5600

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

А. Н. Никифоров, Е. П. Никифорова

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНО-ИЗЫСКАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРАКТИКУМ

Учебно-методическое пособие для обучающихся по направлению подготовки 08.04.01 Строительство

Нижний Новгород

2020

1

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

А. Н. Никифоров, Е. П. Никифорова

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНО-ИЗЫСКАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРАКТИКУМ

Учебно-методическое пособие для обучающихся по направлению подготовки 08.04.01 Строительство

Нижний Новгород ННГАСУ

2020

2

ББК 65.9(2)31

Никифоров А. Н. Организация проектно-изыскательской деятельности. Прак- тикум [Электронный ресурс]: учеб.-метод. пос. /А. Н. Никифоров Е. П.Никифорова; Нижегор. гос. архитектур.- строит. ун-т.- Н.Новгород: ННГАСУ, 2020. – 46с;

1 электрон. опт. диск (CD-R).

В учебно-методическом пособии для проведения практических занятий и под- готовки реферата предложены задания в области организации проектно- изыскательской деятельности в сфере строительства.

Предназначено для обучающихся в ННГАСУ студентов по направлению под- готовки 08.04.01 Строительство.

.

© А. Н. Никифоров, Е. П. Никифорова, 2020

© ННГАСУ, 2020

4

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие и типы организационных структур

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать коорди- нацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

В комплексной разработке проектно-сметной документации участвуют проектировщики многих специальностей, их деятельность необходимо взаимо- увязывать. Вопросы разделения и кооперации труда проектировщиков решают- ся путём рационального структурного построения проектной организации, чёт- ким разграничением должностных обязанностей её сотрудников и обеспечени- ем их эффективного взаимодействия в процессе проектирования.

Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологи- ческих элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (то есть степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (то есть степенью использования заранее установленных правил и процедур), со-

отношением централизации и децентрализации (то есть уровнями, на кото-

рых принимаются управленческие решения).

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в ко- торых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определен- ные функциональные обязанности.

5

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и верти- кальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые зве- нья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, кото- рый в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функци- ональные связи. Первые – отношения по поводу принятия и реализации управ- ленческих решений и движения информации между так называемыми линей- ными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятель- ность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно ис- пользуется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают пра- во решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничивают- ся правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не прика- зывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджера- ми, он получает так называемые функциональные полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приво- дит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замед- ление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухуд- шению качества функционирования менеджмента организации.

6

Существует два основных типа организационных структур: механиче- ский (иерархический, бюрократический) и органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномо- чиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры – линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторя- ющиеся задачи и функции.

Линейная структура. Для линейной структуры характерна вертикаль: высший руководитель – линейный руководитель (подразделения) – исполните- ли. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют, в более сложных организациях линейный тип комбинируется с другими типами.

Рис. 1. Линейная структура управления

7

Характерны простота и высокие требования к квалификации руководи- телей и высокая загрузка руководителя.

Конкретность заданий и исполнителей.

Линейная структура применяется и эффективна на небольших предпри- ятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура. По мере роста пред-

приятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появля- ется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений ис- полнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленче- ские решения.

Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура

Функциональная организационная структура. При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работни- ков, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она ха- рактерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внеш- них условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель – функциональные руководители (отделов генпланов, изысканий, сметного, инженерного) – ис- полнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток – функции руководителя размыты.

8

Рис. 3. Функциональная организационная структура

Характерно:

∙углубление специализации, повышение качества управленческих решений;

∙недостаточная гибкость;

∙возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью;

∙плохая координация действий функциональных подразделений;

∙низкая скорость принятия управленческих решений;

∙отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работ- ника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном раз- делении труда по видам работ и формируются такие отношения между участ- никами процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур – это способность отно- сительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, ор- ганически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на времен- ной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения про- блемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой де- централизованную организацию управления, для которой характерно:

9

∙отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

∙сокращение количества уровней иерархии;

∙высокий уровень горизонтальной интеграции;

∙ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информирован- ность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являют- ся проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Матричная организационная структура. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие (проектные) группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение пе- редаются ресурсы и работники других подразделений. Этим достигается гиб- кость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки – сложность структуры, возникновение конфликтов.

Рис. 4. Матричная организационная структура

Характерны:

∙Гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

∙Наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.