8512

максимальная концентрация, и «спады», которые используются для передышки

изакрепления мыслей и ассоциаций у собеседника;

рамки передачи информации – французский писатель и мыслитель Вольтер как-то сказал: «Секрет быть скучным состоит в том, чтобы рассказывать все»;

юмор и ирония – в определенной дозе и ситуативно уместны, они поднимают дух собеседников, их готовность к восприятию даже неприятных аспектов беседы.

1.6.Ведение делового совещания

Деловое совещание – это форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения.

Совещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях. Между тем большинство людей испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

довести информацию до нескольких сотрудников одновременно;

коллегиально принять решение;

достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в его обсуждение;

использовать совещания для профессионального роста сотрудников. Соответственно, проводить совещания нецелесообразно, когда:

информация может быть распространена в письменной форме или устно по телефону;

решение уже принято;

нет времени на коллегиальное обсуждение решения.

Условия успеха совещания:

1.Руководитель должен выработать собственное мнение по поводу решения проблемы и заранее продумать тактику ведения совещания.

2.Приглашённые должны быть заранее оповещены о повестке совещания для того, чтобы заранее обдумать проблему и прийти на совещание со своими предложениями. Среди приглашённых должны быть:

- те, кто готовил информацию (специалисты, эксперты); - те, кого касается проблема; - те, кто предположительно будет исполнять решение.

3.Совещание должно быть хорошо организовано, чтобы не возникало споров и конфликтов, так как возможно, что каждый присутствующий будет отстаивать свою точку зрения.

41

4.Необходимо выслушать мнение всех присутствующих, причём снизу-вверх по служебной иерархии.

5.Результатом совещания должно быть решение, одобренное большинством участников (должен быть найден компромисс).

Совещания бывают разных типов: для обмена информацией, для формулировки проблем, для решения проблем, для принятия решений.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные

подходы к решению проблемы;

проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

имеется возможность принятия обоснованных, конкретных решений. Многие совещания имеют весьма низкую эффективность. Причины

состоят в том, что совещания подчас бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев заседания длятся слишком долго и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.

Структура делового совещания состоит из нескольких этапов:

1.Подготовка к совещанию. Включает в себя постановку цели совещания, разработку повестки дня, определение времени и места проведения, а также состав участников.

2.Проведение совещания. Предполагает постановку вопроса, введение присутствующих в курс дела, сбор данных, изучение всех сторон вопроса, формирование мнения о путях решения вопроса, поиск альтернатив.

3.Завершение совещания. Принятие решений, выводов, договоренностей, контроль исполнения.

В деловом совещании могут участвовать 5-7 человек, большое количество участников может снижать эффективность работы. На совещание нужно приглашать тех, кто компетентен в обсуждаемом вопросе и может предложить решение.

Выносить на обсуждение в рамках совещания нужно только те вопросы, которые не удается решить в рабочем порядке. Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый накануне участникам совещания и включающий в себя следующую информацию:

тема совещания;цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов;время начала и окончания совещания;место проведения;участники;

42

регламент, время, отведенное на каждый вопрос;

ссылки на дополнительные источники информации по предстоящему совещанию.

Лучше, если совещания внесены в постоянный распорядок организации, внеплановые совещания плохо влияют на рабочую и деловую атмосферу. Длительность совещаний не должна превышать полутора – двух часов.

Рекомендуется придерживаться определенных правил поведения во время совещания:

говорить от своего имени («я» вместо «мы» или безличной формы);

избегать оценки чужих мыслей и поступков. Вместо «Вы вот тут ошиблись» лучше сказать «Мне показалось, что вкралась ошибка»;

задавая вопрос, уточнять, почему его необходимо задать, что он

значит;

высказываться только по делу и по существу – иногда лучше промолчать;

воздерживаться по возможности от интерпретации чужих мыслей. Очередность выступлений должна быть обратная авторитету и положению

выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанные суждения более авторитетных коллег7.

Виды деловых совещаний.

Деловые совещания классифицируются по следующим критериям:

1.По принадлежности к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания.

2.По масштабу привлечения участников: международные,

республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений).

3.По месту проведения: местные, выездные.

4.По периодичности проведения: регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности).

5. По количеству участников: в узком составе (до 5 человек), в расширенном составе (до 20 человек), представительные (более 20 человек).

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут

7 Фомин Ю.А. Психология делового общения. – 2 изд., перераб. И доп. – Мн.: Амалфея, 2000. – 384 с. ,

С. 296.

43

повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана). В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2–3 дней.

В управленческой практике совещания обычно ведет руководитель. Это обстоятельство часто снижает их эффективность, поскольку руководителю приходится играть три роли одновременно: он является и средоточием власти, и организатором процесса обсуждения, и несет ответственность за результаты совещания. Анализ роли руководителя на совещании привел к разработке

метода фасилитации.

Фасилитаторство означает использование третьей, нейтральной стороны, непредвзято относящейся к обсуждаемому вопросу, для осуществления такого процесса, который повысит вероятность выработки взаимоприемлемого соглашения.

Фасилитатор – специалист по организации процесса взаимодействия участников совещания.

Фасилитатор может быть полезен, в частности:

при проведении встреч, направленных на разрешение спорных вопросов или конфликтов;

при проведении встреч, направленных на установления отношений партнерства;

при проведении внутриорганизационных и многосторонних встреч, когда ситуация, в которой кто-либо из участников имеет большую власть, чем другие, и существует риск подавления ими мнения остальных участников.

Руководить совещанием легче, когда известна типология людей, участвующих в нем. Так, Марк МакКормак в книге «Секреты бизнеса для всех» предлагает обратить внимание на типы участников совещания, за которыми нужно наблюдать в процессе его проведения.

1.«Говорящие начистоту». Это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать, так как они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

2. «Мученики». Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут

44

на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто

ичто стоит у истоков случившегося.

3.«Каменные лица». Эти держат свои мысли при себе. Вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

4.«Заводилы». Они усвоили поразительную силу слов: «Вы правы. Я никогда не думал об этом». Это хорошие участники совещания.

5.«Ораторы». Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями

икраснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними осторожно – или лучше не обращайте на них внимания.

6.«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени

инаносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

7.«Разрушители». Слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

8.«Любители расслабиться». Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

9.«Государственные мужи». Продвигают себя или заставляют двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически к такому типу участников должен относиться руководитель совещания8.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой будет проходить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

8 Скаженик Е.Н. Деловое общение: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006 //

Административно-управленческий портал // http://www.aup.ru/books/m161/14_5.htm

45

возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение. Психологи утверждают, что оба стиля поведения – дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать

идальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить:

1) каковы факты?

2) как их оценивают присутствующие?

Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди. Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают – вот основа для принятия решения9.

В зависимости от ситуации выбирают один из видов совещаний:

информативные совещания (каждый участник кратко докладывает о положении дел);

совещание с целью принятия решения и координации деятельности;

творческое совещание (выработка новых идей, направлений деятельности;

быстрое совещание (проводится стоя, обсуждается один-два вопроса).

1.7. Прием посетителей и общение с ними

Прием посетителей относится к сложному виду деловой коммуникации. Это связано с тем, что сотрудник не знает заранее, о чем пойдет речь, и может не знать собеседника. Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором смысле проблему. На их прием затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность.

9 Особенности современного делового совещания // Особенности менеджмента. ЕasilyМanagе

//http://www.easilymanage.ru/enos-741-1.html

46

Прием посетителей начинается с их встречи. Первая задача – создание социального микроклимата, располагающего к доверительному разговору. В зависимости от характера приема и ранга посетителя менеджер может выбрать несколько вариантов своего поведения.

1.Хозяин офиса принимает посетителя сидя за рабочим столом. Он отвечает на приветствие и приглашает сесть перед своим столом. Такой прием используется в основном при официальной форме общения. Здесь время приема, характер общения и его итоги определяет сам хозяин офиса.

2.Входит посетитель, хозяин офиса отвечает на его приветствие, выходит из-за стола и приглашает его в зону коллегиальной работы, а сам садится напротив. Это – полуофициальная форма общения. Она характеризуется равенством прав на порядок обмена информацией. Время встречи обусловлено по взаимной договоренности обеих сторон.

3.Входит посетитель, хозяин офиса находится в его центре,

обменивается с ним приветствиями и приглашает сесть в кресло за журнальным столиком. Налицо дружеская форма общения: полная открытость, дружелюбие, готовность к вниманию10.

При приеме посетителей важное значение имеет расстановка мебели и рассадка участников общения. Если принимающий посетителей сидит за своим столом, а стулья для посетителей расположены с дальней стороны стола, то это подчеркивает официальность общения. Если посетители вообще не имеют возможности сесть в процессе разговора, то это может создавать даже конфликтные ситуации.

Таким образом, рабочая атмосфера и сам характер делового общения в значительной мере определяются тем местом по отношению к столу, которое предложено посетителю. При расположении участников беседы в офисе за стандартным прямоугольным столом собеседники могут принять четыре положения:

1.Угловое расположение. Характерно для людей, занятых дружеской непринужденной беседой. Способствует постоянному контакту глаз и предоставляет простор для жестикуляции и возможность для наблюдения за жестами собеседника. Угол стола служит частичным барьером в случае опасности или угрозы со стороны собеседника: можно за него удалиться. При таком расположении отсутствует территориальное разделение стола.

2.Позиция делового взаимодействия. Одна из самых удачных стратегических позиций для обсуждения и выработки общих решений. Когда два человека работают в соавторстве над какой-либо проблемой, они обычно занимают позицию делового взаимодействия, т.е. садятся рядом с одной стороны стола.

3.Конкурирующе-оборонительная позиция. Собеседники располагаются напротив друг друга по разные стороны стола. Обычно создает атмосферу соперничества. Такое расположение собеседников способствует тому, что каждая сторона будет придерживаться своей точки зрения. Стол между

10 Кузин Ф.А. Прием посетителей и общение с ними // Элитариум. Центр дистанционного образования

// http://www.elitarium.ru/priem_posetitelej/

47

ними становится своеобразным барьером. Люди занимают такое положение за столом в том случае, если они находятся в отношении соперничества или когда один из них делает выговор другому. Если встреча происходит в кабинете, то такое расположение свидетельствует также об отношениях служебной субординации. Конкурирующе-оборонительная позиция затрудняет понимание точки зрения собеседника, не создает непринужденной атмосферы. Большее взаимопонимание будет достигнуто в угловом положении и в позиции делового сотрудничества, чем в конкурирующе-оборонительной позиции. Разговор в такой позиции должен быть кратким.

4. Независимая позиция. Люди, не желающие взаимодействовать за столом друг с другом, занимают независимую позицию, как можно дальше от собеседника, по возможности за отдельным столом или вообще отодвигаются от стола. Чаще всего такое положение занимают посетители библиотек, отдыхающие на скамейке в парке или посетители ресторанов и кафе. Эта позиция свидетельствует об отсутствии заинтересованности. Ее следует избегать в случае, когда требуется откровенная беседа или заинтересованные переговоры.

Важно также учитывать расстояние между посетителем и принимающим, соблюдая социальную дистанцию (1,2 – 3,5 м)11. Знание законов воздействия пространства на людей помогает посетителям быть более тактичными. Обычно мы ощущаем себя удобно и производим благоприятное впечатление, когда стоим или сидим на дистанции, подходящей для данной ситуации Чрезмерно удаленное, как и слишком близкое положение отрицательно влияет на результаты делового общения.

Посещение офиса посетителями происходит по самым разным поводам. Одни желают что-то узнать, другим нужна консультация, третьи хотят о чем-то рассказать. Но часто бывает и так, что они приходят просто «заглянуть», отвлекая от работы хозяина офиса. Именно такие неожиданные и праздные посетители являются наиболее существенными «пожирателями» рабочего времени, которых обычно принимают немедленно из-за опасения что-то упустить, если их не выслушать.

Чтобы отгородиться от незаявленных и ненужных посетителей, надо управлять их потоком. Очень эффективная методика такого управления предложена немецким профессором Лотаром Й. Зайвертом. Ее главные положения приводятся ниже.

1.Поручите своему секретарю согласование и соблюдение сроков и дат; пусть он согласовывает заблаговременно.

2.Используйте письменный стол вашего секретаря как своего рода барьер, который никто не минует без того, чтобы быть увиденным и спрошенным: «Что я могу для вас сделать?», «Не может ли он вам позвонить?» и т. д.

3.Введите «спокойный час», например, в начале рабочего дня, когда никто не должен вас беспокоить.

11 Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 592 с. (с.306)

48

4.Установите общие приемные часы и поручите секретарю спрашивать о причинах желаемого времени для посещения, чтобы вы могли подготовиться.

5.Введите определенные часы приема для отдельных своих сотрудников.

6.Посещайте сами помещения, где сидят ваши подчиненные и предоставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще самому попрощаться и выйти из помещения, чем с помощью комплиментов выпроваживать собеседника из своего кабинета.

7.Принимайте посетителя стоя (например, в приемной) и определяйте во время приветствия приоритетность или необходимость посещения. Когда ваш собеседник уже сидит у вас в кабинете, вы оказываетесь в проигрыше в психологическом отношении.

8.Старайтесь по возможности приходить на работу пораньше, вместо того чтобы задерживаться вечером.

9.Своими личными делами занимайтесь не на рабочем месте. Договаривайтесь, например, пообедать с важными для вас людьми и т. п.

10.Свой письменный стол поставьте так, чтобы он не был виден в открытую дверь; тем самым вы сможете избежать потенциальных посетителей.

11.Самое главное: покончите с мифом «открытой двери». Оставляйте открытой дверь в свой кабинет только тогда, когда вы готовы для беседы; закрывайте дверь, если хотите, чтобы вам не мешали.

Посещения посетителей надо планировать и готовиться к их приему.

Спрашивайте себя, имея в виду конкретного посетителя, которого вы хотите принять или пригласить, какой цели ваш разговор должен послужить. Подготовьтесь, хотя бы на скорую руку, к разговору по его существу (подоплека проблемы, прежние дискуссии на эту тему, принятые решения и шаги), держите наготове необходимые документы.

При встречах с посетителями чаще всего возникает необходимость в чем-то их убедить. Здесь могут быть полезны следующие рекомендации.

1.С самого начала создавайте у посетителя установку на согласие. Выслушав его, найдите и подчеркните прежде всего общее в ваших с ним точках зрения, то, что вас объединяет. Используйте вопросы, на которые посетитель ответит «да».

2.Глупо доказывать посетителю его неправоту, а лучше проследить вместе с ним ход рассуждений, найти в них неточность, нелогичность или ошибочность и встроить в его рассуждения свои аргументы.

3.Когда посетитель упорно сопротивляется, следует выяснить, что заставляет его не соглашаться с вами, а также попытаться взглянуть на проблему его глазами. Предложите самому посетителю высказать свои соображения по поводу ее решения, а потом ненавязчиво и деликатно внесите собственные коррективы.

4.Нужно дать собеседнику свободно высказаться, не прерывая его репликами и вопросами; не отвлекаться на других посетителей, коллег или телефон. Если просьбы или требования посетителя обоснованы, следует дать ему понять, какие действия будут приняты. При этом нельзя давать поспешных, невыполнимых обязательств. В сложных вопросах лучше взять время на

49

принятие решения, а не обещать лишнего. Но и нельзя также неоднократно переносить сроки исполнения обещанного, т.к. это подрывает доверие ко всей организации.

5. Если требование посетителя выходит за рамки закона или возможностей предприятия, следует дать подробное и аргументированное объяснение. Как отмечает Е.П. Ильин, «самыми сложными являются просьбы, сами по себе справедливые, но по объективным причинам невыполнимые в обозримом будущем. В этой ситуации нужно либо отказать, либо дать заверение вернуться к этому вопросу позднее, когда могут появиться возможности его решения»12.

Любая беседа с посетителем должна когда-то закончиться. Если сам он не желает завершать разговор, попробуйте использовать следующие методы:

1.Выскажите обобщающее или завершающее замечание.

2.Закончите деловую часть разговора, перейдя к общему разговору.

3.Посмотрите на наручные часы или сделайте так, чтобы зазвонил

телефон.

4.Покажите, что вам скучно.

5.Встаньте.

6.Проведите своего посетителя к двери.

7.Начните читать свои бумаги в то время, когда посетитель продолжает говорить.

8.Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем посетителе13.

Не следует раздражаться по поводу «непонятливости» посетителя, т.к. у него могут быть неверные представления о возможностях данного сотрудника компании, сложившейся ситуации и о предприятии в целом.

Следует избегать прерывания приема по «неотложным делам», изменения установленных дней и часов приема, не предупредив заблаговременно всех возможных посетителей.

1.9.Деловое письмо

Умение вести деловую переписку является неотъемлемой частью деловой культуры и свидетельствует об уровне намерений партнера.

Язык и стиль делового письма и документов отличается точностью и лаконичностью. Такое свойство как формализованность позволяет быстро и точно понять суть вопроса, избежать лишней траты времени на составление документации. В деловой переписке приняты типовые формы обращения: «Уважаемый…», «Коллеги». Запятая после обращения придает письму

12Ильин Е.П. Психология общения и межличностных отношений. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 592 с. (с.306)

13Кузин Ф.А. Прием посетителей и общение с ними // Элитариум. Центр дистанционного образования

// http://www.elitarium.ru/priem_posetitelej/

50