В современных условиях переход к инновационным устойчивым бизнес-моделям является стратегическим инструментом для российских компаний, обеспечивающим возможности получения и спектр устойчивых конкурентных преимуществ в контексте цифровой трансформации социальноэкономических отношений. При этом ключевым условием эффективности такого перехода становится наличие у менеджеров понимания степени собственной ответственности за результат, а у собственников как субъектов принятия решений понимания степени их влияния и вовлеченности в процесс формирования и трансформации цепочки создания ценности.

Приведенное выше исследование особенностей перехода российских компаний к инновационным устойчивым бизнес-моделям позволяет утверждать, что основным побуждающим моментом для менеджеров и собственников российских компаний к такому формату перестройки или кардинальному изменению существующих бизнес-моделей является реакция на возрастающий динамизм цифровой трансформации социально-экономической системы. При этом результаты исследования также показывают, что большинство собственников и менеджеров российских компаний при формировании инновационных устойчивых бизнес-моделей полагают, что главной задачей применяемых в новой бизнес-модели цифровых решений и технологий должно стать подкрепление и материализация их стратегического предчувствия в процессе выявления уникальных инновационных возможностей и генерации новаторских идей для развития бизнеса. Еще одним важным фактором для перехода к инновационным устойчивым бизнес-моделям для собственников и менеджеров российских компаний становится повышение эффективности выявления инновационных возможностей. Результаты проведенного исследования также свидетельствуют, что цифровизация социально-экономических отношений с одной стороны приводит к расширению спектра и сложности стратегических задач, на решение которых должно быть направлено функционирование системы управления в рамках инновационной устойчивой бизнес-модели, а с другой – логика и структура взаимоотношений и взаимодействия в цифровой экономике резко усложняет решение задачи по выявлению и реализации возможностей для обеспечения устойчивого развития организации.

В этой связи именно переход к инновационной устойчивой бизнес-модели позволяет повысить стратегическую восприимчивость организации к разработке и внедрению прорывных инноваций. А также создает условия, при которых организация получает возможность на постоянной основе развивать и расширять спектр новой ценности для клиентов, основываясь на анализе возникающих новых потребностей.

В рамках проведенного исследования особое внимание было уделено особенностям цифровой трансформации систем управления рисками в контексте перехода российских компаний к инновационным устойчивым бизнес-моделям. Очевидно, что как процесс перехода, так и последующая реализация инновационной устойчивой бизнес-модели приводят к возникновению новых видов рисков и угроз, которые оказывают значительное влияние деятельность организации. Важно также отметить, что сама по себе цифровая трансформация, являясь одним из основных элементов перехода к инновационным устойчивым бизнес-моделям, становится в значительной мере источником новых видов рисков для организации в целом и ее инновационной активности в частности.

В этой связи особое значение становится анализ готовности организации к цифровой трансформации в рамках перехода к инновационной устойчивой бизнес-модели. Результаты проведенного в рамках настоящей статьи исследования позволили сформировать перечень критериев (приведены в таблице 1), в соответствии с которыми должна осуществляться оценка готовности российских компаний к цифровой трансформации и переходу к инновационным устойчивым бизнесмоделям.

Таблица 1. Критерии оценки степени готовности российских компаний к цифровой трансформации и переходу к инновационным устойчивым бизнес-моделям

При любых изменениях в процессе цифровизации и перехода к инновационной устойчивой бизнес-модели на любой его стадии могут вноситься коррективы, но самым важным является формирование команды специалистов, которые будут обеспечивать решение этих задач в компании.

167

Необходимо учитывать опыт и знания компаний, уже прошедших процесс цифровой трансформации и перехода к инновационной устойчивой бизнес-модели. Совершенные ошибки и результаты необходимо фиксировать в базе данных для избежания повторных ситуаций, минимизирования рисков, уменьшения затрат по осуществлению столь глобальных трансформационных изменений.

В рамках проведенного исследования были установлены риски, с которыми сталкиваются российские компании при переходе к инновационным устойчивым бизнес-моделям:

1. Кадровый риск. При переходе к инновационной устойчивой бизнес-модели могут возникнуть ситуации, связанные либо с сокращением кадрового персонала, либо с резким его увеличением. В этот момент менеджеры и собственники компании должны оперативно отреагировать на возникшую ситуацию и принять решение. Если не хватает высококвалифицированных кадров, то необходимо их обучить или нанять новых сотрудников для работы с инновационными технологиями.

2. Нарушение коммуникации. В процессе перехода к инновационной устойчивой бизнесмодели могут нарушаться связи между разработчиками программного обеспечения и менеджерами, между менеджерами и сотрудниками, а также между работниками компании. Полученная информация может либо восприниматься не в том ключе, в котором была сформулирована, либо вообще не доходить до сотрудника. Все это будет отражаться на результатах работы. Наиболее частыми примерами такого вида риска – утечка информации и нарушение конфиденциальности. Выходом из данной ситуации могут быть регламенты, инструкции, правила, стандарты.

3. Риск времени. При переходе к инновационной устойчивой бизнес-модели российские компании обычно применяют уже готовые программные информационные решения, однако для привлечения клиента необходима особенность, уникальность предлагаемой продукции или ее сопровождение (логистика, упаковка и т.д.). Чтобы внести изменения в уже предлагаемые цифровые технологии и решения, нужно время, которое может затянуться, и компания может отстать от конкурентов. Перед менеджерами и собственниками стоит выбор: купить готовое решение или заказать индивидуальное. На выбор влияет стоимость цифровых технологий и потребности компании.

4. Риск оверворкинга. При выполнении любого проекта сотрудники задерживаются на работе. Переработки могут привести к профессиональному выгоранию сотрудников. В таких случаях в работу можно внедрить следующие инструменты:

-таск-трекеры, которые показывают статистику по сотруднику, являются помощниками в управлении нагрузкой коллектива;

-обучающие сервисы, поскольку зачастую большинство сотрудников задерживается на

работе из-за того, что приходится разбираться с особенностями и нововведениями; - локальная сеть, позволяющая работать только в офисе и не брать работу «на дом».

Все предложенные инструменты могут применяться в работе, однако нужен правильный их подбор. Задача менеджеров и собственников компании состоит в правильной расстановке приоритетов, определении узких мест, выявлении проблем на предприятии. Перед тем как осуществлять переход к инновационной устойчивой бизнес-модели, необходимо сделать предварительную оценку существующих на рынке технологических решений. Сегодня готовые технологические решения, учитывающие риски перехода как цифровой трансформации, так и перехода к инновационной устойчивой бизнес-модели, имеют высокую стоимость. Чтобы не выйти за рамки бюджета, необходимо привлечение бизнес-аналитиков и технических специалистов. Если ресурсов недостаточно для реализации целей, то можно все делать поэтапно, непрерывно.

Проведенное в настоящей статье исследование особенностей перехода российских компаний к инновационным устойчивым бизнес-моделям и особенностей цифровой трансформации систем управления рисками в контексте такого перехода расширяет спектр знаний в области изучения характеристик инновационных устойчивых бизнес-моделей на микроэкономическом уровне. Проведенный в рамках статьи обзор литературы показывает, что формирование и внедрение инновационных устойчивых бизнес-моделей в качестве важного стратегического инструмента для компаний по выявлению, анализу, оценке и использованию экономических, социальных и экологических ценностей в контексте обеспечения устойчивого развития получило широкое распространение как в международной, так и в российской управленческой науке. При этом в значительное число российских исследований носят теоретический характер и лишь небольшое количество публикаций уделяет внимание анализу практического опыта внедрения инновационных устойчивых бизнес-моделей в российских компаниях. В настоящей статье также уделено внимание

168

анализу рисков, с которыми сталкивают российские компании как в процессе цифровой трансформации, как основного элемента перехода к инновационным устойчивым бизнес-моделям, так и в процессе их последующей реализации. При этом важно отметить, что представляя собой пример параллельного исследования особенностей перехода российских компаний к инновационным устойчивым бизнес-моделям и рисков, сопровождающих такой переход и могущих влиять на функционирование бизнес-модели в будущем настоящая статья не только подкрепляет существующие в международной и российской управленческой науке теоретические положения, но и декомпозируя особенности формирования инновационных устойчивых бизнес-моделей в российских компаниях, значительной дополняет спектр научных изысканий в этой области.

Результаты проведенного в данной статье исследования позволяют сформулировать три практических вывода:

во-первых, в современных условиях эффективность функционирования компании зависит от наличия инновационного поискового начала в процессе выработки стратегических бизнес-решений. Ускорение темпов внедрения цифровых технологий во все сферы социально-экономической деятельности не только способствуют появлению новых видов и сфер бизнес-активности, но и является источником возрастанию уровня неопределенности внешней среды. В этой связи менеджеры и собственники российских компаний должны совершенствовать их системы управления посредством непрерывного внешнего обучения, расширения спектра управленческих и технологических решений, позволяющих повышать качество выявления и использования открывающихся рыночных возможностей и активно искать инновационные инструменты развития бизнеса.

Во-вторых, развитие цифровых возможностей российских компаний в контексте перехода к инновационным устойчивым бизнес-моделям и реализация в рамках данных бизнес-моделей передовых управленческих и технологических решений позволяет качественно и количественно повысить эффективность использования ресурсов. В-третьих, с одной стороны, предоставляя широкие возможности для развития систем управления, с другой - переход и последующая реализация инновационных устойчивых бизнес-моделей, а также являющаяся их основным элементом цифровая трансформация сопровождаются значительным набором видов рисков, на выявление, анализ, оценку и управление которыми должны быть нацелены системы управления рисками российских компаний. Проведенная в рамках настоящей статьи оценка компаний-объектов исследования по показателям готовности к цифровизации и переходу к инновационным устойчивым бизнес-моделям свидетельствует о том, что только 20 % компаний изучают анализируемые в работе аспекты. Около 70–80 % запустили цифровизацию и переход своих компаний к инновационным устойчивым бизнес-моделям, и только 5 % демонстрируют высокую готовность к трансформации бизнес-модели.

Список использованной литературы:

1. Лошаков, А. С. Идентификация и управление информационными рисками как элемент риск-менеджмента банка / А. С. Лошаков, А. А. Черненок // Современные тенденции и перспективы развития экономики и менеджмента в России : Сборник статей X Всероссийской научнопрактической конференции (18 ноября 2022 г.), Москва, 18 ноября 2022 года. – Москва: Частное учреждение образовательная организация высшего образования Институт экономики и культуры, 2022. – С. 153-159. – EDN YVSLUG.

2. Лошаков, А. С. Управление информационными рисками как элемент риск-менеджмента банка / А. С. Лошаков, А. А. Черненок // Актуальные проблемы современного права : Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, ФГБОУ ВО "Российский государственный университет туризма и сервиса", Высшая школа бизнеса, менеджмента и права, сборник материалов Международного круглого стола, посвященного Дню Юриста, 3 декабря 2020 г., Москва, 03 декабря 2020 года / Научный редактор С.Л. Никонович, рецензент М.В. Кардашевская. – Москва: ООО

"Типография" (г. Елец), 2021. – С. 134-141. – EDN OXDZUH.

3.Karikova, A. S. Transformation of business models of Russian industrial companies under the influence of digital technologies / A. S. Karikova // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2022.

–Vol. 13, No. 4. – P. 384-397. – DOI 10.17747/2618-947X-2022-4-384-397. – EDN IXAELP.

4.Bharadwaj, A., Sawy, O., Pavlou, P. & Venkatraman, N. (2013). Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights. MIS Quarterly: Management Information Systems. 37. 471-482.

DOI:10.25300/MISQ/2013/37:2.3.

169