книги / Методы управления инновационными изменениями на предприятии
..pdfдефектные детали теперь никто не прячет. Прошло три года работы по системе «бриллиант» и уровень брака опустился до 1 %.
Улучшая организацию по системе «Шесть сигм», удалось снизить уро вень внутренних потерь с 1 до 0,03 %. И когда внедряли процедуры, рекомен дованные «Mercedes-Benz», занимались повышением качества процессов, а не деталей. В результате внутренние потери снизились до 0,024 %.
2.5.Ускоренная разработка новой продукции
Давление различных стоимостных факторов, с которым сталкиваются компании, становится все более сильным. Ключевой отличительной чертой наиболее преуспевающих фирм является способность поставлять свои изделия на рынок быстро и дешево. Следовательно, источник жизненной силы многих преуспевающих компаний - это принятые ими процессы разработки новых
изделий.
В работе [102] процесс разработки новых продуктов рассматривается с применением двух самых популярных на сегодняшний день концепций: «Шесть сигм» плюс «Бережливое производство». В табл. 2.9 интегральный процесс разработки нового продукта представлен в виде набора из 11 процес сов, включающих отдельные процедуры.
Таблица 2.9 Процессы ускоренной разработки_____ _____________
Инфраструктура процесса
Управление производствен ным процессом
Проектирование с прицелом на шесть сигм
Концепции повторного использования
Управление ресурсами и рабочей нагрузкой
Процесс проектирования
Программные инструменты
Интеграция производства и цепочки поставки Бережливое проектирование
Проектирование качества Поток
Управление проектами.
Обеспечение качественного проектирования. Проверки и средства измерения Внедрение программы разработки.
Сбор и анализ данных. Планы контроля и управления Оценка требований клиента.
Модели возможностей процессов.
Карты показателей для эксплуатационных характери стик, пригодности к производству и надежности. Идентификация ключевых характеристик Идентификация свойств деталей.
Выбор предпочтительных деталей. Оценка портфеля изделий
Конвейерное управление требованиями и пропускной способностью.
Управление работами Модульный, платформенный и индивидуальный подходы к проектированию Проектирование баз данных.
Измерение уровней повторного использования. Подход на основ семейств деталей. Инженерно-техническая ценность Концентрация на уменьшении длительности цикла и затрат Концентрация на повышении качества Время такта.
Стандартная работа. Ячеечное проектирование
ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
3.1. Управление изменениями в производстве и обслуживании
Обновление производственных и операционных систем осуществляется, как правило, на основе использования четко сформулированных концепций совершенствования бизнеса. В соответствии с методологией, изложенной в работе [40], необходимо ответить на ряд фундаментальных вопросов: что подлежит обновлению? почему именно эти изменения необходимо осущест вить? где, кто, как и когда разработает и осуществит комплекс намеченных мероприятий? При этом инициаторам и исполнителям проведения изменений необходимо помнить, что предприятие функционирует среди дальнего и ближнего окружения; существуют различные подходы к описанию организа ции; теории проведения изменений делятся на эволюционные и революцион ные и т.д. Ниже приводятся некоторые, наиболее распространенные концеп ции, составляющие основу обновления операционных систем.
3.1.1.Концепции совершенствования бизнеса
Вобщем случае причина изменений, осуществляемых на предприятиях, кроется в клиентах, желающих все более полного удовлетворения своих потребностей, в конкурентах, пытающихся завоевать большую долю рынка, и противоречиях, проявляющихся между предприятиями, внутри предприятия и между людьми. Особенно разрушительными в силу непредсказуемости проти воречий являются кризисы внешнего окружения.
Вкачестве основы при разработке плана преобразований могут быть ис пользованы различные модели организационных изменений, например: 7S; VOCATE, BSC и другие, а также могут рассматриваться различные структур ные уровни модели.
Изменения, как правило, инициируют по факту обнаружения проблемы. Важно выявить причины возникновения проблемы, поскольку воздействие на причину относится к предупреждающим действиям, а на следствие - корректи рующим. Проблемы могут возникнуть во внешней среде. Бенчмаркинг отно
сится к технологиям анализа внешней среды с целью копирования лучшего опыта. Разработка карты проблемного поля является одним из наиболее рас пространенных технологий ответа на вопрос «Как есть?». Анализ проблемного поля предназначен для выявления первопричин, устранение которых осущест вляется с помощью проектов изменений или реализации набора отдельных мероприятий.
В качестве примера на рис, 3.1 приведена карта проблемного поля (дере во проблем) для одного из предприятий (2005 г.), выпускающего изделия элек тротехнического назначения.
Рис. 3.1. Дерево проблем предприятия:
1 - отсутствует принятая и понятная топ-менеджерам стратегия развития предприятия; 2 - различное видение целей, путей и методов развития предприятия; 3 - неэффективная структура управления предприятием; 4 - устаревшее изношенное оборудование, требующее постоянного ремонта; 5 - отсутствие долгосрочной кадровой политики; 6 - отсутствие общих принципов выстраивания формальных взаимоотношений; 7 - неэффективная система мотивации труда; 8 - большой удельный вес вспомогательных служб и вспомогательных работников; 9 - неразвитость экономического мышления у руководителей; 10 - дублирова ние функций в подразделениях; 11 - разрывы в управлении; 12 - субъективность при принятии решений о вознаграждении; 13 - наличие непрофильных производств; 14 - плохое исполнение решения Технического совета; 15 - отсутствие между подразделениями взаим ных материальных претензий; 16 - рассогласованность плана продаж и плана производства; 17 — выполнение подразделениями несвойственных им функции; 18 - инерционность в принятии решений, отсутствие инициатив; 19 - отставание по времени от требований рынка; 20 - отсутствие планирования оборотного капитала; 21 - недостаточная автоматизация процессов планирования, анализа и учета; 22 - игнорирование интересов производства при изменении планов работ; 23 - ненаправленность методов планирования на мотивацию сокращения дополнительных расходов; 24 - плохое прохождение информационных потоков; 25 - неравномерная загрузка, особенно в сфере планирования; 26 - частичная утрата рыночных позиций; 2 7 - конфликты интересов сбыта, производства и снабжения
133
Поскольку в приведенном примере корневой проблемой являлось отсут ствие Стратегии развития предприятия, была предложена структурная схема процесса разработки Стратегии, приведенная в табл. 3.1.
Таблица 3.1 Структурная схема процесса разработки Стратегии_________
Видение |
Состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в |
|
отдаленном будущем. Разрабатывается группой изменений, |
|
собственниками при участии консультантов. |
Миссия |
Предназначение предприятия, причина его существования, |
|
философия бизнеса. Разрабатывается группой изменений, |
|
собственниками приучастии консультантов. |
Стратегические |
Определяются собственниками и топ-менеджерами предпри |
цели и пути |
ятия. При участии консультантов оформляются в виде |
|
Концепции стратегического развития. Концепция разворачи |
|
вается в комплексную Программуразвития предприятия |
Показатели |
В основу закладывается система сбалансированных показате |
результативности |
лей результативности. Определяются уровни ответственно |
|
сти и значения показателей. Работа выполняется группой |
|
изменений и консультантами. |
Программы |
Отдельные проекты и программы не должны противоречить |
(проекты) |
Концепции стратегического развития. В разработке отдель |
|
ных программ (проектов) принимает участие ключевой |
|
персонал предприятия. |
Процессы |
Описываются процессы «как есть», разрабатываются |
реализации |
предложения «как должно быть». Формируются предложения |
|
по организационной структуре управления и мотивации |
|
ключевого персонала. |
Для анализа внутренней среды предприятия широко применяется модель консалтинговой фирмы Me Kinsey «7S»:
1.Strategy - стратегия;
2.System - система управления предприятием;
3.Structure - организационная структура;
4.Staff - персонал;
5.Style - стиль управления;
6.Skills - навыки и компетенции;
7.Shared Value - разделяемые ценности.
Не вдаваясь в подробности, отметим, что наиболее распространенными вариантами стратегий, реализуемых предприятиями, являются: стратегия снижения издержек; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования. Рассмотрим пример реализации стратегии снижения издержек [38].
В последние два года третью позицию ведущих производителей плоских телевизоров после «Sony» и «Samsung» занимает американская компания «Vizio» Уильяма Вонга, сумевшего за короткий срок создать мощную структуру по продаже телевизоров, ставших хитом американских супермаркетов. Телевизоры Вонга покорили Америку сначала низкой ценой (от полутора тысяч долларов за 50-дюймовую плазменную панель), а затем еще и высоким качест вом, не говоря уж е о продуманной сервисной службе. Вложив в свой бизнес
600 тыс доллУ ильям Вонг сумел выйти на двухмиллиардные обороты, опередив за счет тщательной оптимизации бизнес-процессов и продуманной
маркетинговой политики крупнейших японских, корейских и американских конкурентов.
В январе 2003 года первый телевизор «Vizio» —46-дюймовая плазменная панель стоила 3,8 тыс долл. На тот момент —вдвое дешевле, чем у ближай ших конкурентов. В феврале продукцию «Vizio» продавали 10 магазинов сети, а через месяц —уже все 320. Цена стала решающим фактором: потребителям было, в сущности, все равно, какой брэнд покупать. Никакой разницы в каче стве изображения они не видели, а ценник «Vizio» говорил сам за себя.
Откуда взялись такие цены? Этот фокус Вонгу удалось проделать бла годаря тесному сотрудничеству с основанной в 1994 году тайваньской компа нией «АтТгап Technology», которая в течение многих лет производила телеви зоры и мониторы для «Sharp» и «Sony» в роли партнера. Около 60 % комплек тующих «Vizio» производят в Китае, остальные 40 % - на Тайване. Но вот теперь Вонг постепенно переносит производство в Мексику - и дело не столь ко в географической близости к целевому рынку, сколько в нулевых ввозных пошлинах. Что касается матриц для производства панелей «Vizio», то их поставляет «один из трех крупнейших азиатских производителей», которого в компании упорно не называют.
Система управления на предприятии строится, с одной стороны, на основе операционной стратегии, с другой - на основе механизмов координа ции. Именно операционная стратегия необходима для реализации конкурент ной стратегии. Ниже приведена структура информационного материала (пере чень документов) по «Системе управления предприятием», функционирующим
всфере нефтепереработки:
1.Концептуальная схема реализации стратегического развитш пред
приятия.
2.Роль руководителя вразвитии предприятия.
3.Соотношение целей, программ и процессов.
4.Комплексная программа развития предприятия.
5.Политики предприятия по основным направлениям деятельности.
6.Процессы первого уровня, их цели, владельцы и ключевые показатели. 7 Иерархия уровней ответственности в Комплексной программе раз
вития.
8. Принципиальная схема управления стратегией предприятия.
9Принципиальная схема Системы управления предприятием (рис.3.2).
10.Принципиальная схема разработки и поддержки процессно
ориентированной структуры.
11.Модель сети процессов предприятия.
12.Схема формирования организационной структуры на базе сети про-
цессов. л 13. Принципиальная схема формирования сети процессов.
14.Процессно-ориентированная структура управления предприятием.
15.Модель организационной структуры управления предприятием.
16.Иерархия в управленческом цикле.
17.Схема организации комплексного планирования работы коллегиаль ных органов предприятия.
18.Матрица участия.
19.Формат недельного регламента.
20.Принципиальная схема процесса «Управление проектами».
21.Схема определения потребности и формирование плана на обучение персонала.
22.Схема организации модульной программы обучения «Управление раз витием организации».
23.Принципиальная схема организации внутреннего контроля.
Бизнес-процессы
Рис. 3.2. Принципиальная схема Системы управления предприятием
Организационная структуоа Пп»Ппп рынке, принятой стратегией, типом тк ш 5 п Г Г Я|^ ПР^ еЛЯе1СЯ ситуацией на
Принципиальным является вопрос о степ |
особом его изготовления. |
подразделений, связанный с централизацией |
стРуктУРных |
Придя в 1981 году к рулю уп р а вляя |
ДецентРализа«ией управления. |
Джек Уэлч поднял руку на «священную копппТ** Компании «General Electric»
щуру. До ого п р и х Ш она |
- |
« И * |
которые входило 350 предприятий и катаний Каждое^ 2 “ **“ |
“ "“ ' / |
|
приятие и компания имели своего главу из-за ч&п |
подРозделение, пред- |
|
походила на многоуровневую пирамиду включаюи™ управленческая вертикаль
ков, которые зачастую даже не з н 2 KZ MV |
Т * * CO™ " |
т ому вопросу. Даж е самые важные решения п о и н и Д 2 !Д 1 ™ |
|
% |
е ^ ~ п Г ; = э ^ б ^ |
|
>*»— |
ти |
tfOeneral Ш есто, на три группы. Это были три наиболее перспективных по |
||||
|
|
~ |
|
|
его мнению, сектора рынка. Первая группа - «ядро» включала в себя п Д ^ в о Т стео осветительных приборов моторов, транспортных средств, т у 2 н и строительного оборудования. Вторую - «технологический круг» с о с т о й - промышленная злектронта, медицинские системы, материалы и аэрокосмическое подразделение и производство авиационных деигатвлТй Третья - «круг сервиса» состояла из кредитного подразделения энного, строительного и инжинирингоюго подразделений, а также фирмы
услуг в сфере ядерных технологий До сего дня эта схема не npeZpneaa существенных изменении, ее только дополняют купленные и новые виды бизнеса. Уэлч в значительной степени устранил иерархичность, существо вавшую в корпорации. За период с 1981 по 1990 год сократила среднее число управленческих слоев между Уэлчем и менеджерами, работающими на кон вейере, с девяти до четырех. Количество прямых подчиненных у каждого руководителя, как минимум, удвоилось.
Если деятельность Джека Уэлча и General Electric привлекли внимание в США, то в Европе эталоном новой организационной модели стал шведско-
швейцарский конгломерат Asea Brown Boveri (ABB).
Становление ABB началось в 1987 году, когда Перси Барневик, в то вре мя генеральный директор шведской инженерной группы ASEA, объявил о предстоящем крупнейшем слиянии ASEA и «Brown Boveri» - швейцарской компании. Впоследствии АВВ приобрела еще свыше 70 компаний, создав корпоративного гиганта общей стоимостью в 30 млрд долл.
Барневик и его преемник Горан Линдал решительно боролись с любыми проявлениями бюрократии, установив, что 30 % персонала, работавшего
вштаб-квартире, должны быть переведены в создаваемые отдельные, независимо действующие центры прибыли; еще 30 % должно быть переведено
воперационные компании, став для них «накладными расходами»; еще 30 %
сокращены как ненужные. Было сохранено из прежнего состава только 10 % сотрудников. Действительно, в штаб-квартире ASEA количество сотрудни
ков уменьшилось с 2000 до 200.
Изменения, проведенные в АВВ, строились на ряде простых рецептов:
1. Идентификация ключевых руководителей, которые будут занимать ся изменениями во всей организации (их число составило 250).
2.Открытые коммуникации, акцент на человеческих контактах.
3.Всемерное устранение бюрократии.
4.Внедрение матричной структуры управления. АВВ разделилась на федерацию, состоящую из 5000 центров прибыли, имеющих четко сформули
рованные сегменты продукции.
Барневик по последнему пункту говорил: «АВВ —это организация с тре мя внутренними противоречиями. Мы хотим одновременно быть локальными и глобальными, большими и маленькими, радикально децентрализованными и централизованными в отношении отчетности и контроля. Если мы реализуем эти предпочтения, то действительно создадим организационное преимуще ство».
Современные подходы к управлению персоналом на предприятиях на шли свое отражение в концепции управления человеческими ресурсами (УЧР). В рамках этой концепции компетентный персонал понимается как главное конкурентное преимущество. Концепция УЧР рассматривает форми рование человеческих ресурсов, их эффективное использование и постоянное развитие. Особый акцент делается на формирование команд и наделение полномочиями. Для сторонников наделения полномочиями хорошим примером является деятельность бразильской компании «Semco
«Semco» — это действительно история успеха. Ей удалось пережить коммерческий хаос в Бразилии, гиперинфляцию и рецессию и увеличить произ водительность почти в семь раз, а прибыльность —в пять раз.
В офисе компании нет секретаря. В «Semco» считается, что каждый сотрудник должен встречать своих посетителей. Здесь нет не только секре тарей, но и личных помощников. Менеджеры сами снимают копии нужных документов, отправляют факсы и готовят кофе.
В «Semco» на рабочих местах допускается много демократии, о чем раньше нельзя было и думать. В компании любой сотрудник имеет доступ ко всем документам; менеджеры сами рассчитывают размер своей заработной платы; рабочие в цехе устанавливают для себя задачи по производительности труда и графики работы; рядовые сотрудники принимают решения, которые раньше были сферой менеджеров; даже схема распределения прибыли опреде ляется самими сотрудниками. Труд менеджеров оценивается в «Semco» широкими слоями сотрудников, а не узким кругом коллег, поэтому им при шлось согласиться с тем, что их решения не являются «священными корова ми».
Командная работа - это побочный эффект повышенной концентрации на межфункциональных работах, который тесно связан с тенденцией в сторону наделения сотрудников большими полномочиями. Команда, занимающаяся разработкой проекта, для того чтобы добиться наилучших результатов, может привлекать сотрудников со всего предприятия. Вместо передачи отчетов из одного отдела в другой команда становится динамическим местом встреч, где идеи могут оперативно обсуждаться и приниматься к реализации.
Одним из наиболее ярких примеров
месте, является компания Microsoft, которая^псбНД' Де**ствУк>щих на рабочем ям как отдельных своих сотрудников, так и команды^ К ТВОрческим Действиряя потребности рынка и добиваясь коммерческих пел*™ ВрСШ удовлетв°-
Философию разработок продукта |
Ц |
бИ' |
||||
«синхронизация и стабилизация» |
Сюда |
°^аг^ и <(Microsoft» называют |
||||
ео, /и сп а р ен и е всего в n a p |
Z |
^ T p |
^ |
особенность корпора- |
||
ции «Microsoft» заключается в том |
что внутп, |
|||||
ляют свободно мигрировать, как это часто |
идеям не позво- |
|||||
датели. Атмосфера е коллективе |
|
|
Мое |
^fce'7QIJ' однако все дейст |
||
вительно много и эффективно работают |
||||||
вии, свяганные с каТдъш п р о е к т о /7 1 |
m m a Z |
|
||||
чество |
сотрудников |
занятых « |
|
|
тттельно анализируются. Коли |
|
чество |
сотруоников, |
занятых в |
проектах, и время, которое они удечяют |
|||
каждому проекту, тщательно контролируются. Некоторые п р а в ш а я ^ т
сл неоспоримыми, например, любой выявленный недостаток до,T |
/^ Z e d |
ленно устраняться. |
" немео- |
3.1.2. Общие подходы к управлению изменениями
Деятельность по развитию и оздоровлению предприятий как в сфере производства, так и в сфере обслуживания является одной из разновидностей проведения организационных изменений. Еще греческий философ Гераклит (конец VI - начало V века до н.э.) утверждал, что «в мире нет ничего более постоянного, чем изменения». Вместе с тем организационные изменения - это всегда угроза, всегда риск. Наиболее длительным и деликатным процессом на предприятии является изменение его организационной структуры. Если взять за основу реализацию процессного подхода при проведении реформ на пред приятии, то основное препятствие на пути осуществления изменений будут представлять, как это ни печально, функциональные менеджеры. Очень образ но в свое время описал эту ситуацию Никколо Макиавелли в книге «Государь»: «Нет дела более трудного по замыслу, более сомнительного по успеху, более опасного при осуществлении, чем вводить новые учреждения. При этом врагами преобразователя будут все, кому выгоден прежний порядок, и он найдет лишь прохладных защитников во всех, кому могло бы стать хорошо при новом строе». Вместе с тем бывший глава компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что
найдется кто-то, кто сделает это за вас».
С современной точки зрения выделяют четыре основные роли руководите
ля [42]:
1.Лидер.
2.Предприниматель.
3.Преобразователь.
4.Глобализатор.
Врамках рассматриваемой главы дисциплины «Управление производст
вом и операциями» наиболее содержательной является третья роль - преобра зователь. Современные бизнес-школы выделяют 10 заповедей преобразователей:
1.Анализировать потребность в изменениях (развитии, оздоровлении).
2.Построить общее видение реформ.
139
3.Порвать с прошлым.
4.Обосновать неизбежность перемен.
5.Найти и поддержать сильного лидера.
6.Найти спонсоров.
7.Разработать план реформирования.
8.Создать структуры, обеспечивающие поддержку реформ.
9.Информировать, привлекать людей и быть честным.
10.Отслеживать, совершенствовать и закреплять перемены.
Могут быть выделены следующие этапы на пути принятия решения
опроведении изменений:
-беспокойство — отрицательные эмоции по поводу сегодняшнего положения дел;
-конфронтация —решающее событие, определяющее смену мировоз
зрения;
-прояснение —публичное объявление о намерениях осуществить пре образования;
-кристаллизация —обоснование необходимости изменений;
-перемена —принятие нового взгляда на жизнь.
Приведем пример выражения беспокойства глазами руководителя сред него звена управления одной из дочерних компаний крупного холдинга (2005 год):
-доминирует авторитарный стиль управления;
-практически продана вся специальная техника;
-сокращается материальное вознаграждение;
-наблюдается отток квалифицированных кадров;
-снижается качество выполняемых работ;
-при заключении контрактов снижение цен доходит до абсурда;
-необоснованно увеличивается документооборот;
-наблюдается срыв планов при работе «с колес»;
-закупка материалов осуществляется через посредников;
-аппарат управления оторван от подразделений;
-доминирует погоня за сиюминутной прибылью в ущерб развитию. Зафиксированное беспокойство является необходимым условием воз
никновения конфронтации, объявления о намерениях и обоснования содержа ния изменений и, наконец, принятия сообществом (руководством) нового взгляда на жизнь. При этом, как заметил Мейнард Кейнс, «для людей самое сложное - не признать новые идеи, а позабыть старые».
Р. Паскаль определил следующие навыки и умения, необходимые для ус пешного управления изменениями:
-умение управлять конфликтами;
-навыки и умения межличностного общения;
-лидерство и гибкость;
-умение управлять процессами;
-умение управлять стратегией;
-умение управлять собственным развитием.
При проведении крупномасштабных организационных преобразований Коттером рекомендуется следующая последовательность действий.