книги / Экономика отрасли машиностроение

Среднегодовая выработка продукции одним работником (ГВ) равна произведению следующих факторов:

à= ÓÄ·Ä·Ï·×Â,

где ГВ — среднегодовая выработка продукции одним работником;

ÓÄ — доля рабочих в общей численности работников;

Ä— количество отработанных дней одним рабочим за год;

Ï— средняя продолжительность рабочего времени;

ЧВ — среднечасовая выработка продукции; ДВ — среднедневная выработка рабочего.

Исходные данные для проведения анализа производительности труда представлены в табл. 16.2.

Ò à á ë è ö à 1 6 . 2

Исходные данные для анализа производительности труда

331

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия произведем способом абсолютных разниц:

ÃÂîáù = ÃÂô – ÃÂïë;

ÃÂîáù = 315 – 300 = +15 (òûñ. ðóá.);

ÃÂÓä = Óä·ÃÂïë;

ÃÂóä = (0,82 – 0,80)·375 = +7,50 (òûñ. ðóá.);

ÃÂÓä = ÓÄô· Ä·ÄÂïë;

ÃÂä = 0,82·(212 – 220)·1,7045 = –11,18 (òûñ. ðóá.);

ÃÂï = ÓÄô·Äô· Ï·×Âïë;

ÃÂï = 0,82·212·(7,8 – 7,95)·0,2144 = –5,59 (òûñ. ðóá.);

ÃÂ÷â = Óäô·Äô·Ïô· ×Â;

ÃÂ× = 0,82·212·7,8·(0,2322 – 0,2144) = +24,14 (òûñ. ðóá.).

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение среднегодовой выработки работников предприятия положительно повлияли 2 фактора: увеличение удельного веса рабочих в общей численности промышлен- но-производственного персонала, а также увеличение среднеча- совой выработки одного рабочего. За счет первого фактора среднегодовая выработка увеличилась на 7,5 тыс. руб., а за счет второго — на 24,14 тыс. руб.

Однако два других фактора оказали неблагоприятное влияние. За счет целодневных простоев и внутрисменных потерь среднегодовая выработка уменьшилась на 16,77 тыс. руб.

При анализе производительности труда необходимо произвести также факторный анализ изменения выпуска продукции за счет изменения фонда рабочего времени. Анализ можно произвести способом цепной подстановки по данной формуле:

ÂÏ = ×зķϷ×Â,

332

где ЧР — среднегодовая численность рабочих; Д — отработано дней одним рабочим;

П — средняя продолжительность рабочего дня; ЧВ — среднечасовая выработка рабочего.

Итак, произведем расчет, используя данные таблиц, по следующей модели:

ÂÏïë = ×Ðïë·Äïë·Ïïë·×Âïë;

ÂÏïë = 120·220·7,95·0,2144 = 44 998,3 (òûñ. ðóá.);

ÂÏóñë1 = ×Ðô·Äïë·Ïïë·×Âïë;

ÂÏóñë1 = 125·220·7,95·0,2144 = 46 873,2 (òûñ. ðóá.);

ÂÏóñë1 = ×Ðô·Äô·Ïïë·×Âïë;

ÂÏóñë2 = 125·212·7,95·0,2144 = 45 168,7 (òûñ. ðóá.);

ÂÏóñë1 = ×Ðô·Äô·Ïô·×Âïë;

ÂÏóñë3 = 125·212·7,8·0,2144 = 44 316,5 (òûñ. ðóá.);

ÂÏô = ×Ðô·Äô·Ïô·×Âô;

ÂÏóñë4 = 125·212·7,8·0,2322 = 47 995,7 (òûñ. ðóá.).

Таким образом, суммарное увеличение объема валовой продукции составило:

ÂÏîáù = ÂÏô – ÂÏïë;

ÂÏîáù = 47 995,7 – 44 998,3 = +2997,4 (òûñ. ðóá.).

На прирост объема валовой продукции оказали влияние следующие факторы:

– изменение среднегодовой численности рабочих ВП÷ð = ÂÏóñë1 – ÂÏïë;

ÂÏ÷ð = 46 873,2 – 44 998,3 = +1874,9 (òûñ. ðóá.);

– изменение количества дней, отработанных одним рабо- чим за год,

ÂÏä = ÂÏóñë2 – ÂÏóñë1;

333

ÂÏä = 45 168,7 – 46 873,2 = –1704,5 (òûñ. ðóá.);

– уменьшения средней продолжительности рабочего дня ВПï = ÂÏóñë3 – ÂÏóñë2;

ÂÏï = 44 316,5 – 45 168,7 = –852,2 (òûñ. ðóá.);

– увеличения среднечасовой выработки ВП÷â = ÂÏô –

– ÂÏóñë2

ÂÏ÷â = 47 995,7 – 44 316,5 = +3679,2 (òûñ. ðóá.).

Подводя итог по проведенному факторному анализу, можно отметить, что на прирост объема валовой продукции повлияли два фактора, среднегодовая численнocть рабочих и среднегодовая выработка, оказали положительное влияние и увеличили объем валовой продукции на 5554,1 тыс. руб. Остальные факторы привели к уменьшению выпуска продукции на 2556,7 тыс. руб.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

В условиях рынка особое значение имеет анализ рентабельности персонала. Рентабельность персонала (Rïïï) определяется как отношение прибыли (П) к среднегодовой численности про- мышленно-производственного персонала (Чïïï):

Rïïï = Ï/×ïïï.

Прибыль зависит от рентабельности продаж, оборачиваемости капитала и величины функционирующего капитала.

Факторную модель можно представить в следующем виде:

334

П/В — рентабельность оборота; К/Чïïï — капиталовооруженность труда;

В/ВП — доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ÂÏ/×ïïï — среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах;

В/К — скорость оборота капитала; Дв — доля выручки.

Первая формула позволяет оценить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости и величины функционирования капитала.

Вторая модель позволяет оценить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Количественное влияние факторов можно определить способом абсолютных разниц. Необходимые данные для проведения анализа представлены в табл. 16.3.

Ò à á ë è ö à 1 6 . 3

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

335

Î ê î í ÷ à í è å ò à á ë . 1 6 . 3

Произведем факторным анализ изменения прибыли по формуле

Rï = Ï/·Â/Ê·Ê/×ïïï.

На изменение прибыли на одного работника оказали влияние следующие факторы:

– капиталовооруженность труда

1 = ((Ê/×ïïï)ô – (Ê/×ïïï)ïë)·(Â/Ê)ïë·(Ï/Â)ïë/100;

1 = (171,5 – 160)·1,75·19/100 = +3,7 (òûñ. ðóá);

– оборачиваемость капитала

2 = (Ê/×ïïï)ô·((Â/Ê)ô – (Â/Ê)ïë)/100;

2 = 171,05·(1,65 – 1,75)·19/100;

– рентабельность оборота

3 = (Ê/×ïïï)ô·(Â/Ê)ô·((Ï/Â)ô – (Ï/Â)ïë)/100;

3 = 171,05·1,65·(22 – 19)/100 = +8,5 (òûñ. ðóá).

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на увеличение прибыли, приходящейся на одного работника, на 11,9 тыс. руб. повлияли два фактора: капиталовооруженность труда и рентабельность оборота. Отрицательное влияние оказало уменьшение коэффициента оборачиваемости капитала.

Далее необходимо рассчитать влияние уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произве-

336

Лекция 17

МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Организация маркетинговой деятельности предприятия

Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний

Первый этап — маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

Второй этап — организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Третий этап — выделение маркетинга в самостоятельную службу. Появляется специализированная служба маркетинга,

338

имеющая равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель службы маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел предприятия преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

Следующий этап — маркетинг как главная функция компании — заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу, большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Рассмотрим проблемы, связанные с подобной организацией:

а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности,

передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, что снижает их мотивацию. С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем ей не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

Для преодоления координационных проблем в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача — координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

Особенности деятельности менеджера по продукту:

– деятельность менеджера оценивается по успеху продукта;

339

–менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

–различные менеджеры по продуктам должны конкурировать за ресурсы компании (мощности, финансы и т. д.);

–высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

Менеджмент по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка руководства предприятия.

2)Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. Эти структуры могут быть подчинены отделу маркетинга или руководству компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

3)Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т. д.).

4)Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в том числе в регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры управления встречаются относительно редко.

5)Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью

340