§ 2.3. Принципы эффективности управления г. Эмерсона и м. Кука.

Вкладом в развитие научного менеджмента явилась и деятельность Гаррингтона Эмерсона (1853-1931), который изложил свою концепциюэффективного управления в работе«Двенадцать принципов производительности».СогласноГ. Эмерсону, одной из самых больших проблем индустриальной системы были недостатки организации управления. Решению этой проблемы должны были содействовать определенные им 12 принципов эффективности управления:

1. Точно поставленные идеалы или цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчирование.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Письменные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Принципы быливзаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для формирования системы управления.Базисом всех принципов была линейная форма организации.

Г. Эмерсонвпервые поставилвопрос об эффективности управления персоналомв широком смысле. Эффективность означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими выгодами. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает крупные результаты только при чрезмерных усилиях. Поэтомунапряжение и производительность - вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значить прилагать к делу максимальные усилия. Работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные.

Г. Эмерсонотвергал идею Ф. Тейлора о функциональном мастере. Он соглашался с Ф. Тейлором в вопросе о необходимости специализированных знаний о персонале, но расходился во мнении о том, как это сделать. Линейная организация, не получая помощи со стороны службы по работе с персоналом, имела серьезные недостатки.Г. Эмерсонполагал, что можно применить эти штабные принципы к индустриальной практике, чтобы вызвать полный параллелизм между линейным менеджментом и кадровой службой, чтобы каждый линейный элемент мог в любое время иметь пользу от знаний и помощи службы кадров. Каждая фирма должна иметь руководителя персоналом и четыре большие службы кадров под его подчинением:

• первая для персонала, чтобы планировать, управлять и советовать по всему спектру вопросов, имеющих отношение к благосостоянию служащих;

• вторая, чтобы советовать относительно структуры, машин, приборов, и другого оборудования;

• третья для материалов, включая их приобретение, заботу о сохранности, выдачу, и обработку;

• четвертая для методов и условий, чтобы включить стандарты, записи, и учет.

Советы службы кадров должны быть доступными для всех организационных уровней и сосредотачиваться на планировании: Дело службы кадров - не выполнять работу, а устанавливать стандарты и идеалы, так, чтобы линия могла работать более эффективно.

Таким образом, различие между Г. Эмерсономи Ф. Тейлором очевидно. Вместо того чтобы сделать одного человека, ответственным за каждую специфическую функцию цеха,Г. Эмерсоноставляетдиспетчерское управлениеи власти линии, которая функционирует на основе планирования и совета кадровой службы. Это предложение сохраняло преимущества специализированного знания без недостатков разрыва цепи команды.

Положения об эффективности управления предприятием были дополнены исследованиями Морриса Кука(1872-1960),который распространил учение Г. Эмерсона на образовательные и муниципальные организации. В 1909 году президент Общества Карнеги по продвижению обучения обратился к Ф. Тейлору с просьбой о помощи в экономическом исследовании администрации в образовательных организациях. Ф. Тейлор поручил это делоМ. Куку. Результаты его исследования вызвали массу откликов в академическом мире.

М. Кукотмечал, что управленческая практика и состояние менеджмента в образовательной сфере были даже хуже, чем в промышленности. Департаменты были наделены чрезмерной автономией, которая являлась преградой для эффективной координации деятельности университета.Основой для начисления заработной платы в вузе являлось не качество работы, а продолжительность службы.

Он также рекомендовал пересмотреть пожизненный найм профессоров, а преподавателей, которые не могут эффективно выполнять свои функции уволить.

М. Кукпредлагал ввестиусловную единицу студент-час(один час в классе или лаборатории на одного студента) как стандартную единицу учета эффективности профессиональных усилий. Профессора должны были тратить большее количество времени на обучение и исследования, оставляя управление специалистам, а не комитетам.

Предлагалось более широко использовать ассистентов, разрешить наиболее способным из них выполнять комплексные работы. Увеличение жалованья должно было основываться на качестве или эффективности, а расходы на обучение и исследования должны более тщательно контролироваться центральной администрацией.

В 1911 году М. Кукстал руководителем Общественных работ в мэрии и стал использовать принципы научного менеджмента в управлении города Филадельфия. За четыре года он сэкономил городу более одного миллиона долларов и добился сокращения расходов на миллион с четвертью; уволил 1000 неэффективно работавших рабочих; основал пенсионный фонд и фонд прибыли; создал каналы коммуникаций между рабочими и менеджерами. Егокнига «Наши города пробуждаются» была посвящена лучшему управлению муниципалитетами посредством принципов научного менеджмента.

Таким образом, М. Кук, как последователь Ф. Тейлора, пытался внедрить систему научного управления в деятельность академических и муниципальных предприятий, используя принципы научного управления.