7208

40

Стратегия предприятия

Кадровая политика

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Последствия проведенной политики

Рис. 8. Структура видов планирования человеческих ресурсов организации

Стратегическое планирование потребности в персонале – сопоставление потенциала работников, необходимого для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов. Тактическое планирование потребности в персонале – удовлетворение конкретных потребностей организации в кадрах на планируемый период.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая потребность рассчитывается как сумма базовой потребности, определяемой объемом производства, и дополнительной. Базовая потребность определяется как отношение объема производства к выработке на одного работающего.

Дополнительная потребность – разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т. д. Дополнительная потребность возникает вследствие роста объема производства или выбытия кадров. Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности.

Избыток персонала – отрицательная чистая потребность. Текучесть кадров

– отношение среднегодовой численности уволившихся к среднегодовой численности персонала.

На долгосрочный период (укрупненно) потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование привлечения (набора и адаптации) человеческих ресурсов –

это планирование мероприятий по найму и приему персонала.

41

Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможности для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата.

Алгоритм планирования привлечения персонала: выработка стратегии привлечения, соответствующей корпоративной стратегии; выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда); определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; практические действия по привлечению персонала. Адаптация новых сотрудников – заключительная часть планирования набора персонала – заключается в освоении специальности новыми сотрудниками, их интеграции в группы и в организацию в целом.

Планирование использования человеческих ресурсов. Сотрудники выделя-

ются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учетом качественных, количественных, временных и пространственных потребностей (рис. 9).

План использования персонала

Рис. 9. Схема планирования использования персонала

Инструмент планирования использования персонала – план замещения штатных должностей. При этом следует рассчитывать психические и физические нагрузки на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, производственного травматизма.

Планирование высвобождения или сокращения человеческих ресурсов. Вы-

ясняются причины образования излишка рабочей силы по сравнению с потребностью в ней. Это может быть сокращение или реструктуризация производства.

Предусматриваются меры по снижению сверхурочных рабочих часов, проводятся иные внутренние преобразования, например, временное прекращение приема на работу новых сотрудников. Рассматриваются возможности перемены места работы внутри предприятия.

Только после этого проводятся мероприятия по уменьшению количества работников. В первую очередь такие мероприятия, при которых работники добровольно покидают предприятие: досрочная отправка на пенсию с оплатой полностью пенсии, иные компенсационные платежи.

42

Планирование развития человеческих ресурсов. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала. Все меры нацеливаются на предупреждение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника, его потенциал. Таким образом совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.

Планирования развития персонала включает: планирование необходимого для занятия определенной должности уровня образования; планирование переподготовки и повышения квалификации персонала; планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения работников.

Различают три вида обучения:

подготовка кадров – планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;

повышение квалификации кадров – обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);

переподготовка кадров – обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.

Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное). Выбор вида обучения определяется соотношением затрат на обучение и его результатов.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения начинается с принятия работника в организацию и заканчивается его увольнением из организации. Оно означает планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение каждого работника по системе должностей и рабочих мест.

Деловая карьера – поступательное продвижение человека, связанное с изменением его навыков, способностей, возможностей, размеров вознаграждения

иусловий труда. Карьера может быть:

внутриорганизационной (в одной организации) и межорганизационной (в разных организациях);

специализированной (в рамках определенной профессиональной деятельности) и неспециализированной (работа на любых участках компании);

вертикальной (подъем на более высокую ступень иерархии в организации, повышение в должности) и горизонтальной (перемещение в другую функциональную область на одном уровне иерархии).

ступенчатой (совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры) и центростремительной (приближение к руководству организации без смены должности).

Планирование развития персонала всегда сопровождается планированием производительности. Вернее, требования к уровню производительности задают параметры обучения работников. При планировании производительности труда учитываются такие факторы, как структурные, совершенствование организации

43

управления и труда, совершенствование организации производства, повышение его технического уровня, обучения, мотивация и др.

В качестве показателей производительности могут использоваться: отношение оплаты труда (издержек занятости) к доходам, объем продаж на одного работника, отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда, оплата труда или трудовые издержки на единицу продукции, отношение издержек занятости к добавленной стоимости, отношение нормированного времени к фактически отработанному.

Планирование затрат на персонал. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту. Затраты на персонал складываются из следующих составляющих (табл. 10).

Источники финансирования расходов на персонал: государство (централизованные и местные источники), предприятие (себестоимость продукции, прибыль, другие источники), работник, фонды общественных организаций.

5.3. Анализ и проектирование работы как исходный пункт кадрового планирования

Теперь, когда мы знаем, как планируются потребность в кадрах и источники ее покрытия, следует более подробно рассмотреть основание, на котором строятся эти расчеты.

Работа – это задачи, которые решает работник (или группа работников) при выполнение возложенных на него обязанностей. Задача – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля, представляет собой комбинацию операций. Операция – часть работы, осуществляемая одним работником (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все

44

действия работника по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда. Операция представляет собой совокупность элементов работы (трудовых приемов, действий, движений).

Спроектировать работу – значит определить ее содержание и условия, на основе чего разрабатываются профессионально-квалификационные требования к работникам, которые определяют их поведение.

Содержание работы – это действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. Степень подробности того, что надо делать, может быть самой разной (рис. 10).

Рис. 10. Модель анализа и проектирования работы9

Как видим, проектируются рабочая деятельность, механизмы (оборудование, инструменты), нормы производительности, рабочее окружение и требования к работнику (спецификация работы). Спецификация работы определяет качества, какими должен обладать работник, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, знания, навыки и умения, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности и др.

В результате анализа работы мы получаем должностные инструкции, требования к должности и критерии для отбора и оценки работников.

При функциональном подходе к описанию работы отмечается:

∙что работник делает,

∙какие методы и операции следует использовать,

∙какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы,

∙и наконец, какой продукт производится при выполнении данной работы. Со временем характер и содержание работы могут меняться, проводится

перепроектирование работы (реинжиниринг). В процессе выполнения и совершенствования работы происходит накопление человеческого капитала.

9 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 542.

46

Блок 2 – Ответственность: Ответственность за подчиненных. Ответственность за оборудование, материалы, инструмент. Финансовая ответственность.

Блок 3 – Взаимоотношения. Взаимоотношения с вышестоящими работниками. Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с работниками других отделов. Взаимоотношения с общественностью, клиентами. Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой. Требуемый уровень произ-

водительности и результатов. Требуемые навыки и опыт. Требуемые аналитические способности. Требуемые физические данные и состояние здоровья. Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

Блок 5 – Условия труда. Физические условия и окружающая среда. Социальные условия и рабочий коллектив. Экономические условия, включая оплату.

Блок 6 – Проверка выполнения работы. Проверка работы исполнителем.

Проверка работы начальником.

Методы сбора информации, необходимой для анализа работы: наблюдение и самофотография, опросный (интервью, анкетирование), анализ списка обязанностей.

Прямое наблюдение за тем, что работник делает, может дать основную часть информации. Цель наблюдения – получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом периоде. Метод прост и эффективен, часто используется в сочетании с другими методами сбора информации. При хронометраже фиксируется время каждой операции.

Саморегистрация, или самофотография – работник сам отбирает информацию о работе и заносит ее в определенную форму. Метод особенно ценен для установления целей деятельности работника, определения критериев и стандартов исполнения.

Собеседование, или интервью, с занимающим должность работником, его начальником, коллегами и подчиненными. Метод дорогостоящий, интервьюер должен обладать высокой квалификацией, но этот метод дает отличные результаты. Вопросники позволяют получить информацию от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах.

Контрольные списки вопросов – это структурированный список признаков (операций), относящихся к данной работе. Работник должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к его работе. Часто признаки сопровождаются шкалой оценок частоты применения операции, ее продолжительности или значимости. Достоверность собранной информации сильно зависит от качества составления списка и его соответствия конкретной работе.

Профессиограмма. Одним из результатов анализа и проектирования работы является профессиограмма – систематизированный набор и описание качеств, которыми должен обладать работник определенной профессии, круг его обязанностей и функций. Иначе говоря, это описание определенной профессии или идеальный портрет работника данной профессии. Она описывает требования к работнику.

47

Профессиограмма включает следующие составляющие (табл. 11)11. Профессиограмма составляется линейным руководителем вместе со специалистом по персоналу (табл. 12). Она используется для сопоставления качеств кандидата и требований работы, а также для сравнения качеств различных кандидатов на вакантную должность.

Основные инструменты профессиографического анализа – наблюдение за работником в процессе труда с помощью психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени; построение социометрических матриц взаимодействия работников; анализ информационных потоков. Такой анализ базируется на мнениях опытных работников, занимающих аналогичные рабочие места, и вышестоящего руководителя. Используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Итоговый документ, регламентирующий деятельность работника в рамках занимаемой должности, – должностная инструкция. Должностная инструкция – это руководство к действию для работника, основа для оценки результатов его труда и определения заработной платы. Она определяет, какие виды деятельности и обязанности включает работа, ответственность и полномочия, квалификационные требования к работнику.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37. В нем содержатся характеристики массовых должностей, общих для всех отраслей экономики. Отраслевые министерства разрабатывают свои квалификационные характеристики.

11 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 579.

Квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: 1) должностные обязанности; 2) основные требования к работнику в отношении специальных знаний; 3) требования к квалификации – уровень профессиональной подготовки и требования к стажу работы.

Единых нормативных требований по составлению должностных инструкций не существует, но чаще всего должностные инструкции имеют следующую структуру:

1)общие положения: кем назначается, кому подчиняется, перечисляются квалификационные требования (образование, специальность, квалификация, стаж работы, необходимые профессиональные навыки и др.);

2)обязанности (в рамках конкретного структурного подразделения с подробным изложением основных направлений деятельности);

3)права (определяются законодательством и внутренними документами организации);

4)ответственность: мера ответственности за несоблюдение своих обязанностей, требования законодательства, поощрения и наказания.

12 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 585

49

ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Глава 6. Формирование человеческих ресурсов организации

6.1. Набор (наем) работников

Наемный работник – лицо, которое обязуется на основании заключенного трудового договора (контракта) исполнять определенные обязанности, предписываемые работодателем. Работодатель – физическое или юридическое лицо (фирма), нанимающее работника.

Наем на работу – это действия, направленные на привлечение кандидатов,

обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается управление человеческими ресурсами. В процессе найма своевременно удовлетворяется потребность организации в работниках.

Цель, преследуемая организацией при подборе работников – получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов. Работодатель должен четко сформулировать перечень требований к работнику, и при найме должен быть найден консенсус между требованиями кандидата на должность и ожиданиями работодателя. Затем в процессе отбора осуществляется оценка кандидатов на соответствие заданным критериям (стандартам).

Поиск кандидатов начинается с составления и утверждения заявки на поиск и подбор сотрудников.

Процесс подбора персонала можно представить следующим образом

(рис. 12).

Технологии найма работников:

∙при помощи рекламных объявлений в СМИ;

∙обращение в агентства по содействию найму;

∙лизинг персонала – подбор кадров на временные рабочие места;

∙обмен кадрами между родственными предприятиями;

∙набор выпускников университетов и колледжей;

∙тщательный отбор тех кандидатов, которые сами обращаются в организации за работой;

∙санкционированный наем на руководящие посты, например, введение должности с надзорными функциями, или когда новый член правления имеет возможность рекомендовать «своих» людей, и препятствовать этому невозможно;

∙наем по рекомендации;

∙наем с использованием личных связей и контактов персонала предприя-

тия;

∙обучение и повышение квалификации собственного персонала;

∙универсализация персонала (овладение смежными профессиями, что позволяет выполнять несколько операций);