книги / Развитие персонала.-1

ББК 651.012.413(075.8) Э84

Рецензенты:

Е.А. Митрофанова, д-р экон. наук, профессор кафедры управления персоналом ГОУ ВПО «Государственный университет управления» (г. Москва)

И.В. Елохова, д-р экон. наук, профессор кафедры «Управление финансами» ГОУ ВПО «Пермский государственный технический университет»

Эсаулова, И.А.

Э84 Развитие персонала: стратегии, организация, решения: монография / И.А. Эсаулова. – Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2009. – 276 с.

ISBN 978-5-398-00244-7

Рассматриваются подходы к формированию стратегий кадровых политик в области развития человеческих ресурсов предприятия. Представлены основные методы и инструменты организации развития персонала в области планирования, оценки, обучения и перераспределения работников, даны подходы к оценке эффективности кадровых политик относительно внутренних и внешних факторов, обусловливающих изменение спроса и предложения рабочей силы на внутрифирменном рынке труда, а также показано место и роль развития персонала в системе социально-трудовых отношений на предприятии.

Предназначено для руководителей и специалистов кадровых подразделений предприятий и организаций различных отраслей и сфер деятельности, аспирантов и студентов дневных и заочных отделений специальностей «Управление персоналом» и «Менеджмент», в том числе магистратуры, для самостоятельной учебной работы при подготовке курсовых и дипломных работ.

ББК 651.012.413(075.8)

ISBN 978-5-398-00244-7 © ГОУ ВПО

«Пермский государственный технический университет», 2009

2

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации все чаще обращают внимание на необходимость выработки решений, обеспечивающих наилучшее использование рабочей силы, являющихся, по сути, важнейшим условием их конкурентоспособности. Сегодня на практике с успехом применяются эффективные кадровые технологии в области подбора, оценки и обучения персонала, реализуются программы мотивации. Вместе с тем в последнее время перед кадровыми службами ставятся задачи, связанные с развитием персонала. Появление таких задач является, с одной стороны, следствием того, что руководители организаций осознали необходимость организованной систематизированной подготовки сотрудников к будущим переменам, а с другой – сигналом о том, что в условиях стратегического управления специалисты в сфере управления персоналом должны быть готовы обеспечить квалифицированную поддержку процессов развития предприятия.

Развитие человеческих ресурсов до сих пор остается сферой, в которой сталкиваются различные, зачастую противоположные точки зрения. Поэтому и подходы, реализуемые на практике, отличаются значительным многообразием: в одних случаях, говоря о развитии персонала, работники кадровых подразделений имеют в виду более или менее организованное обучение сотрудников, а в других – мы можем наблюдать масштабные политики, включающие кроме обучения действия по формированию корпоративной культуры, ориентированной на саморазвитие, тренинги командной работы, оценку потенциала работников в комплексе методов, применяемых при проведении аттестаций, и другие. Как бы то ни было, вопрос о том, что можно назвать развитием персонала, а что нельзя, не является принципиальным. С практической точки зрения важно, насколько предпринимаемые меры, позволяют обеспечить потребности организа-

5

ции в качественной рабочей силе не только в текущем периоде, но и в будущем, представляемом в виде деловых стратегий. При этом качество персонала выступает мерой эффективности компании в долгосрочной перспективе, поэтому вопросы развития человеческих ресурсов должны быть тесно увязаны как со стратегическими целями организации, так

ис определением экономических результатов от инвестиций в персонал.

Основные проблемы при реализации функции развития персонала в рамках кадровых подразделений связаны с явной недостаточностью проработки как методологии в целом, так

ивесьма ограниченным набором задач, решаемых на практике. Поэтому, подходя к определению содержания данного издания, мы выделили ряд аспектов, имеющих, по нашему мнению, важное практическое значение для специалистов кадровых подразделений. В частности, менеджер по персоналу должен:

–ясно понимать сущность и содержание деятельности по развитию человеческих ресурсов;

–знать, какое значение имеет эта деятельность для развития организации и как качество процессов развития персонала может повлиять на конкурентоспособность компании в будущем;

–знать и уметь применять на практике методики и инструменты, приводящие к наилучшим результатам развития персонала;

–уметь проводить оценку эффективности программ

развития относительно экономических, организационных и социальных результатов.

Поэтому в данном издании, помимо общетеоретических подходов к организации развития человеческих ресурсов, основное внимание уделяется практическим рекомендациям по формированию стратегий и политик, а также надежным схемам анализа и проведения различных процедур, входящих

6

в сферу развития персонала, относящуюся к компетенции кадровых подразделений. Помимо прочего в приложениях представлены методические материалы, составляющие основу для разработки документационного обеспечения процессов развития персонала в организации.

7

Глава 1 РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Развитие человеческих ресурсов – фактор конкурентоспособности организации

Успех любой организации определяется ее положением на рынке, при этом главным конкурентным преимуществом, по мнению и теоретиков и практиков в области менеджмента, являются ее человеческие ресурсы (ЧР). Именно люди создают специфический для каждой организации конкурентный потенциал. Компетенции работников, обеспечивающие высокую продуктивность, гибкость и адаптивность к изменениям, инновации – все это создает необходимую основу эффективности компании. Вместе с тем культура организации, ее профессиональный и интеллектуальный капитал в совокупности всегда уникальны, и, следовательно, именно здесь сосредоточены как благоприятные возможности, создающие отличия организации, которые практически невозможно повторить конкурентам, так и негативные последствия нерационального использования ЧР, приводящие к снижению эффективности компании и утрате ее устойчивости на рынке.

Важно понимать, что характеристики рабочей силы, обеспечивающие устойчивость организации, не являются постоянными критериями ее конкурентоспособности. В каждый момент времени мы можем наблюдать и использовать определенные (явные) характеристики персонала, при этом определенность цели организации обусловливает возможность применения управленческих методов и инструментов, прямо связанных с достижением этой цели и регулирующих исполнение работы. Однако долгосрочные цели компании, как правило, выражаются в виде основных, генеральных ориентиров, не имеющих четко выраженных результатов, к которым следует стремиться, а в условиях изменений количество

8

факторов неопределенности, влияющих на любые управленческие процессы, в том числе и управления персоналом, постоянно велико. Кроме того, необходимо заметить, что в процессе проведения изменений, обеспечивающих развитие организации, всегда возникают некие абсолютно новые, порой неожиданные результаты, оказывающие решающее влияние на достижение стратегической цели. Все это означает, что в компании должен быть персонал, способный к постоянному развитию, обеспечивающему гибкое реагирование на перемены как внутри, так и вне организации.

Вывод очевиден: конкурентоспособность организации зависит от конкурентоспособности ее человеческих ресурсов, причем ключевым вопросом здесь является долгосрочная эффективность организации, связанная с эффективностью ее персонала.

Какие свойства персонала указывают на его эффективность с организационной точки зрения? На первый взгляд ответ на этот вопрос достаточно однозначен – это знания и навыки, которые чаще всего есть результат образования. Однако в действительности наличие соответствующих дипломов и сертификатов не является обязательным условием эффективности работника. Гораздо более значительное влияние на результаты работы оказывает способность переносить то, что работник знает, умеет и понимает, на то, что он должен делать, занимая то или иное рабочее место. Поэтому эффективность персонала, как правило, определяется тем, в какой мере поведение работников преобразуется в желаемые результаты как текущие, так и перспективные.

Представители гарвардской школы М. Хьюзлид, Б. Беккер и Р. Битти вводят понятие «успех рабочей силы» как обобщающий критерий эффективности персонала, поскольку на уровне фирмы совокупная эффективность всех стратеги-

9

ческих движущих сил определяется рабочей силой (рис. 1)1. Главный акцент здесь сделан на выделение связей и зависимостей между тремя ключевыми аспектами, обеспечивающими конкурентоспособность рабочей силы, а именно:

–эффективностью персонала;

–эффективностью системы управления персоналом;

–эффективностью организации.

Рис. 1. Успех рабочей силы: влияние стратегии в отношении рабочей силы на реализацию бизнес-стратегии

1 Хьюзлид М.А., Беккер Б.И., Битти Р.В. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007. – С. 39.

10