- •Министерство образования и науки рф
- •5. Место дисциплины в структуре ооп впо.
- •6. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины (модуля):
- •8. Содержание дисциплины (модуля)
- •9. Содержание разделов дисциплины (модуля)
- •Раздел I. Предмет психологии управления
- •Тема 1.1 Теория управления
- •Тема 1.2 Подходы к исследованию управленческой деятельности
- •Тема 1.3 Психология управления как наука
- •Раздел II. Личность руководителя
- •Тема 2.1 Эффективность руководства
- •Тема 2.2 Личностные особенности эффективного руководителя
- •Тема 2.3 Стиль руководства
- •Раздел III. Психологические аспекты реализации управленческой деятельности руководителя
- •Тема 3.1 Функция принятия решения
- •Тема 3.2 Коммуникативная функция руководителя
- •Тема 3.3 Функция планирования
- •Тема 3.4 Функции организации
- •Тема 3.5 Управление мотивацией
- •Тема 3.6 Функция контроля
- •Тема 3.7 Кадровые функции руководителя
- •Тема 3.8 Инновационная функция руководителя
- •Тема 3.9 Экспертно-консультативная функция руководителя
- •Тема 4.4 Психологический климат в организации
- •Тема 4.5 Управление конфликтами
- •10. Темы для самостоятельного изучения
- •11. Образовательные технологии
- •12. Методические рекомендации по организации изучения дисциплины (модуля) Практическое занятие № 1 Тема: Психология управления как самостоятельная отрасль психологии
- •Практическое занятие № 2 Тема: Специфика управленческой деятельности как одного из видов активности человека
- •Практическое занятие № 3 Тема: Психологическая сущность организаций
- •Практическое занятие № 4 Тема: Трудовой коллектив как объект управления
- •Практическое занятие № 5 Тема: Командные принципы организации труда на предприятии
- •Практическое занятие № 6 Тема: Психологические особенности принятия управленческих решений
- •Практическое занятие № 7 Тема: Специфика мотивации к трудовой деятельности персонала и руководителей
- •Практическое занятие № 8 Тема: Функция организации трудовой деятельности
- •Практическое занятие № 9 Тема: Коммуникативная функция руководителя
- •Практическое занятие № 10 Тема: Интерактивная функция в деятельности руководителя
- •Практическое занятие № 11 Тема: Перцептивная функция в деятельности руководителя
- •Практическое занятие № 12 Тема: Инновационная функция руководителя
- •Практическое занятие № 13 Тема: Кадровые функции руководителя
- •Практическое занятие № 14 Тема: Представительская функция руководителя
- •Практическое занятие № 15 Тема: Личность менеджера
- •Практическое занятие № 16 Тема: Деформации личности в управленческой деятельности
- •Практическое занятие № 17-18 Тема: Психологические проблемы профессионального отбора, аттестации и планирования карьеры руководителей
- •13. Учебно-методическое обеспечение и информационное обеспечение дисциплины (модуля) Основная литература:
- •Дополнительная литература:
- •Электронные образовательные ресурсы (эор):
- •Электронно-библиотечные системы (эбс), базы данных, информационно-справочные и поисковые системы:
- •Электронные учебники
- •14. Материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля)
- •1. Групповые решения по сравнению с индивидуальными более:
- •17. Содержательный компонент теоретического материала
- •Раздел I. Предмет психологии управления
- •Тема 1.1 Теория управления
- •Понятие управления
- •Развитие теории управления
- •Гуманистическое направление менеджмента. Школа «человеческих отношений»
- •Системный подход в менеджменте
- •Тема 1.2 Подходы к исследованию управленческой деятельности
- •Отличительные черты управления учебным процессом
- •Тема 1.3 Психология управления как наука
- •Методы исследований:
- •Раздел II. Личность руководителя
- •Тема 2.1 Эффективность руководства
- •Тема 2.2 Личностные особенности эффективного руководителя
- •Тема 2.3 Стиль руководства
- •Раздел III. Психологические аспекты реализации управленческой деятельности руководителя
- •Тема 3.1 Функция принятия решения
- •Примерные виды работ и решений, принимаемых руководителем предприятия в течение рабочего дня
- •Процесс принятия управленческих решений
- •Этапы принятия управленческих решений
- •Тема 3.2 Коммуникативная функция руководителя
- •Тема 3.3 Функция планирования
- •Сущность функции целеполагания
- •Типология целей организации
- •Планирование деятельности организации
- •Структура процесса планирования
- •Типология планирования и его принципы
- •Тема 3.4 Функции организации
- •Объект, предмет и специфика cd- подхода
- •Тема 3.5 Управление мотивацией
- •Теория потребностей а. Маслоу и практика менеджмента
- •Двухфакторная теория трудовой мотивации ф. Герцберга
- •Тема 3.6 Функция контроля
- •Контроль в управленческой деятельности
- •Тема 3.7 Кадровые функции руководителя
- •Основные методы сбора информации при диагностических обследованиях
- •Перечень основных профессионально важных качеств, используемых при составлении аналитической профессиограммы
- •Концепция обучающей организации как проводника изменений
- •Теории обучения
- •Модель л. Колба
- •Таксономия б. Блума
- •Методы обучения, используемые в работе с персоналом в современных организациях
- •Воспитательная функция руководителя, особенности ее реализации
- •Тема 3.8 Инновационная функция руководителя
- •Уровни внедрения инноваций
- •Управление изменениями
- •Тема 3.9 Экспертно-консультативная функция руководителя
- •Тема 3.10 Представительская функция руководителя
- •Раздел IV. Социально-психологические аспекты управления организациями
- •Тема 4.1 Формальные и неформальные организации
- •Тема 4.2 Руководство и лидерство
- •Тема 4.3 Основы группового поведения
- •Тема 4.4 Психологический климат в организации
- •Основные компоненты организационной культуры
- •Тема 4.5 Управление конфликтами
- •18. Словарь терминов
- •Основная образовательная программа
- •20. Изменения в рабочей программе, которые произошли после ее утверждения:
- •21. Учебные занятия по дисциплине ведут:
Управление изменениями
Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.
Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Как бы ни были талантливы тоg-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам. Руководители среднего и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.
Успешные изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов (Д. П. Коттер). Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгиванием через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.
Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.
1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
• Изучение рынка и продукции конкурентов.
• Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.
2. Создание команды реформаторов.
Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.
Обеспечение слаженной работы такой группы.
3. Видение перспектив и определение стратегии.
Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.
Формулирование стратегии реализации перемен.
4. Пропаганда новой концепции будущего.
Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.
Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
Устранение препятствий.
Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.
Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.
6. Получение скорых результатов.
• Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).
Умение добиваться этих выигрышей.
Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.
С ростом доверия облегчается задача замены всех не-скоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.
Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.
Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.
Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.
Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.
Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.
Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо следовать ряду принципов.
Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.
Разбиение на этапы. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так называемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.
Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определеннаz доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективой компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.
4.Распределение ответственности и перевод общей задачи личную, специфическую. Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения — неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.
Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересовать их в выполнении.
5.Новая информация — «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная адаптация сотрудников по отношению к нововведениям.
6. Мотивация — это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в организации — это работа с мотивацией сотрудников.
В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организации научились управлять изменениями; они научились вовлекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.
Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего компании, они должны быть снабжены инструментарием, необходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.