510
.pdfотдельных видов производства, по структуре и характеру потребления отдельных видов продукции, по состоянию отрасли, по политике основных поставщиков, покупателей, конкурентов;
в) анализ ресурсного потенциала организации с целью формирования мнения о возможностях еѐ развития и формирования ключевых ценностей в долгосрочной перспективе.
Учѐные едины во мнении о сложности внешней среды, состоящей из множества переменных, оказывающих прямое или косвенное влияние на регион, отрасль, стратегическую зону хозяйствования. Основной целью PEST-анализа является идентификация факторов внешней среды и прогнозирование тенденций их изменения. Наиболее существенные факторы внешней среды представлены по четырем группам: Р- политические (правовые), Е-экономические, S- социокультурные, Т-технологические. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури предложили более развернутую модель, в рамках которой факторы внешней среды представлены по семи позициям: политические, экономические, социальные , технологические, международные (факторы глобализации), рыночные, конкурентные. Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова более пристальное внимание уделяют следующим группам внешних факторов: демографические, природные, культурные.
На современном этапе развития экономической науки достаточно глубоко изучены переменные внешней среды и разработаны способы прогнозирования их изменения в долгосрочной перспективе. Но актуальным остается вопрос придания общим методикам отраслевого характера. Сфера сельского хозяйства специфична и подвержена влиянию прежде всего природных факторов. Огромное влияние оказывают политические (правовые) факторы, в частности государственные программы развития и поддержки АПК. В данных условиях сельскохозяйственные организации в большей сте-
91
пени нуждаются в информации о перспективах динамики факторов внешней среды. Перечень основных факторов внешнего окружения сельскохозяйственной организации представлен в таблице15 [94].
|
|
Таблица 15 |
|
Факторы внешней среды |
|
|
|
|
Группа |
Факторы |
|
|
|
|
1 |
2 |
|
|
Факторы общей (дальней) среды |
|
Политические |
Политическая стабильность, |
привлекательность |
(правовые) |
власти, степень государственного регулирования |
|
|
экономики, отношения с региональными власт- |
|
|
ными структурами, антимонопольное регулиро- |
|
|
вание, налоговое и прочее законодательство, |
|
|
участие государства в международных соглаше- |
|
|
ниях и др. |
|
Экономические |
Экономический рост (спад) ВВП, уровень нало- |
|
|
гообложения, ставка рефинансирования, доступ- |
|
|
ность кредитов, стабильность денежной единицы |
|
|
(темпы инфляции), ценовая политика, таможен- |
|
|
ное регулирование, инвестиционная привлека- |
|
|
тельность, изменение отраслевой структуры эко- |
|
|
номики и др. |
|
Социальные |
Демографическая ситуация |
(изменение числен- |
|
ности, рождаемости, среднего возраста), куль- |
|
|
турные нормы, национальные традиции, стиль |
|
|
жизни (отношение к бизнесу, равенство полов), |
|
|
прогноз занятости (безработицы), уровень дохо- |
|
|
дов населения, уровень потребления товаров и |
|
|
услуг, изменение уровня образования, социаль- |
|
|
ная мобильность населения, социальная защи- |
|
|
щенность населения и др. |
|
Технологические |
Ускорение научно-технического прогресса, появ- |
|
|
ление новых технологий (выращивания с.-х. куль- |
|
|
тур, содержания животных, переработки с.-х. сы- |
|
|
рья), увеличение глубины переработки с.-х. сырья, |
|
|
внедрение новых материалов (семена, корма, |
|
|
удобрения, средства защиты и пр.), снижение |
|
|
энергозатрат, модернизация производства, рост |
|
|
технической оснащенности производства и др. |
|
|
92 |
|
|
Окончание таблицы 15 |
1 |
2 |
Факторы специфической (ближней) среды |
|
Природные |
Климатическая зона, вид почвы, наличие (отсут- |
|
ствие) водных, лесных ресурсов, экологическая |
|
обстановка, степень истощения природных ре- |
|
сурсов, географическое расположение и др. |
Рыночные |
Рост (спад) размеров рынка, уровень конкурен- |
|
ции в отрасли, жизненный цикл отрасли, продук- |
|
тов, степень стандартизации продукции, размер |
|
издержек входа (выхода), уровень прибыльности |
|
отрасли и др. |
Конкурентные |
Наличие (отсутствие) угроз появления новых |
|
конкурентов, товаров-заменителей, степень кон- |
|
центрации поставщиков, покупателей, конкурен- |
|
тов, способность поставщиков и покупателей |
|
торговаться, стратегии имеющихся конкурентов |
|
и др. |
Производственные |
Рост (спад) производства отдельных видов с/х |
|
продукции, избыток (дефицит) производствен- |
|
ных мощностей, скорость изменения технологий, |
|
доступность сырьевого рынка, рынка с/х техни- |
|
ки, рынка труда и др. |
Структурные |
Структурные сдвиги в отрасли, изменение струк- |
|
туры и характера потребления с.-х. продукции, |
|
число и структура рыночных сегментов, струк- |
|
тура продаж по каналам сбыта и др. |
Проведенный обзор факторов внешней среды сельскохозяйственной организации подтверждает вывод об их многообразии и сложности внешнего окружения. В данных условиях актуальной является проблема структурирования факторов внешнего окружения по ряду существенных признаков.
По нашему мнению в системе прогнозирования тенденций во внешней среде организации факторы внешнего окружения можно классифицировать следующим образом.
По способу влияния на результаты деятельности организации следует различать факторы прямого влияния и факторы косвенного влияния. К факторам прямого влияния
93
можно отнести экономические и технологические факторы, а также факторы ближней окружающей среды; к факторам косвенного влияния относятся политические и социальные факторы.
По форме выражения можно выделить количественные факторы и качественные. Динамику количественных факторов можно оценить при помощи экономических показателей, например, рост (спад) ВВП при помощи темпа роста, структуру отрасли – удельного веса и т.д. Прогнозы изменения качественных факторов строятся в описательной форме и количественному измерению не поддаются. К качественным факторам можно отнести политическую обстановку в стране, культурные нормы, стиль жизни и пр.
По источникам получения информации факторы внешней среды распадаются на две группы – учетные факторы и внеучетные. Система статистического учета содержит сведения о состоянии экономики, характеризует социальные, демографические процессы в стране, т.е. является важнейшим источником информации для оценки динамики учетных факторов. Но статистика является ограниченным информационным ресурсом, для оценки динамики большинства факторов внешнего окружения организации вынуждены обращаться к другим информационным источникам, в том числе к материалам периодической печати, законодательной базе, услугам консалтинговых фирм и отдельных экспертов, вынуждены проводить исследования и социологические опросы, бизнесразведку. Процесс сбора информации о внеучетных факторах является достаточно проблематичным и затратоѐмким, требует наличия высококвалифицированных кадров.
Поэтому на этапе становления системы стратегического управленческого учета сельскохозяйственные организации могут ориентироваться на достоверные, доступные сведения статистики о динамике учетных количественных факторов внеш-
94
ней среды, положения нормативно-законодательных актов, мнения экспертов, представленные в периодической печати.
2). Целеполагание – определение стратегической цели организации и еѐ детализация в разрезе основных бизнеспроцессов, стратегических зон хозяйствования, центров финансовой ответственности, групп потребителей, видов основного продукта и т.д.; формулирование миссии организации и системы ключевых ценностей, отражающих интересы, как собственников компании, так и работников организации. Основными ценностными ориентирами руководители организаций считают прибыль, безопасность, социальную ответственность перед персоналом, долю на рынке, независимость, уровень потребительских услуг, рост, престиж и др. Структурирование целей во многом предопределяет структуру и содержание стратегического плана.
В экономической литературе сложилась определенная классификация целей организации, позволяющая устанавливать приоритеты. По очередности (времени) достижения цели подразделяют на краткосрочные, промежуточные (среднесрочные), долгосрочные; по уровню затрат ресурсов – большие и малые; по уровню значимости – конкурирующие, независимые и дополнительные; по содержанию – экономические и неэкономические. Экономические цели по форме выражения подразделяют на количественные и качественные. Количественные экономические цели можно выразить через систему показателей результативности и эффективности деятельности организации (рост объема производства и продаж, прибыли, рентабельности и др.). К качественным экономическим целям относят стратегические установки организации по достижению технического, технологического, организа- ционно-управленческого превосходства в отрасли, регионе; инновационное поведение; независимость предприятия; политическое и общественное влияние и др.
95
Кокурин Д.И., Волков В.С. и др. в системе классификации целей рассматривают следующие принципы их группировки: по охватываемой сфере – общие и частные; по значению – главные и второстепенные; по денежному выражению
– денежные и безденежные; по количеству переменных в цели – одно- и многопеременные; по предмету цели – на общий результат и на производственный результат; по месту в иерархии целей – высшие, промежуточные и низшие; по взаимному отношению – комплементарные (дополняющие), индифферентные и конкурирующие[36].
В системе стратегического управленческого учета следует различать стратегические и тактические цели организации. При этом П. Друкер выделяет восемь ключевых пространств для разработки стратегических целей организации: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, доходность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.
К стратегическим целям организации относят:
1)расширение освоенного организацией сегмента рынка;
2)поиск и ускоренное освоение новых рыночных ниш;
3)существенное повышение уровня обслуживания покупателей;
4)рост суммы прибыли и уровня рентабельности деятельности;
5)снижение уровня хозяйственных рисков;
6)рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости фирмы и др.[58]
Тактические цели организации ориентированы на промежуточные этапы реализации стратегии организации, позволяют увязать стратегические цели организации с деятельностью отдельных еѐ структурных подразделений и с этапами жизненного цикла организации, основных проектов и продуктов. Набор тактических целей является базой для
96
формирования и распределения стратегических ресурсов организации.
Стратегические и тактические цели организации должны быть разработаны по всем основным бизнес-процессам. В результате сложилась классификация целей по функциональным областям, в рамках которой выделяют:
1)рыночные (внешние маркетинговые) цели – поиск и освоение новых сегментов рынка, увеличение доли освоенного сегмента, проникновение на другие региональные рынки
ит.п.;
2)производственные цели – формирование производственных ресурсов, производственных мощностей, достижение определенного объема производства и продаж, освоение новых технологий производства и сбыта продукции и т.п.;
3)организационные цели – смена организационноправовой формы деятельности, внедрение более прогрессивной организационной структуры управления, внедрение новых форм организации труда и т.п.;
4)финансово-экономические цели – снижение себестоимости, рост прибыли и уровня рентабельности, снижение уровня финансовой зависимости, повышение платежеспособности;
5)инвестиционные цели – расширение производственных мощностей, реконструкция или модернизация действующих основных средств, формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.;
6)инновационные цели – разработка и освоение новых видов продукции, разработка и внедрение более прогрессивных технологий в сфере снабжения, производства и сбыта продукции, методов учета, контроля, анализа и принятия управленческих решений и т.п.[58]
На базе проведенных исследований нами разработана система стратегических целей деятельности сельскохозяй-
97
ственной организации и проведена еѐ декомпозиция через тактические установки (таблица 16) [65].
Таблица 16
Стратегические и тактические цели сельскохозяйственной организации
Стратегическое |
Стратегические цели |
Тактические цели |
|
пространство |
|||
|
|
||
1 |
2 |
3 |
|
Положение на рынке |
Поиск и освоение новых сег- |
Мониторинг состояния |
|
|
ментов рынка, увеличение |
рынка с.-х. продукции, в |
|
|
доли освоенного сегмента, |
том числе продукции пе- |
|
|
проникновение на другие ре- |
реработки с.-х. сырья, ре- |
|
|
гиональные рынки, суще- |
кламная компания, гибкая |
|
|
ственное повышение уровня |
система расчетов с поку- |
|
|
обслуживания покупателей |
пателями |
|
Инновации |
Освоение новых сортов с.-х. |
Внедрение новых техно- |
|
|
культур, пород скота, видов |
логий в растениеводстве, |
|
|
продукции, разработка и |
животноводстве, в сфере |
|
|
внедрение более прогрессив- |
промышленной перера- |
|
|
ных технологий в сфере |
ботки с.-х. сырья, |
|
|
снабжения, производства и |
|
|
|
сбыта продукции, методов |
|
|
|
учета, контроля, анализа и |
|
|
|
принятия управленческих |
|
|
|
решений |
|
|
Производительность |
Достижение определенного |
Расширение посевных |
|
|
объема производства и про- |
площадей, оптимизация |
|
|
даж, освоение новых техноло- |
севооборота, увеличение |
|
|
гий производства и сбыта |
поголовья скота и созда- |
|
|
продукции, повышение уро- |
ние оптимальных условий |
|
|
жайности и продуктивности, |
для его содержания, раци- |
|
|
фондоотдачи, снижение уров- |
ональное распределение |
|
|
ня хозяйственных рисков и |
основных средств и тру- |
|
|
потерь |
довых ресурсов, оптими- |
|
|
|
зация деятельности вспо- |
|
|
|
могательных производств |
|
Ресурсы |
Формирование материально- |
Закуп (производство) сор- |
|
|
производственных запасов с |
товых семян и посадочно- |
|
|
улучшенными показателями |
го материала с повышен- |
|
|
качества, расширение произ- |
ными показателями каче- |
|
|
водственных мощностей, ре- |
ства, устойчивости и уро- |
|
|
конструкция или модерниза- |
жайности, формирование |
|
|
ция действующих основных |
племенного стада КРС |
|
|
средств, повышение уровня |
(свиней и пр.) с повышен- |
|
|
технической оснащенности |
ным уровнем продуктив- |
|
|
|
ности, техническое осна- |
|
|
|
щение производства |
|
|
98 |
|
Окончание таблицы 16
1 |
2 |
3 |
Доходность |
Снижение себестоимости, |
Разработка норм расхода |
|
рост прибыли и уровня рента- |
ресурсов, контроль за их |
|
бельности, снижение уровня |
соблюдением, постановка |
|
финансовой зависимости, по- |
системы ценообразования, |
|
вышение платежеспособно- |
расширение инвестицион- |
|
сти, формирование эффек- |
ной деятельности |
|
тивного портфеля финансо- |
|
|
вых инструментов, рост сум- |
|
|
мы собственного капитала и |
|
|
повышение рыночной стои- |
|
|
мости организации |
|
Управленческие ас- |
Внедрение более прогрессив- |
Постановка финансовой |
пекты |
ных организационной струк- |
структуры управления в |
|
туры, методов и культуры |
виде системы центров фи- |
|
управления |
нансовой ответственности, |
|
|
делегирование ряда |
|
|
управленческих полномо- |
|
|
чий на средний уровень |
|
|
управления, постановка |
|
|
системы стратегического |
|
|
управленческого учета, в |
|
|
т.ч. бюджетирования и |
|
|
стратегического конрол- |
|
|
линга |
Персонал |
Внедрение новых форм орга- |
Обеспечение нормальных, |
|
низации и мотивации труда |
безопасных условий тру- |
|
|
да, постановка системы |
|
|
оплаты труда по результа- |
|
|
там, материального, мо- |
|
|
рального стимулирования, |
|
|
повышение квалификации |
|
|
персонала |
Социальная ответ- |
Создание достойных условий |
Социальное страхование |
ственность |
труда, социальное обеспече- |
персонала, |
|
ние персонала, повышение |
|
|
уровня жизни в регионе |
|
3) Выбор базовой стратегии – разработка системы стратегических мероприятий и выбор наиболее оптимального варианта их реализации. В системе стратегического планирования практикуют различные модели стратегического выбора, из числа которых наиболее известными являются: матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «рынок-продукт» А. Стейнера, модели конкурентных стратегий М. Портера, Ф.
99
Котлера, модель стратегического выбора на основе цикла развития предприятия и др. Базовая стратегия организации включает несколько взаимосвязанных элементов:
1)стратегии развития бизнеса;
2)стратегии ценообразования;
3)стратегии управления рисками;
4)стратегии управления трудовыми ресурсами;
5)стратегии инноваций и пр.
Основные виды стратегий развития бизнеса представлены в таблице 17 [64].
|
|
|
Таблица 17 |
|
Виды стратегий развития бизнеса |
||
|
|
|
|
Группа |
Вид |
|
Характеристика |
1 |
2 |
|
3 |
Стратегии |
Стратегия усиления |
|
Установление контроля над конкурента- |
концентриро- |
позиций на рынке |
|
ми путѐм укрупнения бизнеса в ходе го- |
ванного роста |
(горизонтальная ин- |
|
ризонтальной интеграции (слияния с |
|
теграция) |
|
другими организациями) |
|
Стратегия развития |
|
Поиск новых рынков сбыта уже произ- |
|
рынка |
|
водимых продуктов |
|
Стратегия развития |
|
Производство нового продукта и его |
|
продукта |
|
сбыт на уже освоенном рынке |
Стратегия ин- |
Стратегия обратной |
|
Рост бизнеса за счѐт приобретения (уси- |
тегрированно- |
вертикальной инте- |
|
ления) контроля над поставщиками, со- |
го роста |
грации |
|
здание дочерних снабженческих струк- |
|
|
|
тур, уменьшение зависимости от колеба- |
|
|
|
ния цен |
|
Стратегия прямой |
|
Рост бизнеса за счѐт приобретения (уси- |
|
вертикальной инте- |
|
ления) контроля над структурами, нахо- |
|
грации |
|
дящимися между предприятием и конеч- |
|
|
|
ным потребителем (системами распреде- |
|
|
|
ления и продажи) |
Стратегия ди- |
Стратегия центриро- |
|
Поиск и использование заключѐнных в |
версифициро- |
ванной диверсифи- |
|
существующем бизнесе дополнительных |
ванного роста |
кации |
|
возможностей для производства новых |
|
|
|
продуктов |
|
Стратегия горизон- |
|
Поиск возможностей роста на существу- |
|
тальной диверсифи- |
|
ющем рынке за счѐт новой продукции, |
|
кации |
|
требующей новой технологии, производ- |
|
|
|
ство сопутствующих продуктов |
|
Стратегия конгломе- |
|
Рост бизнеса за счѐт производства новых |
|
ративной диверси- |
|
видов продукции на базе новой техноло- |
|
фикации |
|
гии для продажи на новых рынках |
|
|
100 |