726

1.3. Объекты стратегического управления организации

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации (предприятия):

1группа. Организация или предприятие в целом (либо группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2 группа. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е.

совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит

концепция сегментации рынка.

Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

•стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

•бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет

21

производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

• деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса —

достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3 группа. Функциональная сфера деятельности, или

подразделение − структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг финансы).

Концепция стратегического управления ВенсилаЛагранжа.

Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования. Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

1 этап. Структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов). 2 этап. Определение необходимых ресурсов и разработка вариантов стратегий (действий) по преодолению выявленных разрывов.

3этап. Распределение ресурсов (составление планов и бюджетов).

4этап. Наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А − корпоративный уровень, В − бизнес-уровень, С − функциональный уровень) приведено на рисунке 1.6.

Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.

22

Рисунок 1.6. Модель процесса стратегического управления ВенсилаЛагранжа

Условные обозначения на рисунке 1.6.

1.Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2.Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии

иопределение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3.Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4.Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне

ибизнес-уровнях.

7.Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8.Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.

9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

23

1.4. Основные этапы развития стратегического управления

Становление стратегического управления как самостоятельной области исследования и управленческой практики происходило в четыре этапа.

1 этап. Бюджетирование и контроль или бюджетнофинансовый контроль.

1900-1950 гг. − управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок

вобъем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Значительный вклад в развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования.

Основная посылка бюджетирования и контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта.

Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более

24

точно определена область их успешного применения − это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками.

Позже, в 70-е гг., в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2 этап. Долгосрочное планирование или управление на основе экстраполяции.

1951-1960 гг. − управление на основе экстраполяции. Бюджетно-

финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед.

На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3 этап. Стратегическое планирование или предвидение изменений.

1961-1980 гг. − управление на основе предвидения изменений и

определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

– отход от экстраполирования оценок;

25

–учет изменчивости факторов деятельности;

–анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

–поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

–альтернативность решений.

Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.

Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования.

Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4 этап. Стратегический менеджмент или управление на основе гибких экстренных решений.

С начала 1980-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи, возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

–акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

–децентрализация и демократизация управления;

–рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

–рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

26

– использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Как самостоятельная дисциплина «стратегический менеджмент» появляется в середине 1970-х гг.

Сравнительная характеристика рассмотренных этапов или систем корпоративного управления представлена в таблице 1.1.

Таким образом, можно констатировать, что стратегический менеджмент появился как реакция на повышение степени изменчивости среды бизнеса, и вопрос «долгосрочности» стал определяющим в конкурентном поведении фирм на рынке.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Таблица 1.1 Сравнительные характеристики систем управления по основным

этапам развития стратегического управления

27

1.5. Школы стратегического управления

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, выделяющие те или иные методологические приоритеты развития науки. Такие направления называются научными школами, а в отношении стратегического управления − школами стратегического управления (менеджмента).

Наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г.Минцберга, Б.Олстрэнда и Дж.Лэмпела. Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Школы стратегического управления (менеджмента)

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы.

1 группа. Первые три школы имеют предписывающий характер − их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии.

Так, представители школы дизайна, доминировавшей в 1960-е

28

годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования.

Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования.

Сторонники школы позиционирования, заявившей о себе в 1980- е годы, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Свое название эта школа получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

2 группа. Следующие шесть школ рассматривают

специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск.

Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы (после когнитивной) пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и проанализировать процесс стратегического управления.

Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации.

Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой.

29

Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом.

Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.

3 группа. Школа, которая названа Г. Минцбергом школой конфигурации, представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих − процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д.

Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Сравнительная характеристика школ стратегического менеджмента для определения стратегического выбора организации представлена в таблице 1.3.

30