиазма в цехах, а также ухудшение системы денежного обращения привели к общему снижению трудовой морали, когда оплата закупаемого сырья и погашение торговых сделок стали частично производиться не деньгами, а натуральной продукцией. У характерной для российских предприятий проблемы – хронической нехватки оборотных денежных средств – разрешения в ближайшее время не предвиделось.

Столкнувшись с ситуацией, когда резко ухудшились условия, как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования в управлении производством, Шоколадная фабрика "Новосибирская" рассмотрела несколько проектов своей реорганизации, включая, в частности, план реконструкции предприятия своими силами. В итоге наиболее оптимальным был признан путь реструктурирования под началом финансово-промышленной группы из Москвы. В июле 1997 г. крупное кондитерское объединение "Бабаевское" с генеральным отделением в Москве, принимает участие во внеочередном Собрании акционеров фабрики, выкупает контрольный пакет, состоящий из 51% всех акций предприятия и официально признается компанией-учредителем Шоколадной фабрики "Новосибирская". Нельзя забывать о присутствии в данной ситуации "Инкомбанка". А это означает, что, став дочерней компанией "Бабаевского", ШФН получила мощную поддержку со стороны "Инкомбанка".

Широко известно, что крупнейшие российские банки получают огромную власть над финансируемым ими производством; при этом каждый банк, обладающий властью, продолжает пускать все более глубокие корни в какой-то отдельной промышленной отрасли. Но даже среди этих банков "Инкомбанк" выделяется своей уникальной стратегией. Несмотря на то, что в России его кредитно-финансовая активность направлена на поддержку тяжелой промышленности, включая энергетику. "Инкомбанк" также проявляет интерес и к производителям потребительских товаров – продуктов питания.

В разработке успешного плана реструктурирования ШФН огромную роль играет не только детальное изучение всех проблем самой фабрики, но и, в огромной степени, - тот факт, что в дальнейшем развитии этого предприятия примут участие компания-учредитель ОАО "Бабаевское" и стоящий за ним "Инкомбанк", поэтому никак нельзя выпускать из сферы внимания долгосрочную производственную стратегию и кредитно-финансовую программу всей группы "Бабаевское" в целом.

83

2.2.1.1. Процесс приватизации ШФН

Приватизация ШФН проводилась следующими этапами:

а) выплатой Государственному Имущественному Фонду 5.496.000 рублей;

б) распределением акций по ваучерной системе между работниками предприятия.

Сразу после приватизации все акции находились во владении частных лиц (работников предприятия), но впоследствии часть акций отошла во владение юридических лиц, а еще часть превратилась в самостоятельные (кассовые) акции фирмы.

2.2.1.2. Этапы поглощения ШФН "Бабаевским"

"Бабаевское" выкупает акции бывших членов Правления плюс собственные (кассовые)акциипредприятия,чтовместесоставляетболее20%всехакций, после чего откупает еще 30%акций участных владельцев – и, набрав, таким образом, контрольный пакет, получает право управления предприятием.

2.2.1.3. Превращение "Бабаевского" в холдинговую компанию и влияние этого процесса на ШФН

1 марта 1998 г. предприятие "Бабаевское" трансформировалось в холдинговую компанию, владеющую акциями 5-ти шоколадных фабрик и 15-ти торговых фирм. Эта акция недвусмысленно подтвердила решимость предприятия сформировать пищевой концерн, крупнейший под началом "Инкомбанка" и мощнейший среди ему подобных в России. Примечательно, что в то время как Япония только начала предпринимать принципиальные шаги по организации холдинговых структур, - в России, где диктатура финансовых олигархий остается очень сильна, предприятия уже создают подобные структуры по американскому образцу и, лавируя между законами старой и новой экономических систем, прилагают яростные усилия для укрепления своей конкурентоспособности на мировом рынке.

Хотя превращение "Бабаевского" в холдинговую компанию не окажет непосредственного влияния на планы реструктурирования ШФН, - оно, тем не менее, существенно изменит юридический статус фабрики в рамках российского Закона о Предпринимательстве и Акционерных обществах.

Поскольку акции всех предприятий группы "Бабаевское" подлежат "обмену" на холдинговые акции, по окончании этого "обмена" акции ШФН перестанут существовать. Совладельцы ЗАО ШФН станут теперь владельцами акций ОАО "Бабаевское", в течение года произойдет подписка на новые акции, и после этого станет возможна легальная распродажа акций по их текущей рыночной стоимости.

85

больше числа мужчин. Динамика изменения числа сотрудников за последние 5 лет показывает, что за исключением 1995 года, когда произошло некоторое уменьшение штата, в остальное время отмечается тенденция к его росту. И это происходит несмотря на то, что производство сократилось почти наполовину по причине плохих результатов сбыта. В отношении состава персонала можно указать на следующие особенности:

(1)в профессиональном составе попрежнему высока доля рабочих, на которых приходится около 80% общей численности персонала. Число инженерных работников несколько сократилось ввиду того, что часть из них оставила работу в 1994-95 гг., однако их число снова увеличилось в 1996, а затем значительно возросло в 1997 г. Впрочем, из-за того, что система производства не претерпевала изменений, число инженерных работников, занятых на производстве, последние 5 лет не меняется. Увеличилось же число инженерных работников, занятых в отделах сбыта и управления. В 1997 г. доля инженерных работников увеличилась с 9% (в 1996 г.) до 12%. Остальные 10% приходятся на администрацию – сотрудников в ранге начальника отдела и выше и прочий персонал;

(2)среди структурных подразделений предприятия значительная часть персонала приходится на производственный отдел, где занято примерно 70% работников. На отдел сбыта приходится крайне малая часть персонала, всего лишь 2% в 1993-96 гг. К 1997 г. число сотрудников отдела, прежде всего инженерных сотрудников, увеличилось вдвое, однако и при этом оно составило всего 5%. Число сотрудников, занятых управлением производства, равно примерно 20% от их общего числа;

(3)производственный отдел почти полностью состоит из рабочих. В отделе сбыта в 1993-96 гг. было больше половины рабочих, однако в 1997 г. число инженерных работников, составлявшее до этого примерно 40%, выросло до 60%, что свидетельствует о качественных переменах.

Средняя заработная плата руководящего сотрудника (с учетом премий) равна независимо от поля 3800 рублям (прим. 84000 иен.), инженерного работника – 2200 рублей (прим. 48000 иен), для рабочих она равна 1500 рублям (прим. 33000 иенам) в случае мужчин и 1200 рублям (прим. 26000 иенам) в случае женщин. В России существует система выплаты надбавок в виде премиальных, которые рассчитываются на основе ставки и ежемесячно проводимой профессиональной аттестации и не превышают 50% заработной платы (кроме некоторых исключительных случаев). С 21 марта 1998 г. усиливается увязка результатов работы с получением премии. Так, прежде всего в отделах сбыта и управления больше оценивается вклад сотрудника в выполнение плана, нежели прилежность его работы. Вычетов из зарплаты не бывает, но имеют место случаи, когда сотрудники не получают премий. Динамика изменения размера заработной платы показывает замедление ее роста с каждым годом. Так, в 1994 г. зарплата

87

увеличилась в 4 раза по сравнению с предыдущим годом. в 1995 г. – в 2,3 раза, в 1996 г. – на 72%, а в 1997 г. – на 4%. Укажем также, что общие выплаты по зарплатам составили в 1997 г. 18,5% выручки предприятия.

2.3. Финансовый анализ

2.3.1.Исходные условия финансового анализа

Финансовая отчетность ШФН составлена исходя из российских бухгалтерских стандартов, действовавших на момент составления. В целях сравнительного анализа на основе усредненных финансовых показателей японских кондитерских компаний (11 компаний, зарегистрированных на Токийской фондовой бирже) финансовая отчетность ШФН была частично подкорректирована в соответствии с японскими стандартами.

Данная корректировка производилась только в отношении существенных расхождений, могущих повлиять на результаты финансового анализа, и не представляла собой строгой бухгалтерской процедуры исправлений. Отчетность до 1996 года не корректировалась по соображениям произошедших изменений в хозяйственной ситуации и эффективности затрат на такую корректировку.

Для сравнения использовались усредненные данные по состоянию на март 1996 года по 11 кондитерским компаниям, зарегистрированным на Токийской фондовой бирже. Данные по японским компаниям рассчитаны исходя из курса 1 рубль = 23 иен.

2.3.2Анализ прибыльности

2.3.2.1.Доходность капитала

С точки зрения новых инвесторов, наиболее важным показателем является коэффициент доходности собственного капитала (Return on Equity: ROE). Доходность собственного капитала японских компаний традиционно низка по международным меркам. Особенно в результате застоя в экономике и сокращения потребления сахара населением в последние годы наблюдается уменьшение прибылей компании, и в марте 1996 коэффициент доходности собственного капитала составил 3,11%. Тем не менее, аналогичный показатель ШФН за 1997 год ниже средней доходности капитала японских компаний более чем в три раза – всего лишь 0,93%.

2.3.2.2. Норма прибыли

88

Тем не менее, норма текущей прибыли от финансово-хозяйственной деятельности в ШФН составляет 8,03%, что гораздо выше японского показателя 2,75%. Норма прибыли от основной деятельности в ШФН также более чем в три раза превышает японскую – 8,39% против 2,39%.

Причиной низкой доходности на уровне чистой прибыли, несмотря на высокую доходность вплоть до стадии прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, являются убытки от реализации внеоборотных активов, уплата процентов по просроченной задолженности и уплата налога на прибыль предприятий и организаций за прошлые годы. Поскольку данные причины уже прекратили существование, можно начиная со следующего финансового года ожидать улучшения доходности.

2.3.2.3. Коэффициент оборачиваемости капитала 2.3.2.3.1.Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов.

С другой стороны, коэффициент и период оборачиваемости активов

значительно уступает среднему показателю японских предприятий. В том числекоэффициентоборачиваемостиосновныхсредствсоставляет2,27,что более чем в половину меньше японского показателя –2,87.

Это означает, что ШФН держит у себя почти двухмесячный запас продукции.

2.3.2.3.2.Коэффициент оборачиваемости основных средств.

Анализ причин снижения коэффициента оборачиваемости основных средств показывает, что чрезвычайно негативное влияние оказывает счет незавершенного строительства. Доля счета незавершенного строительства в совокупных активах (т.е. коэффициент незавершенного строительства) в среднем по японским компаниям составляет всего лишь 0,90%, тогда как на ШФН – целых 48,27%.

Счет незавершенного строительства жизненно необходим для расширения производства, однако сам по себе он не приносит никаких доходов, поэтому необходимо по возможности соблюдать его низкий коэффициент. Можно легко предположить, что счет незавершенного строительства. составляющий 48,27% совокупных активов, снижает их эффективность. Например, если рассчитать норму прибыли от основной деятельности на задействованный капитал, являющуюся показателем доходности с учетом только тех активов, которые задействованы в процессе производства, то ШФН имеет высокий показатель – 15,34% по сравнению с 4,34% в среднем по японским компаниям.

Кроме того, коэффициент оборачиваемости совокупных активов без учета незавершенного строительства составляет в ШФН 1,78, что намного превосходит японский показатель – 1,22.

89

чем в среднем по японским компаниям – 61,11%. В производстве шоколада материально-сырьевые затраты составляют львиную долю переменных затрат, в результате чего предельная норма прибыли ШФН (46,20%) также выше, чем в японских компаниях (41,99%). График точки безубыточности ШФН приведен на стр. 2-3.

По результатам данного анализа, физический объем продаж, при котором достигается равновесие прибылей и убытков от основной деятельности ШФН, составляет 3899 тонн, что означает выручку (и, соответственно, затраты) в объеме 74 176 000 рублей на момент сбора исходных данных. Таким образом, данная цифра по своей сути является минимальным уровнем, который ШФН должна поддерживать. Однако, учитывая нестабильность хозяйственной конъюнктуры, в условиях которой приходится действовать компании, следует осознавать, что данная точка безубыточности находится в опасной зоне. В частности, как было отражено в п. 2.3.3 "Анализ устойчивости№, с точки зрения движения денежных средств объем производства и сбыта в 1997 году является минимальным уровнем, необходимым для выживания предприятия.

2.3.4.2.Рекламно-пропагандистские расходы и расходы на НИОКР Весьма важным выводом анализа затрат является то, что сумма

рекламно-пропагандистских расходов и расходов на НИОКР слишком мала. Доля рекламно-пропагандистских расходов и расходов в выручке от реализации японских компаний составляет в среднем 3,13%, а в ШФН – только 0,05%. Как отмечено в главе 2.6 "Маркетинг" настоящего отчета, важнейшей текущей проблемой ШФН является недостаточно активная маркетинговая деятельность.

О расходах на НИОКР можно сказать то же самое. Их доля выручке от реализации японских компаний составляет в среднем 0,73%, а в ШФН – только 0,04%, что в 18 с лишним раз меньше.

2.3.4.Анализ добавленной стоимости

Основным показателем эффективности производства добавленной стоимости является сумма добавленной стоимости в расчете на 1 работника (т.е. производительность труда). Этот показатель на японских предприятиях составляет в среднем 524 696 руб., а на ШФН в 12 раз меньше, всего лишь 42 728 руб. Производительность труда, определяя долгосрочный потенциал роста предприятия, также представляет собой потолок уровня доходов работников.

2.3.5.Анализ затрат на оплату труда

91

Сточки зрения затрат, важным показателем является доля затрат на оплату труда в выручке от реализации, т.е. коэффициент оплаты труда. На японских предприятиях данный показатель в последние годы растет и достиг 22,5%, в то время как на ШФН он держится на низком уровне в 17,19%.(Темнеменее,невозможно судитьо наличииизбытка рабочей силы на ШФН исключительно на основе данного коэффициента).

Сдругой стороны, абсолютная сумма затрат на оплату труда 1 работника на японских предприятиях составляет 373 826 руб., а на ШФН – 18 153 руб. Безусловно, такая разница сказывается на расхождении в коэффициентах оплаты труда, однако ее влияние невелико (тогда как затраты на оплату труда различаются в 21 раз, коэффициент оплаты труда различается всего в

1,3 раза).

Рисунок 2-3-1 График точки безубыточности

2.4. Оценка технического уровня предприятия

Приходится констатировать, что и здание завода и вспомогательное оборудование и производственные станки за прошедшие 15-20 лет значительно устарели с точки зрения происходящего сейчас в мире бурного технического прогресса. Следовательно, для основательной организации

92

производства кондитерских изделий необходимо осуществить обновление и модернизацию оборудования предприятия. Однако этому должны предшествовать детально выработанные планы, а планы по оборудованию должны, естественно, опираться на маркетинговые исследования и планы сбыта продукции.

Ассортимент выпускаемой в настоящее время продукции состоит из 3 основных ее видов – шоколадных изделий, основную часть которых составляют шоколадные конфеты, мармелада, а также зефира, то есть суфле, высушенного таким образом, чтобы его поверхность стала несколько тверже. Основную часть номенклатуры составляет продукция, производимая с использованием шоколада, то есть кондитерские изделия на шоколадной основе. Таким образом, компания самостоятельно производит шоколад из какао-бобов. Мы постоянно чувствовали стремление компании к своему развитию именно в качестве производителя шоколада.

Хотя на предприятии имеется, естественно, достаточный технический уровень по выпуску собственного шоколада (вторичной переработке), количество видов конечной продукции пока весьма незначительно. В дальнейшем для успеха на рынке стремящемся к резкому росту, необходимо будет овладевать технологией выпуска разнообразной продукции. С другой стороны, в настоящее время плиточный шоколад пользуется по-прежнему большой популярностью.

2.4.1. Производственная технология

2.4.1.1.1 Шоколад

Имеется полный набор оборудования для вторичной переработки шоколада – машина предварительной очистки какао-бобов, дробильно-очистительная машина, обжарочная установка, ударная мельница, пятивалковая мельница, установка Конти и т.п., составляющие основу производства на АО "Новосибирская". Имеются также и какао-масло прессы, позволяющие производить какао-масло и какао.

Значительная часть станков была выпущена в первой половине 80-х годов. С того времени прошло примерно 15 лет, что означает и продолжительный опыт работы с оборудованием, и отсутствие проблем в плане навыков выпуска шоколадной продукции. Хотя часть оборудования выпущена в Москве, много также оборудования немецкого производства, прежде всего производства компании "Нагма". Станки "Нагма" широко используются и в Японии, являясь вполне подходящими для выпуска шоколада.

Далее рассматриваются не столько технологии как таковые, сколько общие тенденции.

1) Ассортимент шоколадной продукции предприятия состоит почти полностью из темного (сладкого) шоколада, доля молочного шоколада незначительна, а различные шоколадные ассорти состоят полностью из одинаковых видов шоколада. Представляется, что дело скорее состоит в

93

значительных расходах на закупки сырья, себестоимости производства и оборудования, которые потребуются при внедрении новой продукции.

2) Несколько грубая зернистость.

В принципе, грубая зернистость объясняется недостаточным перемолом на пятивалковой мельнице, не позволяющим в достаточной степени измельчить частички. С другой стороны, если предположить, что грубый перемол является, напротив, "Изюминкой" этой продукции, то нужно констатировать, что и в Японии степень перемола отличается в некоторой степени в зависимости от производителя.

2.4.1.2 Различные шоколадные конфеты (продукция третичной переработки

В принципе, существует 4-5 способов использования (переработки) шоколада: выпуск изделий посредством заливки (плиточный шоколад), выпуск изделий с шоколадным покрытием (с использованием заливки, создается внешний корпус и добавляется съедобная начинка), выпуск глазированных изделий (изделия с покрытием), изделия с вращательным нанесением шоколада (с использованием повторного основания производится нанесение шоколада на съедобную начинку в соответствии с ее формой, создавая объемное по форме изделие), выпуск изделий типа Эриксон (создается шоколадная сердцевина, на которую наноситсясахарная глазурь). Однако на АО "Новосибирская" массово производится только глазированная продукция. Имеется 4 линии по ее выпуску, 17 заверточных автоматов. Завертывание прямоугольных изделий в алюминиевую фольгу производится в едином производственном цикле Предприятием также приобретен 1 автомат для завертки популярным в настоящее время средироссийских покупателей методом,когда с обеих сторон оставляются уголки, которые приятно брать в руки (играть). Таким образом, предпринимаются попытки повысить качество завертывания изделий и их упаковок.

2.4.1.2-1 Начинки

Ниже приведена общая классификация начинок изделий с шоколадной глазурью. Изменение вкуса той или иной начинки позволяет сделать продукцию весьма разнообразной.

2.4.1.2-II Наливные конфеты

На предприятии нет оборудования для производства наливных конфет, однако

94

на нем производят наливные шоколадные изделия вручную. На этихоперациях занято примерно 5 работниц. Они производят незначительную в количественном отношении продукцию. Однако ввиду ручного характера этой работы с ней можно справиться только при правильном понимании работы и владения соответствующими навыками.

2.4.1.2-III Шоколадные вафли

Шоколадные вафли представляют собой один из видов глазированной шоколадной продукции. Их сборка и нарзека также производится вручную ( 4 работницы). Хотя эти операции также можно автоматизировать. Их производство остается на нынешнем уровне в соответствии с объемом сбыта так же, как в случае с наливными конфетами.

Рассмотрение ассортимента шоколадной продукции показывает, что он, безпреувеличения,полностьюсостоитизглазированныхизделий.Ощущается, чтонесмотрянаналичиетехникииоборудованиядляпроизводствасобственно шоколада ( вторичной переработки) производится недостаточное количество видов переработанной продукции. Имеются кроме того случаи, когда предприятие несмотря на владение навыками выпуска продукции не имеет соответствующего оборудования. Так, практически не выпускаются изделия, получаемые посредством вращательного нанесения глазури вокруг начинки. Для выпуска таких изделий техника, как в смысле оборудования. так и в смысле технологии переработки, треюуется больше всего.

2.4.1.3. Мармелад и зефир

Хотя это и не тот вид продукции, который нуждается в какой -то специальной технической аттестации, тем не менее, в производственном плане бросилась в глаза большая задействованность персонала на этих операциях.

2.4.2Производственный контроль (организация производства на месте)

2.4.2.1. Контроль качества

Имеется отдел контроля качества, в котором работает 5 работниц. Кроме того, еще 4 работницы следят за качеством продукции, постоянно находясь на производственных линиях.

Так как имеются пособия, где указаны различные объекты контроля каждого из видов готовой продукции – шоколада, мармелада и зефира. На основании этих положений производится регулярный контроль.

2.4.2.2. Обслуживание и ремонт оборудования

Полагаем, что контроль организован в соответствии с масштабами производства, однако считаем его не совсем удовлетворительным в

95

следующих отношениях.

□ Продукция

Условия хранения на складе также были ненадлежащими.

•Хотя и имелась натянутая сетка для предотвращения попадания вредных насекомых, она не всегда была в надлежащем состоянии. Данное замечание касается не только склада, но и всего завода в целом.

•Продукция в беспорядке была нагромождена на полу.

□Сырье

•В месте хранения сырья на заводе не было достаточного порядка.

□Расходные, вспомогательные материалы и т.п.

•Отдельно на заводе имеется склад материалов, который хорошо организован с точки зрения доставки необходимых предметов на производство.

В принципе, среди материалов имелось много посторонних предметов, приставших предметов и примесей, которых не должно быть.

2.4.3. Санитарный контроль

Самым неблагоприятным в АО "Новосибирская" был именно этот пункт. Конечно, ничего не поделать с тем, что и здание, и, следовательно, оборудование старое.

Ознакомление с мужским туалетом в конторе завода позволяет представить себе и все остальное. Безобразное состояние туалета контрастировало с порядком в конторе и других помещениях. Неестественным и труднопостижимым представляется сам этот контраст.

На самом производстве организованы сетки, предотвращающие попадание насекомых, на входе в цеха имеется "воздушный душ" и другие приспособления.

2.5. Производство, сбыт, обеспечение сырьем, транспортировка

Валютный кризис и инфляция, вызванные распадом Советского Союза, и обусловленные ими сложности в получении импортного сырья привели к распаду системы производства и непосредственной продажи продукции ее производителями и преобладанию импортной шоколадной продукции.

Кроме того, произошло изменение отношения потребителей к кондитерским изделиям – к их оценке собственно по вкусу добавилась оценка по внешнему виду, вызванная большей привлекательностью красиво упакованной западной продукции по сравнению с продававшимися на вес российскими кондитерскими изделиями. Это привело к значительным переменам в сфере производства кондитерских изделий в России.

После стабилизации инфляции и системы производства начиная с 1996 г. происходит возврат к представлению россиян о том, что лучшими являются кондитерские изделия с "русским вкусом", что привело к постепенному возрождению местной продукции.

Конкуренция с импортной продукцией привела, в свою очередь, к тому, что

96

больше внимания стало уделяться внешней ее привлекательности, и способствовало увеличению добавочной стоимости за счет дизайна продукции, ее расположения, упаковки и т.д.

Эти тенденции коснулись и АО "Новосибирская". Так, если раньше почти вся продукция продавалась на вес, то в настоящее время 25% ее продается в упаковках.

Наступление крупного зарубежного и отечественного капитала привело к тому, что и АО "Новосибирская" стала внедрять продукцию, продающуюся на территории всей страны. В новых условиях малые и средние производители стоят перед выбором дальнейшего направления своей деятельности – или повышать рациональность производства за счет попадания под эгиду крупных производителей или стремиться к превращению в компании с ярко выраженной региональной спецификой, выпускающих характерную только для своего региона продукцию.

2.5.1.Производство и сбыт

2.5.1.1Продукция

(1)Шоколадные конфеты (производственная мощность – 9147 тонн в год). Продукция (суммарная производственная мощность – 10518 тонн в год). Всего 69 наименований продукции – конфеты с шоколадной глазурью, ириски и т.д.

(2)Мармелад (производственная мощность – 596 тонн в год)

Всего 3 вида различной мармеладной продукции.

(3)Зефир (производственная мощность – 775 тонн в год). 2 вида продукции типа суфле.

Коэффициент загрузки оборудования в 1997 г. составил 46% для шоколадных конфет, 31% для мармелада, 53% для зефира, что свидетельствует о значительном спаде коэффициента загрузки оборудования по производству шоколадных конфет и мармелада по сравнению с 1995 г.

Так как объемы производства практически соответствуют объемам сбыта, и не было значительных перебоев в работе оборудования, снижение коэффициента загрузки оборудования следует рассматривать, как следствие корректировки объемов производства в связи со снижением объемов сбыта.

Его причины состоят в следующем:

(1) Сокращение объемов сбыта:

•в условиях товарного дефицита 1992 и 1993 годов достаточно было всего лишь выпустить какую-либо продукцию, чтобы она нашла своего покупателя. Однако с исчезновением дефицита и увеличением импорта западной продукции резко усилилась конкуренция, а сбывать продукцию стало чрезвычайно сложно;

97

•в период с декабря 1996 г по июнь 1997 г. были потеряны основные покупатели. Одновременно АО "Новосибирская" были утрачены имевшиеся у нее до тех пор рынки сбыта;

•этот период времени приходился, кроме того, на момент, непосредственно предшествовавший вступлению в группу АО "Бабаевское";

•данный период времени являлся также резким переходным периодом на пути к свободной конкуренции. Обновление продукции и разработка новых видов продукции на АО "Новосибирская" шли с опозданием;

•не были надлежащим образом организованы каналы сбыта и транспортировки продукции

(2)Почти все оборудование АО "Новосибирская" было выпущено компанией "Нагема" бывшей Германской Демократической

Республики.

Ввиду того, что с момента внедрения оборудования прошло уже около 30 лет, его амортизация завершена. Однако производительность оборудования чрезвычайно низкая.

2.5.1.2 Настоящая схема организации сбыта

(1) Регионы сбыта.

Первая группа регионов: Новосибирск, Томск, Барнаул, Кемерово. Вторая группа регионов: Иркутск, Красноярск, Казахстан.

(2) Городские магазины, находящиеся в прямом подчинении АО "Новосибирская".

В настоящее время АО "Новосибирская" имеет 3 магазина, находящихся в его непосредственном подчинении. В дальнейшем их число будет увеличиваться. Почти весь ассортимент представляет собой продаваемые на вес конфеты и шоколадные изделия, различная цена которых примерно на 10% меньше, чем на аналогичную продукцию предприятия, реализуемую в других магазинах.

(3) Продажа крупным магазинам и универсамам.

Прилагаются усилия для того, чтобы ту продукцию, которая реализовывалась раньше через оптовые торговые организации, продавать напрямую и понижать тем самым себестоимость.

При этом планируется использование торговых площадей в крупных магазинах.

(Посещение универсама).

Примерно ¼ площади торгового зала была занята продукцией АО "Новосибирская", то есть, достаточная для нее площадь в принципе имеется. Количественно соотношение иностранных и отечественных наименований продукции было равно 4:6, что говорит о заметном восстановлении позиций отечественной продукции. Кроме того, мы обратили внимание на наличие в продаже шоколадных ассорти АО "Бабаевское", то есть на факт ее конкуренции с АО "Новосибирская" по одной и той же номенклатуре

98

продукции.

(4) Продажа оптовым торговым организациям.

Продажа оптовым торговым организациям ведется в следующих регионах: Новосибирская область и соседние города – Томск, Барнаул, Кемерово.

(5)Продажа специальным торговым организациям других регионов.

Вотношении (4) и (5) следует указать на неорганизованность в настоящее время каналов сбыта. Наряду с торговлей через торговые организации ведется и прямая розничная торговля. Это создает многочисленные проблемы в управлении и организации поступления финансовых средств.

2.5.1.3Информационно-рекламная деятельность

(1)Периоды, наиболее важные для торговли шоколадными изделиями:

•2-3 месяца перед Новым Годом, за это время получается 30% годовой выручки

•"День защитника Отечества" – 23 февраля

•"Первомай" – 1 мая

•"День Победы" – 9 мая.

Кроме того, в регионах существуют свои праздники. Пример: "День Шахтера" в Кемерово.

(2)Социально-возрастные категории, на которые делается упор в торговле.

1.Дети.

2.Женщины в возрасте 25-35 лет.

•В Японии в связи с уменьшением числа детей в семьях неотложной задачей для кондитерских фабрик является предложение продукции для более старших возрастных категорий. В результате этого большая часть новых шоколадных изделий использует малое количество сахара и отличается низкой калорийностью, что не приводит к толстению потребителей.

•В России, напротив, преобладают шоколадные изделия с большим содержанием сахара и высокой калорийностью, такие как плиточный шоколад. Однако в связи с тем, что потенциальными потребителями являются, в том числе и женщины в возрасте 25 – 35 дет, можно предположить существование ниши для разработки, подобно Японии, рынка низкокалорийных и полезных для здоровья шоколадных изделий.

•В настоящее время значительных средств на рекламную деятельность компанией не тратится (см. табл. "Информационно-рекламная деятельность: результаты за 1997 г. и план на 1998 г."). Предыдущий опыт показал незначительный эффект от размещения рекламы в газетах, на телевидении, рекламных щитах и т.д.

Нынешнее название торговой марки – "Шоколадная фабрика Новосибирская"

– слишком длинное. Насколько мы знаем, сейчас рассматривается вопрос выработки такого названия торговой марки, которое было бы легко

99

запоминающимся для всех. Торговая эмблема с медведем сохранится.

В настоящее время маркетинговой организации направлено поручение о проведении исследования рынка. Отсутствие четкой маркетинговой информации внастоящее времяне позволяет,к сожалению,датьи надлежащих рекомендаций.

2.5.2.Поставки сырья – система закупок

•До конца года составляется план закупок, покупки по которому начинаются

с нового года.

•Обычно закупки производятся по фьючерсному принципу со сроком от 1 месяца до 1 года.

Наибольший спрос на сахар приходится на июнь – август, когда происходит резкий рост цен на него. Закупки сахара АО "Новосибирская" производятся с учетом этого.

•Снижение цен на закупки сахарного песка, который составляет больше 50% среди компонентов кондитерских изделий, достигается также за счет того, что он закупается крупными партиями через АО "Бабаевское". Это в среднем приводит к 10-процентной экономии средств по сравнению со случаем самостоятельных закупок.

•Аналогичным образом закупки какао-бобов, производимые через АО "Бабаевское" позволяют сократить финансовые средства для этого на 5%.

•Ввиду специфики производителей жиров и добавок их закупки АО "Новосибирская" производит самостоятельно.

•Молочные изделия закупаются в самом регионе.

•Широк и диапазон сроков оплаты – от предоплаты до оплаты через 3-4 месяца после поставки.

2.5.3. Транспортировка

Новосибирск является важным транспортным узлом Сибири. Большинство сырья и материалов поступает контейнерами на железнодорожную станцию Новосибирска, откуда заводится на завод собственными грузовиками АО "Новосибирская".

Хотя перевозки по транссибирской железной дороге и являются дорогостоящими, в настоящее время нет иных средств осуществления дальних транспортировок.

Расходы на транспортировку, скорее всего, не внесены в графу транспортных расходов. Расходы на транспортировку сырья в 1997 г. составили 1 млн. 171 тысячу рублей. Расходы на предпродажную транспортировку готовой продукции, всвоюочередь, были крайне малыми – всего 114 тысяч рублей (см. табл. "Составные части производственных расходов в 1997 г."). Это объясняется и тем, что продажа осуществляется только в соседние регионы, и тем, что поставки в принципе производятся на основе самовывоза продукции торговыми организациями и универсамами.

100

2.6. Маркетинг

Российские производители потребительской продукции, в том числе и продуктов питания, в конкурентной борьбе с иностранными производителями обладающими несравненно более широкими финансовыми возможностями, дизайном упаковки выпускаемой продукции, опытом рекламы и результативной продажи выпускаемых товаров, комплексной маркетинговой политикой, смогут выстоять и даже победить только в том случае, если смогут строить реальную маркетинговую политику предприятия с учетом реальных возможностей выпускаемой продукции и учетом реальных возможностей конкурентов, а также смогут быстро подготовить качественных специалистов, способных работать в новых рыночных условиях экономики переходного периода.

Таблица 2-6-1 Текущее состояние маркетинга

101

2.7. Экологическая обстановка

В Российской Федерации велико потребление энергии,она находится впервых строках списка стран, имеющих максимальные выбросы углекислого газа в атмосферу. В этом смысле игнорировать экологические вопросы никак нельзя. Однако в нынешних условиях, характеризующихся падением темпов развития и стагнацией производства, по всей видимости, экология – не самая актуальная тема в России. Более того, по сравнению с базовыми отраслями промышленности – энергетикой, черной металлургией, химической и целлюлозно-бумажной промышленностью – пищевая промышленность оказывает гораздо меньшее негативное влияние на состояние окружающей среды с точки зрения объемов промышленных выбросов в атмосферу и промышленных сбросов в водную систему. Таким образом, в данной работе мы остановимся лишь на общем обзоре нынешнего состояния переработки отходовнаШФНи экологического воздействия со стороны фабрики наводные ресурсы.

Во-первых, проблема, которая поднимается в первую очередь – это дымовые выбросы через трубы фабрики. Фильтры (устройства по очистке воздуха) не установлены. При хронической нехватке наличных средств фильтры оказываются слишком дорогими )цена до приватизации около 20 тыс. рублей, цена в настоящее время неизвестна).

Энергетическая установка фабрики перешла с нефти на природный газ в 1995 г. Переход с нефти на газ на некрупных предприятиях, подобных ШФН, произошел позже, чем на предприятиях базовых отраслей. Первоначальные затраты были велики, но газ энергетически более эффективен, к тому же экологически гораздо менее вреден, поэтому эксплуатационные расходы фабрики на этом участке незначительны.

Шелуха после переработки какао-бобов продаются находящемуся поблизости сельскохозяйственному предприятию и далее используются им как корм для скота. Очистка водных стоков проводится городскими властями. При объеме стоков20 тыс. куб.м. вмесяц,фабрикаплатит90копеек закаждый кубический метр (в год около 5 млн. иен), Очистные сооружения на фабрике не установлены.

Схема 2-2-1 Общая схема группы

102

ИНКОМБАНК

Более 70% акций.

АО БАБАЕВСКОЕ

5 компаний – около 150 тыс. тонн продукции в год

собственных

торговых домов группы

Разделение изготовления видов продукции по предприятиям

Развитие производства плиточного шоколада на

предприятиях

Вопросы к кейсу :

1.Пордготовьте в индивидуальном порядке проект типовой структуры краткосрочного антикризисного плана ( стратегия консолидации).

2.Пордготовьте в индивидуальном порядке проект типовой структуры стратегического антикризисного плана ( стратегия трансформации).

3.Разбейтесь на команды в составе 4 человек и выберите капитана команды, ответственного за качество ее общей работы. Распределите также круг

103