510
.pdf
|
|
Окончание таблицы 17 |
1 |
2 |
3 |
Стратегия |
Стратегия |
Отказ от долгосрочного взгляда на биз- |
сокращения |
«сбора урожая» |
нес в пользу максимального получения |
|
|
доходов в краткосрочной перспективе |
|
Стратегия |
Продажа или закрытие предприятия |
|
ликвидации |
|
|
Стратегия |
Продажа или закрытие подразделения |
|
сокращения |
или направления деятельности с целью |
|
расходов |
долгосрочного изменения границ веде- |
|
|
ния бизнеса |
По каждому элементу базовой стратегии может быть выбрана одна или несколько взаимосвязанных моделей поведения организации. По нашему мнению выбор стратегии должен соответствовать следующим принципам:
1)научная обоснованность – в основе выбора научные методы всесторонней оценки оптимальности выбранной стратегии, еѐ соответствия стратегическим установкам и стратегическим ресурсам организации;
2)системность – выбор стратегии на основе всестороннего анализа соответствия среды функционирования организации, еѐ стратегических установок, имеющихся стратегических ресурсов и кадрового потенциала выбранной модели поведения в долгосрочной проекции;
3)альтернативность – выбор стратегии на основе результатов всестороннего анализа альтернативных вариантов поведения организации для достижения еѐ стратегических установок;
4)реалистичность – учет возможностей организации по обеспечению реализации стратегии ресурсами и кадровым потенциалом, способностей реализовать возможности экономического роста и предотвратить угрозы (риски);
5)взвешенность (рациональность) – при выборе стратегии необходимо учесть все положительные и отрицательные моменты данного выбора, в том числе внешние возможности
иугрозы, внутренние сильные и слабые позиции организа-
101
ции, противоречивость стратегических целей, интересы собственников и персонала, т.е. взвесить цель и средства еѐ достижения;
6)гибкость – выбор стратегии, чувствительной к изменениям внешней и внутренней среды, к появлению дополнительных возможностей или угроз, к смене системы ключевых ценностей организации, корпоративной культуры;
7)эффективность - выбор стратегии, способной обеспечить устойчивые преимущества в конкуренции и рост экономического потенциала организации.
Принципы выбора стратегии позволяют сформулировать основные критерии качества высокоэффективных стратегий: научная обоснованность, системность, реалистичность, взвешенность, гибкость, эффективность и др.
Первые три этапа представляют собой методологическую часть стратегического планирования, целью которой является обоснованный выбор стратегии, ориентированной на видение и миссию организации. Следующие три этапа представляют организационно-техническую часть стратегического планирования, целью которой является создание условий для оценки эффективности реализации стратегии компании в ходе контроля и анализа.
4).Разработка системы сбалансированных показате-
лей (ключевых показателей результативности и эффективности деятельности, критериев их оценки и целевого значения), ориентированной на финансовую структуру управления, распределение полномочий и ответственности. Сбалансированная система показателей (ССП) является важнейшим элементом метода стратегического управленческого учѐта и стратегического управления, представляет собой совокупность финансовых и нефинансовых параметров оценки степени достижения отдельных стратегических целей организации. Впервые о сущности и значимости ССП высказались Р. Кап-
102
лан и Д. Нортон в 90-х годах ХХ века. За последние 20 лет данная концепция получила международное распространение и признание. Сбалансированная система показателей предполагает трансформацию стратегии организации в конкретные количественные и качественные характеристики еѐ стратегических целей.
Разработка системы ключевых показателей для оценки результативности и эффективности реализации стратегии является наиболее проблематичным этапом внедрения стратегического планирования. Решение данной проблемы должно быть основано на чѐтком понимании сущности и различий двух категорий: результативность и эффективность. По мнению Питера Друкера результативность означает «делать правильные вещи», а эффективность – «делать вещи правильно» [6]. Следовательно, показатели результативности характеризуют степень достижения стратегических целей организации, а показатели эффективности – соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.
В сбалансированную систему показателей рекомендуется включать:
1)показатели для оценки результатов финансовохозяйственной деятельности;
2)показатели для характеристики процессов, способствующих достижению результатов;
3)показатели, характеризующие клиентскую базу;
4)показатели для оценки вклада каждого сотрудника организации.
При выборе показателей Блаженкова Н.М. предлагает ориентироваться на следующие параметры их признания в качестве ключевых (KPI):
1)отражает и измеряет стратегические рычаги бизнес стоимости;
2)имеет распространение по всей организации;
103
3)базируется на общих стандартных измерениях;
4)базируется на реальных данных;
5)лѐгок для интерпретации;
6)актуален;
7)обеспечивает контекст;
8)мотивирует сотрудников;
9)ведет к положительному действию [6].
Данным критериям соответствуют многие показатели, наиболее значимые (по мнению автора) приведены в таблице
18 [83].
Таблица 18
Элементы сбалансированной системы показателей
Элемент |
Стратегическая цель |
Ключевые показатели |
|
ССП |
|||
|
|
||
1 |
2 |
3 |
|
1. Финансы |
1.Прибыльность (рен- |
Валовая, операционная, чистая при- |
|
|
табельность) бизнеса |
быль, рентабельность капитала, про- |
|
|
|
изводства, продаж |
|
|
|
|
|
|
2.Рост экономической |
Экономическая добавленная стои- |
|
|
стоимости бизнеса |
мость, среднегодовая стоимость ос- |
|
|
|
новных производственных фондов, |
|
|
|
стоимость материально- |
|
|
|
производственных запасов |
|
|
3.Финансовая устой- |
Коэффициенты ликвидности, плате- |
|
|
чивость и платеже- |
жеспособности, финансовой незави- |
|
|
способность |
симости и устойчивости |
|
|
4. Рост объѐма денеж- |
Дисконтированная норма поступле- |
|
|
ных потоков |
ния наличности |
|
|
|
|
|
2. Клиенты |
1.Удовлетворение по- |
Сроки отгрузки продукции, выпол- |
|
|
требностей клиентов |
нения заказа, оперативность пост- |
|
|
|
продажного обслуживания |
|
|
|
|
|
|
2.Рост доли целевого |
Структура продаж, рентабельность |
|
|
сегмента рынка |
продаж, уровень конкурентоспособ- |
|
|
|
ности основных видов продукции |
|
|
|
|
|
|
3.Привлечение новых |
Количество новых клиентов, объѐм |
|
|
клиентов |
дополнительных продаж |
|
|
4.Предвосхищение |
Объѐм новой и модернизированной |
|
|
новых потребностей |
продукции, еѐ доля в общем объѐме |
|
|
клиента |
продаж |
|
|
104 |
|
|
Окончание таблицы 18 |
1 |
2 |
3 |
3. Внутрен- |
1.Инновационный |
Период разработки нового продукта, |
ние бизнес- |
процесс |
доля новой продукции в общем объ- |
процессы |
|
ѐме продаж |
|
2.Операционный про- |
Длительность производственного |
|
цесс (снижение затрат |
цикла, объѐм производства и про- |
|
на производство и |
даж, ритмичность производства и |
|
сбыт) |
сбыта, себестоимость, качество про- |
|
|
дукции, доля брака, уровень отхо- |
|
|
дов, рентабельность производства |
|
3.Постпродажное об- |
Затраты на гарантийный ремонт и |
|
служивание |
обслуживание, количество (объѐм) |
|
|
рекламаций и замены продукции, |
|
|
период погашения дебиторской за- |
|
|
долженности, доля просроченной, |
|
|
сомнительной задолженности поку- |
|
|
пателей |
|
4.Материально- |
Срок хранения запасов, затраты на |
|
техническое снабже- |
содержание складского хозяйства, |
|
ние |
размер недостач и потерь |
4.Обучение |
1.Совершенствование |
Срок подготовки управленческой |
и развитие |
информационных |
отчѐтности, качество отчѐтной ин- |
персонала |
технологий |
формации, качество системы ком- |
|
|
муникаций, уровень оперативности |
|
|
принятия управленческих решений |
|
2.Рост профессиона- |
Уровень образования и квалифика- |
|
лизма, степени актив- |
ции персонала, темп роста произво- |
|
ности кадров |
дительности труда, снижение по- |
|
|
терь, количество рацпредложений на |
|
|
1 сотрудника |
|
3.Закрепление кадров |
Среднесписочная численность пер- |
|
|
сонала, средний возраст кадров, ко- |
|
|
эффициент текучести кадров |
|
4.Материальное сти- |
Доля стимулирующих выплат в |
|
мулирование |
фонде заработной платы, уровень |
|
|
удовлетворенности персонала рабо- |
|
|
той |
5). Формирование системы мотивации – создание условий для более точного понимания каждым работником организации его роли и предназначения в деле реализации миссии и стратегии компании, внедрение системы оплаты труда в зависимости от результатов деятельности организа-
105
ции в целом. На данном этапе предполагается реализация стратегии управления человеческими ресурсами, ориентированной на формирование конкурентоспособного трудового коллектива и оптимального внутрифирменного поведения.
6)Постановка процедур контроля и оценки – органи-
зация текущего оперативного контроля за уровнем достижения стратегических целей, целевого значения ключевых показателей результативности и эффективности деятельности; выявление негативных тенденций, слабых мест, угроз, а также внутренних и внешних резервов преумножения ключевых ценностей компании, постановка системы стратегического контроллинга.
Не менее важное значение для эффективной реализации стратегического планирования имеет грамотное построение форм стратегических планов и бюджетов. Структура и содержание плановых документов должны быть ориентированы на специфику деятельности организации, в том числе отдельных хозяйственных процессов, этапов жизненного цикла продукта, сегментов рынка, внешнего окружения. Частные бюджеты отдельных структурных подразделений представляют собой совокупность показателей, отражающих специфику деятельности структурной единицы и рассчитанных на определѐнный уровень деловой активности по объѐму производства (продаж). Сводные (генеральные) бюджеты формируют на базе частных бюджетов, представляют собой систему сбалансированных показателей для оценки результативности и эффективности деятельности организации в целом, а также в разрезе стратегических зон хозяйствования, видов основного продукта, этапов его жизненного цикла, ключевых элементов цепочки ценностей. При этом стратегическое зна-
106
чение ключевых показателей необходимо увязать с конкретными проектами, бизнес-процессами, мероприятиями в разрезе финансовых лет стратегического планового периода. Детализация стратегического плана происходит в системе тактического планирования, целью которого является разработка бизнес-плана организации на предстоящие 1-5 лет. Тактические показатели дают представление о степени достижения стратегических целей и задач на определенных этапах реализации стратегии компании. Детализация тактических показателей происходит в системе текущего бюджетирования, основы которого проиллюстрированы в следующей части монографии.
2.2.Бюджетирование
всистеме стратегического управленческого учета
По мнению В.Б. Ивашкевич бюджетирование можно рассматривать как процедуру согласования притоков и оттоков активов, участвующих в производственно-хозяйственной деятельности организации. Бюджетирование в отличие от планирования всегда осуществляется в стоимостной оценке и в большей степени использует методы прогнозирования. В современном представлении его следует рассматривать не только как процесс, технологию составления различных бюджетов и согласования их совокупности, но и как систему последующего контроля за исполнением бюджетов на различных уровнях управления предприятием [26].
Основой для реализации преимуществ бюджетирования является структурирование организации по центрам финансовой ответственности (ЦФО). Учѐные едины во мнении о выделении в финансовой структуре организации центра за-
107
трат, центра доходов, центра прибыли, центра инвестиций. В качестве наиболее эффективной модели формирования бюджетов предложено процессно-ориентированное бюджетирование (АВВ). Последовательность разработки генерального бюджета организации представлена на рисунке 3 [2].
Первоначальным элементом генерального бюджета является бюджет продаж, а завершающим прогнозный баланс, который и содержит перечень наиболее важных ключевых показателей для оценки состояния финансовых ресурсов организации и их распределения.
Качество разработки базового элемента – бюджета продаж является залогом эффективности всей системы бюджетирования организации и качества прогнозной информации в системе информационного обеспечения процесса принятия управленческих, в том числе стратегических решений на основе показателей прогнозного баланса и прогнозного отчета о финансовых результатах финансово-хозяйственной деятельности организации.
Структура генерального бюджета должна соответствовать финансовой структуре организации, отражать специфику основных бизнес-процессов и их взаимосвязь с ключевыми ценностями организации, отражающими стратегические цели и задачи еѐ позиционирования в отрасли и регионе.
Далее представлено авторское видение отдельных элементов бюджета продаж в системе стратегического планирования (таблица 19) [85].
Распределение продукции по группам качества отражает стратегические приоритеты компании по продвижению на рынок основных видов продукции.
108
|
Планирование деятельности организации |
|
|
|
Бюджет продаж |
|
|
|
Бюджет производства |
|
|
Бюджет прямых затрат |
Бюджет прямых затрат |
Бюджет |
|
производственных |
|||
на материалы |
на оплату труда |
||
накладных расходов |
|||
|
|
||
|
Бюджет производственной |
|
|
|
себестоимости |
|
|
|
|
Бюджет расходов |
|
|
Бюджет административно- |
на продажу |
|
|
|
||
|
управленческих расходов |
|
|
|
Бюджет инвестиций |
|
|
|
Бюджет движения |
бюджет |
|
|
|
||
|
денежных средств |
Генеральный |
|
|
Бюджет движения |
||
|
|
||
|
капитала |
|
|
|
Бюджет прибылей и |
|
|
|
убытков |
|
|
|
Прогнозный баланс |
|
Рисунок 3. Структура генерального бюджета
Таблица 19
Бюджет продаж
I Раздел. Стратегические виды продукции
|
Распределение продукции по ключевым параметрам качества, |
|||||
Вид |
|
|
% |
|
|
|
Новая продукция |
|
|
|
|||
продук- |
модернизи- |
модификации |
основ- |
|||
не |
|
|||||
ции |
имеющая |
рованная |
основного |
ной |
||
имеющая |
||||||
|
аналоги |
продукция |
продукта |
продукт |
||
|
аналоги |
|||||
|
|
|
|
|
||
А |
- |
- |
20 |
30 |
50 |
|
В |
100 |
- |
- |
- |
- |
|
С |
- |
100 |
- |
- |
- |
|
Итого |
100 |
100 |
20 |
30 |
50 |
|
|
|
|
109 |
|
|
Данные по продукту А характерны для стадии зрелости жизненного цикла продукта, когда компания, стремясь продлить жизненный цикл продукта, вводит на рынок его модификации, а также стремиться усовершенствовать параметры качества и повысить потребительскую ценность продукта. При этом стратегия сохранения конкурентных преимуществ ориентирована на новые продукты. Большие гарантии компании обеспечивает продукция, не имеющая аналогов на внутреннем и/или внешнем рынках. Следовательно, новая продукция должна иметь уникальные признаки качества, ориентированные на потенциальные потребности клиентов, выявление и прогнозирование которых является одной из главных стратегических задач компании.
Таблица 20
II Раздел. Объѐм и структура продаж
Вид |
Объѐм продаж, ед. |
Доля освоенного рынка, % |
|||||
крити- |
такти |
стратеги |
факти |
такти |
стратеги |
||
продукции |
|||||||
ческий |
ческий |
ческий |
ческая |
ческая |
ческая |
||
|
|||||||
А |
1000 |
1500 |
2000 |
60 |
70 |
100 |
|
В |
1800 |
2500 |
3000 |
70 |
80 |
100 |
|
С |
1200 |
1700 |
2000 |
65 |
80 |
100 |
Объѐм продаж представлен по трѐм уровням:
1) критический объѐм является одним из основных параметров безубыточной деятельности, рассчитан следующим образом:
Хкр = a : (c – b),
где a – совокупные постоянные затраты за отчѐтный период, руб.; b – переменные затраты на единицу продукции, руб.; с – цена за единицу продукции, руб.
2)тактический объѐм характеризует уровень деловой активности на предстоящий год;
3)стратегический объѐм отражает стратегическую цель организации по расширению производственной деятельности
иосвоению рынка сбыта продукции.
110