книги2 / 228

8.Назовите основные виды организационных структур управления проектами. Дайте им краткую характеристику.

9.Функциональные структуры управления организацией хорошо зарекомендовали себя в управлении операционной деятельностью и часто выбираются для управления проектами. Назовите их преимущества и ограничения в управлении проектами? В каких

ситуациях функциональные структуры наиболее успешно справляются с управлением проектами?

10.Что такое «проектная структура управления проектами»? Каковы ее преимущества и ограничения? В каких ситуациях проектные структуры оказываются наиболее эффективными?

11.Какие структуры управления проектами называют «матричными»?

12.В зависимости от объема полномочий руководителя проекта различают разные виды матриц. Назовите эти виды и дайте им характеристику.

13.Матричные структуры управления проектами далеко не всегда находят свое применение. С чем это связано?

14.Могут ли в одной организации эффективно применяться разные виды структур управления для разных проектов?

15.Выбор оптимальной организационной структуры управления конкретным проектом следует принимать во внимание несколько факторов. Назовите эти факторы. Как данные факторы влияют на выбор организационной структуры?

16.Общего алгоритма разработки организационной структуры управления проектом нет. Назовите основные принципы построения организационных структур управления проектами.

17.После выбора организационной структуры осуществляется ее детальное организационное проектирование. Результатом организационного проектирования является создание пакета организационной, методической и справочной документации. Назовите эти документы.

Рекомендуемая литература

Основная литература

1.Боронина Л. Н. Основы управления проектами : [учеб. пособие] / Л.Н. Боронина, З. В. Сенук ; М - во образования и науки Рос. Федерации, Урал.федер. ун - т. - Екатеринбург : Изд - во Урал. ун - та, 2015. — 112.

2.Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник БГУ. 2014. №3. С. 112-116.

3.Ратковская И.А. Особенности организационных структур в рамках проектного управления // Вестник государственного и муниципального

управления. 2016. №3. С.79-83.

280

Состав организационной структуры проекта

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Всостав организационной структуры проекта могут входить:

руководитель проекта (обеспечивает общее руководство и управление работами проекта, отвечает за получение результатов проекта);

команда управления проектом (создается в относительно сложных, масштабных проектах, обеспечивает помощь в общем руководстве проектом, осуществляет управление работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта);

проектная команда (выполняет работы проекта).

Руководитель проекта

Руководитель проекта - это главная фигура в проекте. Поиск и обучение специалистов, способных руководить проектами - это важный этап в развитии проектной деятельности в организации.

Руководитель проекта назначается, или выбирается, как правило, до формального решения о начале проекта. В ряде случаев руководитель проекта назначается еще раньше, в самом начале стадии инициации и под его руководством осуществляется разработка обоснования проекта и других начальных документов. (Подробно об этом см. «Процессы управления проектом. Группа процессов инициации» данного учебного пособия).

Руководитель проекта, как правило, назначается исполняющей организацией, иногда инвестором, заказчиком или генеральным подрядчиком. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.

Вчастности, руководитель проекта, назначенный исполняющей организацией знает и понимает специфику отрасли, особенности учреждения, него существуют устоявшиеся связи и отношения с сотрудниками, уже сложившиеся способы воздействия и лоббирования. Вместе с тем, такой руководитель проекта, как правило, более стереотипно смотрит на сложившуюся ситуацию и текущий проект, ему сложнее рассматривать данный проект системно, комплексно и объективно. Роме того, как правило, он более подвержен влиянию формальных или неформальных групп и, более того, часто принадлежит к одной из них.

Втом случае, если руководитель проекта назначается третьей стороной по отношению к исполняющей организации, с некоторой долей уверенности можно говорить о том, что у него «свежий», беспристрастный взгляд на

281

проект. Такому руководителю проще видеть весь проект в комплексе и привлекать в него новые связи, ресурсы и определенные возможности. Кроме того, он, как правило, не имеет сложившихся и прочных отношений с будущей командой и менее подвержен влиянию. Но, такой руководитель проекта, как правило, не всегда хорошо понимает специфику отрасли, стремится взять в проект зарекомендовавших в его глазах сторонних специалистов.

Основные задачи и функции руководителя проекта

В общем смысле, руководитель несет ответственность за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

Основная задача руководителя проекта - обеспечение выполнения проекта в рамках его границ и достижение планируемых результатов проекта, Руководитель проекта должен обеспечить реализацию процессов управления на протяжении всего жизненного цикла проекта. (Подробно об этом см. «Процессы управления проектами» данного учебного пособия). В

функциональные обязанности руководителя проекта, в том числе, входят:

создание локальной (собственной) системы управления проектом;

формирование эффективной команды проекта, команды управления проектом, в количественном и качественном составе, соответствующем целям и требованиям проекта;

выбор участников (инвесторов, проектировщиков, подрядчиков);

оформление договорных отношений;

определение задач проекта, участие в составлении планов, графиков работ, бюджета;

взаимодействие с основными участниками, ключевыми стейкхолдерами проекта с целью создания положительного влияния на ход выполнения проекта.

Проекты и управление проектами являются интеграционными по своей сути. Управление интеграцией проекта - это основная задача руководителя проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Эффективная интеграция требует адекватных знаний в разных областях проекта и развитых управленческих навыков.

Управлением в разных функциональных областях проекта, как правило, занимаются специалисты, имеющие соответствующие компетенции (анализ затрат, управления рисками и т.д.). Руководитель проекта должен обобщать результаты их и видеть общую картину проекта. На руководителе проекта лежит ответственность за проект в целом. Интеграция позволяет объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей проекта.

282

Управление интеграцией проекта - это достаточно сложный процесс. Он включает:

планирование взаимоувязанной разработки различных элементов проекта;

мониторинг и оперативную координацию содержания элементов проекта в процессе его реализации;

согласование установленных сроков (поставок, результата, фаз жизненного цикла проекта);

согласование действий исполнителей;

контроль согласованности вносимых в проект изменений.

Управление интеграцией имеет отношение к распределению ресурсов,

поддержанию баланса конкурирующих требований, нахождению компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами, адаптации процессов для достижения целей проекта, управлению взаимозависимостями между функциональными областями проекта, интеграцию различных корпоративных культур и т.д.

Компетенции руководителя проекта

Для выполнения сложных задач управления проектом руководитель проекта должен обладать знаниями в таких областях, как общая теория управления (управление стационарными процессами, функции управления, методы управления, субъект и объект управления и т. д), управление производством (специальные знания в конкретной области деятельности) и психология управления (формирование команды проекта, мотивация, развитие неформальных межличностных отношений, формирование доверия, обеспечение психологической совместимости и т.д.). Эти знания и позволяют руководителю проекта собрать эффективную команду и создать максимально качественный продукт.

Руководитель должен обладать персональными управленческими

компетенциями - индивидуальными особенностями личности, совокупность которых позволяет руководителю эффективно осуществлять управленческую деятельность. Важнейшими качествами руководителя проекта являются лидерство, умение вести других за собой, высокий уровень самостоятельности, автономии, стремление к постоянному обучению, способность адаптироваться к быстро меняющемуся окружению и работать в разном темпе.

Руководитель проекта должен обладать стратегическим и системным мышлением. Системное мышление - это междисциплинарное и целостное видение проблем и решений, умение не только последовательно, но

283

параллельно решать задачи в объеме жизненного цикла проекта. Оно дает возможность видеть проект в целом и использовать детальные знания разных дисциплин в процессе его разработки и реализации. Стратегическое мышление позволяет выявлять и обосновывать стратегические приоритеты, видеть риски и возможности.

Руководитель проекта должен иметь прикладные компетенции - знания, умения, навыки, задаваемые по отношению к процессам управления проектом, необходимые для проектной деятельности в соответствии с выполняемой ролью в проекте.

Отличие социального проекта от других состоит в том, что он ориентирован на создание или продвижение общественной ценности, т.е. на социальный эффект. Управление социальными проектами требует понимания особенностей разработки и реализации социальных проектов и специфики управленческих процессов в них. Социальные проекты чрезвычайно многообразны. Они могут отличаться по сфере приложения, составу предметной области, характеру проектируемых изменений, влиянию результатов. Социальные проекты различаются целями, задачами и средствами их достижения. Также различаются критерии, показатели и способы (инструменты) оценки результатов проекта. (Подробно об этом см. «Типология социальных проектов» данного учебного пособия).

Ключевым навыком руководителя проекта является способность принимать решения, максимально продуктивно используя информацию и новые технологии. Прежде всего, речь идет об умении отобрать,

систематизировать и использовать информацию (модели данных,

информационная база, анализ, визуализация и т.д.).

Информация играет решающую роль в успехе проектной деятельности.

(Подробно об этом Симонова И.Ф. Социально - культурное проектирование: современные подходы и технологии, 2020, п.3.7. С.180 - 187. URL http://irinasimonova.ru/files/doc103.pdf). Руководитель проекта должен уметь определять необходимый и достаточный объем надежной информации и данных, которые имеют прямое отношение к целям и задачам проекта. Понимание и верная интерпретация информации является необходимым навыком для понимания происходящих процессов и реализации управленческих мероприятий. Круг основных обязанностей руководителя довольно широк и включает достаточно много работы с информацией и с документами.

Важнейшими качествами руководителя проектов являются умение

выстраивать четкие алгоритмы действий, преодолевать сложности за счет

284

применения простых схем, что позволяет экономить ресурсы времени для столь важного во многих социальных проектах творчества.

Значимым аспектом деятельности руководителя является управление людьми и делегирование, что в проектной деятельности означает нечто большее, чем просто перепоручение задач. Делегирование в проекте - это формирование и укрепление чувства сопричастности и ответственности, предоставление возможности прочувствовать собственную значимость и научиться новому.

Круг основных вопросов, относящихся к компетенции руководителя проектной группы весьма широк. Требования по компетенциям, состав полномочий и ответственности руководителя проектом в каждом конкретном случае определяется отдельно и оформляется контрактом.

Модель требований к компетенциям руководителя проекта

Стандарт Национальной ассоциацией управления проектами РФ («СОВНЕТ») выделяет три основных вида компетенций руководителя проекта:

1.Техническая компетентность: заинтересованные стороны, требования к качеству и цели проекта; риски и возможности, качество, организационная структура проекта; командная работа, разрешение проблем, замысел и итоговый продукт; время и фазы жизненного цикла, ресурсы, стоимость и финансы, закупки и контракты, изменения, контроль и отчетность, информация и документация, коммуникация, инициация, закрытие проекта.

2.Поведенческая компетентность: лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность в себе, разрядка, открытость, творчество, ориентация на результат, продуктивность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика.

3.Контекстуальная компетентность: ориентация на проект (программу,

портфель проектов), их осуществление, постоянная организация, бизнес и предпринимательская деятельность, системы, продукты и технология, управление персоналом, здоровье, безопасность, охрана труда и

окружающей среды, финансы, юридические аспекты проекта.

(Подробно об этом А.П.Сорокин «Компетенции участников проектного управления инновационной деятельностью», 2017. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kompetentsii-uchastnikov-proektnogo- upravleniya-innovatsionnoy-deyatelnostyu).

Модель требований к компетенциям руководителя включает три уровня: базовый, основной и расширенный.

285

Базовый уровень предполагает наличие базовых технологических знаний, понимание терминологии и концепций проектного менеджмента на уровне соответствующих стандартов. Понимание общей терминологии и базовых концепций является основой для эффективного применения технологий и взаимодействия всех участников проектной деятельности (от специалистов до руководителей проектов и т.д.). Базовый уровень соответствует позиции «Участник команды проекта» независимо от роли и уровня компетентности.

Основной уровень предполагает наличие технологических знаний, навыков и умения управлять несложными процессами проектирования и проектами в стабильной среде, при невысоком уровне неопределенности, при небольшом количестве участников и заинтересованных сторон проекта. Основной уровень соответствует позиции «Координатор проекта», «Руководитель проекта».

Расширенный уровень предполагает знания, навыки и умения для управления процессами и проектами повышенного уровня сложности. Этот уровень подразумевает понимание специфики факторов сложности, влияющих на реализацию проекта, владение инструментами, соответствующими уровню сложности проекта, способность организовать управление проектной деятельностью большого масштаба с учетом различных факторов сложности, а также выбрать, адаптировать и применить расширенный набор подходов и инструментов управления проектом повышенной сложности и т.д. Расширенный уровень соответствует позиции «Руководитель проекта высокой сложности», «Руководитель комплексного проекта», «Руководитель портфеля проектов» и т.д. (Подробно об этом Симонова И.Ф. Социально - культурное проектирование: современные подходы и технологии, 2020, п.3.5. С.165 - 166. URL http://irinasimonova.ru/files/doc103.pdf).

Команда проекта

Команда проекта - это временная организационная структура, объединяющая исполнителей, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта. Команда проекта - это основной элемент организационной структуры, так как именно команда обеспечивает реализацию всего замысла. Она создается целевым образом на период осуществления проекта и, после его завершения,

распускается (Подробно об этом И.И. Мазур, В.Д. Шапиро «Управление проектами», 2004. URL https://search.rsl.ru/ru/record/01002969186.)

Необходимость работы в команде определяется тем, что проекты являются сложными системами, а их разработка и реализация связаны с

286

различными видами деятельности, которые, как правило, невозможно выполнить одному человеку.

Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы.

Команду проекта возглавляет руководитель проекта, который лично отвечает за все результаты проекта.

Команда проекта может включать как внутренних по отношению к учреждению, так и внешних исполнителей.

Требования по компетенциям определяются в каждом проекте отдельно. Перечень конкретных требований к компетенциям членов команды проекта должна составляться на стартовом этапе. Состав команды по количеству и по компетенциям зависит от масштабов, сложности и других характеристик проекта. В качестве наиболее важных компетенций, можно выделить знание технологии проектирования, соответствующих инструментов и методов. Важным требованием являются знания, навыки, относящиеся к продукту (услуге) проекта, а также опыт участия в аналогичных проектах, в той же сфере деятельности.

Команда управления проектом

Для управления относительно сложными, масштабными проектами создается специфическая структура - команда управления проектом. Это специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта. Команда управления проектом, как правило, включает членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом. Иногда команда управления проектом может включать в себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом - осуществление функций управления проектом для достижения целей проекта.

Во главе команды управления проектом стоит руководитель проекта, который отвечает за достижение планируемых результатов. В небольших и не сложных проектах команда управления не формируется. Команда управления проектом, как и команда проекта имеет свой жизненный цикл, который включает несколько стадий от формирования до расформирования. Команда управления проектом, как и команда проекта имеет принципиальные отличия от традиционных форм организации персонала (например, отдела учреждения). Это выражается в таких особенностях, как временный характер существования, групповая ответственность за результат, автономность,

287

неоднородность состава, различие ролей и функций на разных стадиях жизненного цикла проекта и др. Перечень конкретных требований к компетенциям членов команды проекта и команды управления должен составляться на начальном этапе жизненного цикла проекта. (Подробно об этом см. «Компетентностный подход в управлении проектами» данного учебного пособия).

В самом общем виде перечень компетенций членов команды управления (или членов команды проекта, выполняющих управленческие функции), можно представить следующим списком: лидерство, стратегическое мышление, принятие управленческих решений, персональная эффективность, командное взаимодействие, гибкость.

Лидерство характеризуется способностью видеть перспективу, образ будущего, понимать цели и доводить их до других участников; убеждать, мотивировать, вдохновлять личным примером и др.

Стратегическое мышление выражается в способности целостно видеть ситуацию, прогнозировать развитие событий; выявлять и обосновывать стратегические приоритеты; видеть риски и новые возможности.

Принятие управленческих решений характеризуется способностью находить альтернативные пути решения проблемы и выбирать оптимальный; оценивать влияние или последствия решений, прежде чем их принять; оперативно принимать решения на своем уровне ответственности, соблюдая установленные процедуры.

Персональная эффективность характеризуется способностью и готовностью нести ответственность за свои действия независимо от условий и обстоятельств; планировать свою работу с ориентацией на конечный результат; определять и расставлять приоритеты в своей деятельности;

Командное взаимодействие характеризуется способностью и готовностью устанавливать и поддерживать долгосрочные партнерские отношения; слушать, понимать партнера, излагать мысли и факты ясным и доходчивым способом эффективно разрешать негативные эмоциональные ситуации, устранять разногласия, делить ответственность за успехи и неудачи команды.

Гибкость характеризуется готовностью к изменениям и способностью адаптировать традиционные и разрабатывать новые подходы, концепции, методы, процессы, технологии, системы и пр.; инициировать изменения или с готовностью и бесконфликтно воспринимать их; учиться у людей и ситуаций, постоянно расширять собственный опыт, совершенствовать свои способности

Для уточнения требований к компетенциям можно использовать примерный перечень компетенций и функций (Приложение 3)

288

Вопросы для самоконтроля

1.Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Назовите основные элементы организационной структуры управления проектами.

2.Руководитель проекта - это главная фигура в проекте. В чем состоят основные задачи и функции руководителя проекта?

3.Руководитель должен обладать персональными и прикладными управленческими компетенциями. Какие знания, навыки и умения являются ключевыми для руководителя проекта?

4.Стандарт Национальной ассоциации управления проектами РФ («СОВНЕТ») выделяет три основных вида компетенций руководителя проекта. Назовите эти группы и раскройте их содержание.

5.Модель требований к компетенциям руководителя проекта включает три уровня: базовый, основной и расширенный. Раскройте их содержание. Какой позиции (должности) в проекте соответствует каждый из указанных уровней?

6.Команда проекта и команда управления проектом имеют принципиальные отличия от традиционных форм организации персонала (например, отдела учреждения). В чем это выражается?

7.В чем состоит основное различие между понятиями «команда проекта» и команда управления проектом»?

8.Назовите основные компетенции членов команды управления проектом. Назовите их основные характеристики.

Рекомендуемая литература

Основная литература

1.Симонова И.Ф. Социально - культурное проектирование: современные подходы и технологии: учебное пособие. — СПб.: Наукоемкие технологии, 2020. — 250 с

2.Симонова И. Ф. Социально - культурное проектирование: технология предварительного проектного исследования: учебное пособие. — СПб.: Наукоемкие технологии, 2020. — 330 с

3.Сорокин А.П. Компетенции участников проектного управления инновационной деятельностью / А.П. Сорокин // Наука и инновации: научно - практический журнал. - 2017. - № 2. - С. 4043.

4.Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт. под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — 786 с.

Дополнительная литература

1. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие / В. А. Заренков. - 2- е изд. — М.: Издво АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.

289