726

возможность назначить конкурентоспособную цену за нововведение;

развитость сбытовой сети фирмы и возможность в короткие сроки поставлять новый продукт или услуги;

объѐм и сроки, качество послепродажного сервиса нововведения;

объѐм средств, которые фирма может выделить на рекламу нововведения.

Уровень конкурентоспособности между отдельными фирмами определяется следующими факторами:

а) уровень и состояние научно-технического потенциала организации;

б) уровень и текущее состояние технологии, позволяющее производить конкурентную продукцию.

Выделяют ряд причин, препятствующих появлению конкурентов, производящих аналогичную продукцию:

патентная защита товаров традиционными товаропроизводителями;

необходимость для новых производителей начинать производство с больших или значительных масштабов для обеспечения уровня себестоимости продукции, сходной с традиционными товаропроизводителями;

необходимость формирования для новых фирм устойчивого имиджа, который имеют старые фирмы;

несовместимость технических систем товаров старых и новых производителей.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, относится следующее.

1.Новые технологии. Изменение технологии может привести к созданию новых возможностей для разработки товаров, способов маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение

231

технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Фирмам, вросшим в старую технологию, трудно понять значение новой технологии, а отреагировать на нее - еще сложнее.

2.Новые или изменяющиеся запросы потребителя. Те фирмы,

которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом потому, что для этого необходимо создать новую цепочку ценностей.

3.Появление нового сегмента отрасли. При этом появляется возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.

4.Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, средства информации и др. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.

5.Изменение правительственного регулирования. В таких областях как стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Обеспечение конкурентоспособности на длительный период зависит от следующих факторов:

1 фактор. Источник преимуществ.

Преимущества низшего ранга (дешевая рабочая сила, сырьѐ)

легко могут получить и конкуренты. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов. Такой эффект масштаба исчезает, когда новая технология

232

или методы делают прежние устаревшими.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг; репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время.

Чтобы получить такие преимущества необходимо обладать определенными навыками и способностями (специализированный персонал, соответствующее техническое оснащение, связи с клиентами), а также долговременное вложение и интенсивное вложение средств в мощности, обучение персонала, проведение НИОКР или маркетинга.

Преимущества на основе дифференциации более стойкие.

Чтобы получить конкурентные преимущества, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую ценность (стратегия дифференциации).

2 фактор. Количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества;

3 фактор. Готовность к постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

Вопросы для контроля:

1.В чем значение инновационного менеджмента для предприятия?

2.В чем заключается экономическое значение инноваций?

3.Какие существуют функции и виды инноваций?

4.Какие основные этапы включает в себя инновационный процесс?

5.Как происходит финансирование инновационной деятельности?

233

ГЛАВА 9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

9.1. Экономическая сущность инновационных стратегий

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

•в каком положении предприятие находится в данное время;

•в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

•каким способом можно достичь желаемого положения;

•что для этого необходимо предпринять?

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Он придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования».

234

В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социальноэкономической системы.

Таким образом, стратегия - организованное использование ресурсов для достижения определенных целей в конкуренции с другими предприятиями. Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, инновационная стратегия корректирует и способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной стратегией и инновационной реализуется при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе (таблица 9.1).

Таблица 9.1

Сравнительная характеристика корпоративной и инновационной стратегий

235

Для инновационных организаций стратегия — это:

•программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

•концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

•целевые ориентиры долгосрочного плана действий,

направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Инновационными стратегиями могут быть:

- инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

- применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

- переход к новым организационным структурам; - применение новых видов ресурсов и новых подходов к

использованию традиционных ресурсов.

Основные направления инновационной стратегии формируются следующим образом:

 целесообразное и рациональное использование наиболее доступных результатов инновационной деятельности для выполнения генеральной цели предприятия, удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставления определенных видов услуг;

236

обеспечение и экономное использование ресурсов в ходе освоения продуктов нововведений;

использование творческой инициативы и инновационной активности персонала предприятия, а также передового опыта и потенциала специалистов из сторонних организаций, являющихся разработчиками нововведений.

Отправным моментом разработки инновационных стратегий является определение инновационных целей.

Инновационные цели связаны желаемыми результатами обновления продуктов и процессов предприятия. Среди их характеризующих показателей можно выделить следующие:

удельный вес новой продукции в общем ее объеме;

удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста;

средний возраст производственного оборудования;

удельный вес продукции с высокими качественными характеристиками;

средние сроки вывода новой продукции на рынок и др.

Из выше обозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения:

1.Обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности.

Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления нововведений на предприятии, замены устаревшей продукции, создание необходимых заделов НИОКР

2.Определение источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны).

Вторая – важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне.

3.Обеспечение рациональных пропорций между инновациями

237

различных типов. Третья задача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности, достижение оптимального соответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями

4. Парирование угроз функционального и технологического замещения.

Общий подход таков, что инновации различных типов должны дополнять друг друга.

Инновационные стратегии, обозначая сложные цели, возвращают высший менеджмент к переосмыслению внутренних возможностей организации, выявлению нерешенных проблем и выбору стратегических установок на преобразование компонентов внутренней среды предприятия.

Рисунок 9.1. Инновационные стратегии организации

Устойчивое функционирование предприятия зависит от того, насколько успешно оно сможет спрогнозировать угрозы технологического и функционального замещения:

Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает необходимость производства продукции старым, существующим на предприятии способом, т.к. за его пределами изобретен новый, более

238

эффективный способ и велика вероятность того, что он будет использован конкурентами.

Функциональное замещение – это появление нового продукта взамен старого, т.е. другого продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. Предприятие должно вовремя принять упреждающие меры, найти рациональное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями.

Факторами, определяющими характер инновационных стратегий предприятия, являются:

-наукоемкость продукции,

-доля рынка,

-научно-технический потенциал,

-структура продукции по стадиям жизненного цикла и др.

Ресурсы, которыми располагает орган инновационного

управления:

-научные и инженерно-технические кадры,

-денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и

-научно-технические фонды.

Для формирования стратегий инновационной деятельности необходимо учитывать так называемые детерминанты развития.

Детерминанты – это факторы, определяющие направления развития предприятия, возможности и интенсивность обновления продукции и производственного аппарата.

Объективно существуют общие и специфические, в данном случае инновационные, детерминанты.

Можно выделить следующие общие детерминанты:

конкуренцию;

потребителей;

поставщиков;

239

технологии;

конкурентный потенциал организации;

государственное регулирование;

факторы макросреды.

Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические инновационные детерминанты. Таковыми являются:

научно-технический кадровый потенциал;

состояние опытно-экспериментальной базы;

состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных НИОКР;

структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;

наличие угроз технологического и функционального замещения.

1. Под научно-техническим потенциалом понимаются возможности предприятия по разработке и адаптации инновацийпродуктов и процессов. Важнейшими характеристиками научнотехнического потенциала являются:

-уровни развития научно-технической составляющей кадрового потенциала предприятия,

- опытно-экспериментальной базы предприятия, а также базы нематериальных активов в части результатов уже выполненных НИОКР, научно-технических патентов.

Научно-технический кадровый потенциал предприятия

определяет возможности его инновационного развития за счет соответствующих трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-

240