7399

элементам затрат, которые в укрупненном виде представлены следующими группами:

∙материальные затраты

∙потребление энергии

∙фонд оплаты труда

∙амортизация

∙финансовые затраты

∙прочие затраты

Бюджетный план содержит информацию не только о конкретных статьях доходов и затрат, но и о центрах ответственности, где принимаются и исполняются соответствующие управленческие решения. Четкое определение состава центра ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Типовая схема центров ответственности предполагает выделение:

∙центр ответственности по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

∙центр ответственности по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

∙центр ответственности по прибыли включает управление финансами и экономикой;

∙центр ответственности по инвестициям включает управление техническим развитием и персоналом

Структура сводного бюджета может иметь свою специфику у организаций разных организационноправовых форм. Сводный бюджет предприятия, как любой балансовый инструмент, состоит из доходной и

расходной частей. Оптимальным является бюджет в котором доходная часть равна расходной части. Существует ряд классификаций бюджетов, формируемых по таким признакам, как технология составления, масштабы консолидации, бюджетный формат, система целевых показателей и нормативов, виды организационных процедур бюджетирования и др.

Наиболее распространенной является классификация, разграничивающая такие виды бюджетов:

1. Основные бюджеты 1.1.Бюджет доходов и расходов

1.2.Бюджет движения денежных средств 1.3.Расчетный баланс 2. Операционные бюджеты 2.1.Бюджет продаж

2.2.Бюджет запасов готовой продукции 2.3.Производственный бюджет

∙Бюджет производства

∙Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарноматериальных ценностей)

∙Бюджет прямых затрат труда

∙Бюджет прямых операционных и производственных затрат

∙Бюджет накладных (общепроизводственных расходов)

2.4.Бюджет управленческих расходов 2.5.Бюджет коммерческих расходов 3. Вспомогательные бюджеты

3.1.План капитальных (первоначальных) затрат

3.2.Кредитный или инвестиционный план 4. Специальные бюджеты 4.1.Бюджет балансовой прибыли 4.2.Бюджет чистой прибыли 4.3.Бюджет НИОКР

4.4.Бюджет технической реконструкции производства 4.5.Налоговый бюджет

Основные бюджеты предназначены для оценки финансового состояния, для управления финансами, для финансового контроля и для решения ряда других управленческих задач предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты

составляют информационную базу для разработки основных бюджетов. Они позволяют увязать между собой натуральные и стоимостные показатели плана. Основные бюджеты являются обязательными. Состав операционных и вспомогательных бюджетов определяется в зависимости от целей и задач предприятия.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов. Набор специальных бюджетов формируется с учетом специфики хозяйственной деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть основан на бюджетном регламенте, т.е. на соответствующих организационных процедурах, регламентирующих функции разработчиков бюджета и их взаимодействие. Бюджетный регламент закрепляется внутренними нормативными документами предприятия. Регламент включает графики, описание процедур составления,

согласования, консолидации и утверждения бюджетов в организации, процедур составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок.

При составлении бюджета соблюдается

скользящий график работ, что позволяет проводить

согласование бюджетных показателей. Обычно

предусматривается следующая последовательность

работ по составлению бюджета:

1.первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений

2.на их основе создаются сводные бюджеты предприятия в целом

3.сформированные бюджеты подвергаются анализу, согласованию и утверждаются руководством

предприятия.

При бюджетировании необходимо соблюдать ряд общих правил, наиболее важными среди которых являются:

∙разработка и принятие единого документа, регламентирующего процесс бюджетирования

∙унифицированность форматов, процедур и регламентов

∙формирование и утверждение состава разработчиков бюджетов

∙непрерывность составления и корректировки бюджетов

∙конфиденциальность информации

∙установление жесткой финансовой дисциплины

∙определение специальных мер, позволяющих избегать или урегулировать конфликт интересов представителей отдельных структурных подразделений предприятия при составлении бюджетов.

4.2 Бюджет - инструмент реализации стратегии

предприятия

Для решения стратегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы определяются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности производства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия – долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе и денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджете.

Стратегия Пересмотр стратегии

Бюджет Изменение бюджета

Рис. 4.1 Стратегия и

бюджет

В основе разработки стратегий лежат:

∙SWOT – анализ

∙Формулировка целей

∙Формулировка стратегий

∙Разработка стратегий

∙Реализация стратегий

SWOT-анализ - эффективный инструмент определения показателей стратегического бюджета, в частности, инвестиционный и финансовый бюджеты. Формирование этих бюджетов в результате данного анализа учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

Факторы, способствующие усилению компании Таблица 4.1

способствует использовать

Факторы, свидетельствующие о слабостях компании Таблица 4.2

Данный анализ позволяет обосновать выбор целей, установить связь целей и затрат на их достижение через разработку бюджета. Цели функционирования компании представляют собой иерархическую структуру и могут быть показаны деревом целей.

Цели компании и их отражение в

бюджетах

1.Положение на рынке – бюджет продаж и бюджет маркетинга

2.Инновации – бюджет затрат на проведение НИОКР, закупку лицензий, обновление производственного аппарата

3.Производительность – бюджет прямых и трудовых материальных затрат, бюджет труда

4.Материальные и финансовые ресурсы – бюджет закупок материальных ресурсов, финансовый бюджет

5.Прибыль – бюджет доходов и расходов, финансовые пропорции бюджета

6.Обучение и развитие персонала – бюджет расходов на обучение и развитие персонала

Выделяют конечные цели – предприятия в целом, частные – результат распределения конечных целей между отделами и филиалами предприятия, а также критерии – результаты, по которым осуществляется оценка достижения поставленных целей.

В общем виде к целям финансового управления относят:

∙рост стоимости компании

∙ликвидность

∙рентабельность

∙структура капитала

Формулировка стратегий. Без учета бюджетных ограничений невозможно сформулировать стратегии предприятия. На первом этапе проводится анализ разрывом между поставленными целями и возможностями их достижения при реализации того или иного направления развития. В зависимости от размера ресурсов, которыми располагает предприятие, оно выбирает соответствующее направление развития, а вместе с ним и возможности достижения поставленных целей. При дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожидаемым уровнем их достижения будет значительным. Построение бюджетов позволяет количественно сопоставить требуемые затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей. Этому способствуют различные матрицы.