7208

30

факторы (стратегия, рынок товаров и рынок труда, технологии, законодательство и т. п.).

Результаты управления непосредственно в области человеческого потенциала: приверженность организации, согласованность, эффективность, долгосрочные конечные результаты – личное благополучие, организационная эффективность, общественное благосостояние.

Связь стратегического управления и управления человеческими ресурсами отражена на следующей модели.

Рис. 6. Модель стратегического управления человеческими ресурсами

Как разрабатывается стратегия управления человеческими ресур-

сами? Алгоритм (последовательность формирования стратегии) выглядит следующим образом:

1.Анализ: Что происходит? Что происходит хорошего и плохого? Какие актуальные вопросы стоят перед организацией? Какие проблемы стоят перед организацией? В чем состоят потребности бизнеса?

2.Диагностика: откуда возникли эти актуальные вопросы? Каковы причины проблем? Какие факторы влияют на ситуацию?

3.Выводы и рекомендации по анализу и диагностике: Каковы наши вы-

воды? Какие альтернативные стратегии возможны? Какой вариант предпочтительней и почему?

4.Планирование действий: Какие действия нам необходимо предпринять для реализации предложений? С какими проблемами мы можем столкнуться и как мы их преодолеем? Кто будет осуществлять действия и когда?

31

5.Планирование ресурсов: Какие ресурсы нам нужны (деньги, люди, время)? Как мы получим эти ресурсы? Как мы убедим руководство в том, что нам нужны именно эти ресурсы?

6.Выводы: Какие выгоды получит организация от реализации этих предложений? Какие выгоды получат работники? Как они будут удовлетворять потребности организации?

4.2.Кадровый аудит. Диагностика стиля руководства

Кадровый аудит

Исходный пункт разработки стратегии управления человеческими ресурсами организации – оценка существующего кадрового потенциала или кадровый аудит. Цель кадрового аудита – проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.

Направления кадрового аудита (соответствуют основным элементам системы управления персонала):

1.Структура управления человеческими ресурсами. Оценка соответствия функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности.

2.Планирование потребности в кадрах. Оценка «наполненности» органи-

зационной структуры кадрами и потребности в перспективе. Прогноз кадровой потребности по должностям. Оценка избыточности численности и планирование сокращений.

Может включать следующие мероприятия:

∙анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, применяемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в т. ч. квалифицированные рабочие основные и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней) и технический персонал;

∙определение профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников (качественная потребность в персонале);

∙определение количественной потребности в персонале: прогноз потребности и оценка движения персонала.

3.Институциональная деятельность. Закрепленность в нормативных до-

кументах стратегии управления, цели и содержание деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.

4.Набор (отбор) персонала. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу. Крайние полюсы возможных стратегий можно обозначить как две концепции:

∙«создать» – создание персонала, исходя из имеющихся ресурсов, формирование необходимых профессиональных навыков;

∙«купить» – привлечение кадров требуемого качества.

5.Обучение. Осознание имеющихся проблем, оценка потенциала развития, подготовка и переподготовка персонала. В самом общем виде есть две формы

32

обучения: а) на рабочем месте (более дешевое и оперативное); б) вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечениями работников от прямых обязанностей.

6. Оценка персонала. Это определение эффективности труда работника по следующим критериям: сбалансированность по качественному составу; прогноз профессионального роста и соответствия; определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности; степень удовлетворенности работой и включенности в команду.

Методы оценки персонала: оценка может производиться с использованием личностных средств (анализ документов, тестирование, собеседование) и технических средств (эксперимент, графический анализ).

7.Система вознаграждения. Наиболее эффективные формы оплаты труда

ипоощрения сотрудников. Оценка степени удовлетворенности оплатой труда. Умение использовать эффективные схемы оплаты труда.

Диагностика стиля руководства

Стиль руководства – это целостная, относительно устойчивая система воздействия руководителя на персонал, которая обладает внутренним единством и обеспечивает эффективное выполнение функций управления при определенных условиях.6

Руководитель должен обладать качествами лидера, т.е. обладать способностью влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.

Сложилось несколько подходов к типологии стилей и методов руковод-

ства.

Начнем с того, что существуют два базовых типа поведения, особенно важных для лидеров:

1)ориентированное на задачи (результат);

2)ориентированное на людей (работников).

Лучшие результаты часто обеспечивает стиль, совмещающий оба типа поведения. Невозможно заставить людей успешно работать только с помощью приказов. Нужно быть готовым выслушать чужие идеи, позволить людям самим выбрать способ достижения цели, высказать им признательность и проявить уважение. Но такой стиль не всегда оказывается самым лучшим.

Часто рассматриваются следующие стили поведения руководителей: поддерживающий, директивный, ориентированный на достижение цели и ориентированный на участие в управлении.

Поддерживающее лидерство означает, что руководитель проявляет заботу о благополучии и удовлетворении личных потребностей подчиненных, открыт и дружелюбен, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным. Этот стиль напоминает стиль ориентации на отношения с людьми.

Директивное лидерство предусматривает, что лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Он планирует работу, уста-

6 Технологии кадрового менеджмента / Под ред. И.В. Мишуровой. М.: МарТ, 2008. С. 71.

33

навливает сроки, цели и стандарты поведения, контролирует выполнение правил и распоряжений.

Лидеры, использующие стиль участия, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свое мнение и вносить предложения, советуются с подчиненными. Приветствуется коллективное обсуждение проблем.

Лидеры, ориентированные на достижение результатов, ставят перед подчиненными четкие высокие цели. Всем своим поведением такие лидеры подчеркивают важность достижения высоких показателей. Они демонстрируют уверенность в своих подчиненных, помогают им осваивать приемы и навыки, необходимые для достижения самых высоких показателей.

Используются следующие классификации стилей лидерства: 1) по природе, сущности воздействующих на людей факторов:

∙прагматический стиль руководства – это использование экономических методов (рычагов) для достижения нужного эффекта;

∙административный стиль руководства – воздействие руководителей как администраторов (субъектов власти), опирающихся на свои правовые властные полномочия;

∙морализаторский стиль руководства – это социально-психологические методы воздействия на людей, вызывающие у работников различные социаль- но-психологические состояния (определенный микроклимат, ценностные ориентации, групповые оценки и мнения), посредством которых реализуются поставленные цели;

2) по характеру целей управленческой деятельности:

∙деловой стиль руководства – для руководителя важнее всего интересы дела, конечные цели организации; это стремление выбрать кратчайший и оптимальный путь к достижению цели, предприимчивость руководителя, способность идти на риск при выборе путей и средств достижения цели, инициативный и новаторский подход к делу, оперативность решений и действий, гибкость, ориентация на компетентность подчиненных;

∙бюрократический стиль руководства – руководитель направляет усилия коллектива на достижение вторичных, вспомогательных задач, т.е. происходит деформация цели (руководитель заинтересован в поддержании видимости порядка и дисциплины и ориентирует на это персонал). Действия руководителя упорядочены, но это такой порядок, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, а не на реальную, порядок превращается в самоцель;

3) по характеру контактности, по степени применения формальных и неформальных способов воздействия на людей:

∙директивный стиль основывается на жестких и односторонних требованиях, которые предъявляются в приказах, распоряжениях и указаниях; выражается в стремлении руководителя к единовластию единоличному принятию решений. Достоинство – требование от персонала дисциплинированности и исполнительности без скидок на индивидуальность подчиненных. При определенных условиях такой руководитель становится авторитарным, жестким, бездушным и часто несправедливым. Считает себя компетентнее других в боль-

34

шинстве сфер деятельности. Персонал обычно не доверяет такому руководителю, не уважает его. В кризисной ситуации сохраняется видимость подчинения указаниям руководителя и игнорирование их в действительности. В определенных ситуациях директивный стиль управления является наиболее подходящим;

∙коллегиальный стиль руководства – руководитель передает часть своих полномочий заместителям, привлекает к руководству наиболее авторитетных и толковых подчиненных, что стимулирует развитие личной инициативы в организации, освобождает руководителя от рутинной работы. Руководитель всегда оставляет за собой право окончательного принятия решений, обладая, как правило, должностным и моральным авторитетом. Искусство управления состоит в том, чтобы уметь пользоваться властью, внешне не используя ее. Руководитель не вникает в мелкие детали, не навязывает мелочной опеки, умеет дать нужный совет и предложить эффективное решение, оказать помощь, похвалить или наказать. Но он не идет на поводу у тех, кто стремится облегчить себе работу и обеспокоен лишь своим материальным благосостоянием. При таком управлении персонал обычно «болеет» за общее дело, хорошо информирован о положении дел, мало интриг и групповщины. Руководитель должен видеть и понимать интересы каждого работника, а свои требования соответствующим образом обосновывать, признавать допущенные ошибки и недостатки;

∙формальный, или разрешительный, стиль руководства. Наиболее при-

емлем, когда работа подчиненных носит индивидуальный творческий характер; невозможен там, где постоянно необходим напряженный ритм труда и согласованность действий многих работников. Руководитель доверяет подчиненным, находится как бы в стороне, работа идет сама собой. Распоряжения руководитель отдает в форме просьб. Контроль чаще всего поверхностный, эпизодический. Такое руководство порождает бессистемность в работе, штурмовщину. Появляются неформальные группы и их лидеры, которые в условиях бесконтрольности начинают «воспитывать» персонала по своему усмотрению. Складывается групповщина, соперничество, все неудачи в работе относят на счет формального руководителя (его мягкости и безынициативности);

4)по преобладанию единоличных или групповых способов воздействия на трудовой или социальный процесс, по степени проявления единоначалия и коллегиальности:

∙автократический стиль – деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкие фразы, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции не принимаются в расчет; голос руководителя – решающий; автократом быть часто легче и удобнее;

∙демократический стиль – не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание – с советами; распоряжения и запреты – с дискуссиями; мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; работа не только предлагается, но и обсуждается.

Искусство управления заключается в умении менять стили, которые, как нетрудно заметить, пересекаются между собой. Наиболее эффективным является гибкий, динамический стиль руководства, последовательно изменяющийся в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций. В реальной дей-

35

ствительности большинство менеджеров не может быть безгранично гибкими и универсальными в отношениях с подчиненными, ибо это невозможно – такова человеческая природа. Реальные менеджеры что-то умеют делать лучше, чем их подчиненные, что-то – хуже. Поэтому какие-то управленческие функции менеджеры оставляют за собой, а какие-то передают своим подчиненным. В результате эффективным становится не один конкретный менеджер, а его команда создает такого эффективного менеджера, универсального и способного быстро меняться.

Способы оценки руководства. Наиболее распространены тесты как для самооценки руководителя, так и для опроса подчиненных. Эффективность методов тестирования повышается при сочетании их с одновременным анализом сложившихся ситуаций.

Глава 5. Кадровое планирование

5.1. Сущность, цели, задачи и содержание кадрового планирования в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент в необходимом количестве – в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

∙ сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходи-

мы?

∙каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без социального ущерба?

∙как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

∙каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

∙каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Рассмотрим поподробнее содержание кадрового планирования как сред-

ства приведения в соответствие спроса и предложения (рис. 7).

5.2. Уровни, методы и виды кадрового планирования

Различают три вида, или уровня, планирования персонала: стратегиче-

ское, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование – проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование. Необходимо своевременно распознать тенденции развития внешней и внутренней среды и дать им оценку. В процессе тактического пла-

36

нирования персонала кадровые стратегии конкретизируются для решения среднесрочных проблем. Оперативное планирование персонала – краткосрочное, оно ориентировано на решение отдельных текущих проблем и призвано обеспечить реализацию ближайших целей организации и ее сотрудников.

Анализ использования персонала

Прогноз нехватки/избытка

ПЛАН ПО ПЕРСОНАЛУ

Нормы использования рабочей силы

Контроль персонала

Рис. 7. Содержание процесса кадрового планирования

Методы планирования человеческих ресурсов. Методы планирования распределяются на две большие группы: количественные и качественные.

Качественные методы планирования связаны с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников) и оценкой ее соответствия предъявляемым требованиям. К качественным методам относятся экспертные оценки (метод Дельфи), SWOT-анализ и другие.

Количественные методы планирования разделяются на три большие груп-

пы:

∙балансовые;

∙нормативные;

∙статистические.

37

Балансовые методы основываются на взаимной увязке располагаемых ресурсов и потребности в них. Если ресурсов недостаточно, то изыскиваются дополнительные источники, позволяющие покрыть дефицит (лучшее использование имеющихся ресурсов или привлечение ресурсов извне). Если решить проблему дефицита персонала невозможно, то снижается потребность в нем. Если же ресурсы в избытке, то следует либо расширять их потребление, либо избавляться от них. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу,

водной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение. Принципиальная схема планового баланса квалифицированных рабочих дана в табл. 8, а прогноз потребностей в персонале – в табл. 9.

Нормативные методы планирования состоят в том, что плановые задания на определенный период разрабатываются на основе нормативов затрат ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, фонда заработной платы и т.д.). К нормам труда относятся нормы времени, выработки, обслуживания, численности. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда применяются укрупненные комплексные нормы. По мере совершенствования организации производства нормы пересматриваются.

Нормативные методы планирования используются как самостоятельно, так и в виде дополнения к балансовым методам. Используются три основных способа нормирования ресурсов: отчетно-статистический (по фактическим результатам), опытно-производственный (хронометраж) и аналитически-расчетный (исходя из физиологических возможностей человека).

Статистические методы планирования основаны на определении зависимости рассматриваемого показателя от других переменных с использованием разного рода математических моделей: корреляционно-регрессионный анализ, факторный анализ, методы линейного программирования, экстраполяция.

Рассмотрим подробнее виды кадрового планирования, изображенные на рис. 8.

Планирование потребности в человеческих ресурсах. Различают норма-

тивную, чистую и валовую потребности в персонале. Нормативная потребность

вперсонале – общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки – на полный или неполный рабочий день, по мере необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность. Чистая потребность

вперсонале – количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в данном периоде. Валовая потребность в персонале – количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения ее работы в течение определенного периода при плановой загрузке.

Исходные данные: сведения об имеющихся и запланированных рабочих местах, план проведения организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

38

*В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу, выбытием на учебу и т.п.

**Увольнение по собственному желанию.

***Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в кадрах и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования (гр. 10 = гр. 7 - гр. 8 - гр. 9).

7 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 459.

39

Таблица 98

Прогноз потребностей в наборе персонала на несколько лет

8 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 535.