книги / Организация и планирование заводского производства. Управление предприятием

3.Что такое риск? Предметы риска.

4.Что такое коллегиальность в управлении?

5.Что такое делегирование полномочий?

13.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

13.1.Функции и методы управления персоналом

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние фирмы, добытое в конкурентной борьбе. Необходимо мотивировать деятельность сотрудников, развивать данный ресурс наравне с другими ресурсами. Управление персоналом – это самостоятельная сфера деятельности руководителей. От квалифицированности решений в системе подбора, обучения, перемещения и материального поощрения работников зависят в значительной степени экономические результаты деятельности любой организации.

Устаревшее представление о кадровой службе предприятия связывало ее деятельность только с оформлением персонала на работу, ведением документации и личных дел, а также с учетом квалификации работающих. Кадровик практически не отвечал за дела фирмы. Все это приводило к тому, что на работу принимали заведомо ненадежных людей, лишь бы заполнить вакантные места. Как следствие, предприятие тратило сил и средств на такого работника больше, чем получало от него результат.

Современная кадровая служба должна быть ориентирована на новые задачи:

–поиск персонала;

–адаптацию принятого персонала;

–мотивирование сотрудников, улучшение результатов труда, контроль поведения персонала, правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом;

–организация обучения работающих кадров;

–ведение компьютерной информационной базы данных по персоналу.

322

Поиск персонала в настоящее время производится несколькими путями:

1.Свободный набор рабочих и служащих, что называется, «с улицы». Этот способ часто себя не оправдывает.

2.Размещение рекламы о найме. В этом случае каждый претендент должен предоставить в службу по персоналу свое резюме. Задача службы – изучить данное резюме, а также получить характеристики кандидата с предыдущих мест работ.

3.Набор через бюро трудоустройства. Кадровики предприятия заключают с таким бюро (городским, районным) договор о привлечении работников определенных специальностей. Оговариваются должности, особенности труда и т.п. Бюро направляет на предприятие рабочих только по тем специальностям, которые есть в договоре. Предприятие при собеседовании с кандидатом на должность определяет целесообразность его приема, но может ему и отказать.

4.Вариант, касающийся только поиска руководителей. Предприятие заключает договор с кадровыми агентствами, которые берут на себя полную ответственность за соответствие предполагаемой кандидатуры необходимому уровню. Качественно выполняют такую работу частные рекрутинговые агентства.

Кадровик должен помочь сотруднику адаптироваться,

всесторонне информировать поступающего работника о предприятии, режиме и системе оплаты труда, о перспективах роста, о коллегах по работе, ознакомить с принципами работы и традициями предприятия. В обязательном порядке ему должна быть под роспись вручена должностная инструкция или квалификационные требования. Если это необходимо, кадровик должен либо послать работника на кратковременные курсы повышения квалификации, либо назначить ему наставника.

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Многие предприятия не занимаются обучением своего персонала,

323

считая эту статью расходов излишней. Однако рано или поздно руководство таких предприятий приходит к пониманию того, что если не вкладывать средства в повышение уровня знаний работников, то результативность их работы с каждым годом будет все ниже. В промышленно развитых странах на переобучение персонала тратится от 2 до 5 % бюджетных средств.

Вамериканских фирмах на работу принимают в основном узкоспециализированных сотрудников, поэтому их продвижение по службе происходит по вертикали и довольно медленно. Однако существует и другой вариант: каждый молодой специалист поступает на работу, где ему гарантируют продвижение по службе. Однако первые 6–12 месяцев его способности подвергают испытаниям, каждые два месяца меняя место его работы (в одном цехе, затем в другом, в отделе и т.д.) За каждым молодым специалистом закреплен куратор из высших эшелонов власти компании. Специалисты, получившие на всех этапах положительные оценки, попадают в резерв на выдвижение, план которого разрабатывается кадровой службой на 3–5 лет вперед.

Вяпонских фирмах считают, что руководитель должен быть разносторонним специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Японцы критерием профессионализ-

ма считают способность совмещать профессии, работать в коллективе, понимать значение своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии пожизненным наймом, который распространяется на работников до достижения ими 55–60 лет, хотя в последние годы наметилась тенденция отказа от этой системы, охватывающей 25–30 % рабочих. Увольнение работников происходит в основном за счет сокращения кадров во время ухудшения финансового положения фирм. Тем не менее считается, что такая система лежит в основе тех успехов, которых удалось добиться японским фирмам в области повышения производительности тру-

324

да и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своим фирмам.

Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала кандидата на должность требованиям выполняемой работы. Главное назначение аттестации не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работников. Аттестацию обычно проводят следующим образом: работнику предлагают письменно ряд вопросов, касающихся его непосредственной деятельности (нынешнего уровня) и деятельности следующего уровня, выше на ступень. При этом вопросы не подразделяются по уровням и идут вперемежку. Испытуемый должен дать письменный ответ на все вопросы. Соответствующая комиссия оценивает уровень ответов, выносит вердикт о соответствии кандидата должности или рекомендует его к продвижению по службе.

Весьма эффективной системой использования внутренних источников комплектования управленческих кадров является ротация, т.е. перемещение руководителей. Возможны следующие варианты ротации:

1.Повышение (понижение) в должности с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав.

2.Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности и не сопровождающимся повышением зарплаты.

3.Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения

вдолжности и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. Ротация целесообразна (но не обяза-

325

тельна) через 5–7 лет работы на одном месте, так как считается, что в этот временной отрезок руководитель заинтересован в новациях и совершенствовании знаний. В дальнейшем эти качества притупляются и работа ведется по инерции.

На малом предприятии проблемы управления персоналом могут решаться периодически, когда возникает потребность. Крупное предприятие может функционировать только при наличии системы управления персоналом. Еще до конца прошлого века в США на первые-вторые роли в предприятиях и организациях ставили лиц, имеющих научные степени (доктора наук, магистры). Лица, имеющие только высшее образование, получали должности среднего уровня. Но уже в конце века стала проявляться новая тенденция: к высшему руководству приходят работники, основным качеством которых является опыт работы с людьми. Вот, что писал Генри Форд II: «Служебный талант – это наша самая большая ценность, он не учитывается в наших балансах, но он будет иметь большое влияние на наш прогресс, на наши прибыли. К тому же эту ценность не дорого приобрести. Риск здесь невелик, а потенциальная отдача очень велика».

Существуют общие и специфические закономерности совместной деятельности людей. Общие закономерности поведения не зависят от целей и организационных форм, они одинаковы и на производстве, и в армии, и в школе. Здесь важно лишь то обстоятельство, что совместная деятельность всегда принимает организованные формы. Даже такая диффузная группа, как толпа, как только у составляющих ее индивидов появляется объединяющая цель, тотчас превращается в социальную группу – совокупность людей, стремящихся к достижению общих целей.

Если совместная организационная деятельность направлена на достижение экономических целей, то говорят о соци-

ально-экономической системе, или о хозяйственной органи-

зации. Организационное поведение людей, объединенных для достижения совместных целей, существенно отличается

326

от индивидуальных действий предоставленных самим себе людей. Человек, вступая в коллектив, отчасти теряет свободу поведения. Теперь он ограничен в свободе выбора и вынужден избирать лишь социально приемлемые линии поведения.

Организационное поведение в общем случае, помимо должностных инструкций, регламентируется корпоративными ценностями, такими как обычаи, ритуалы, традиции, шаблоны. Действующая в коллективе жесткая система ограничений делает поведение его членов предсказуемым и, следовательно, управляемым. При этом сам человек, несмотря на наложенные на него внешние ограничения, сохраняет внутреннюю свободу: он может отказаться от условий труда, протестовать, уволиться.

Сложились определенные методы управления персоналом как совокупность воздействия на трудящихся в целях обеспечения их полноценной и целенаправленной работы. Методы подразделяют на несколько категорий:

1.Организационные, упорядочивающие отношения между людьми в процессе производства и позволяющие организовать контроль над их работой. Сюда входит создание положений об органах управления, приказы и распоряжения, выстраивающие работу и взаимоотношения в коллективе.

2.Административно-правовые, которые, в свою оче-

редь, делятся на методы прямого воздействия (поощрения, взыскания и т.п.) и на методы косвенного воздействия, побуждающие исполнителя к производительному труду (соответствующая организация труда).

3.Экономические, включающие методическое обоснование действующей на предприятии системы планирования труда, налогообложения и страхования, ценообразования на выполняемые виды работ. Все названные параметры являются наиболее значимыми для материального и морального стимулирования исполнителей, особенно при установлении тарифов на оплату труда.

327

4. Социально-психологические, куда входит социальное развитие коллектива, морально воздействующее на работника, методы убеждения и т.д.

13.2. Мотивация поведения

Исследования положительных и отрицательных аспектов работы показывают, что причинами их появления являются различные побуждающие действия. Все внутренние побуждения человека, являющиеся предпосылками к совершению им определенных поступков, называют мотивами. Мотивы могут быть стабильными, а могут претерпевать изменения в процессе профессионального становления работника. Наукой выделены следующие группы мотивов по функциональному признаку:

1.Мобилизующие мотивы, помогающие сконцентрировать внимание на выполнении доступных и необходимых работнику видов трудовой деятельности. Например, работника не устраивает транспортная составляющая его работы – ехать на работу далеко, с пересадками, следовательно, долго

идорого. В этом случае он будет искать выход – либо договариваться с фирмой о повышении оплаты труда для покрытия расходов, либо будет прилагать усилия для совершенствования своей работы (повышение квалификации, интенсификация труда и т.п.), либо искать более приемлемое место трудоустройства.

2.Ориентирующие мотивы, способствующие выработке определенного положения, важного для получения данной работы. Ориентиром для человека может стать осознанное восприятие окружения. Он видит, что его друг добился определенных успехов в профессиональной деятельности. Оценивая собственные возможности, он настраивает себя на достижение больших успехов.

3.Оправдательные мотивы, показывающие отношение человека к сложившимся стереотипам поведения, которые

328

стали общепринятыми. Иногда мотивы поведения человека основаны на негативном отношении ко многим сложившимся в обществе установкам. Например, многие работники, занимавшие некогда руководящие посты, не смогли перестроиться на новые взаимоотношения в обществе, адаптироваться.

4.Внутренняя мотивация. Определяет содержание действий человека в процессе трудовой деятельности, причиной которого является определенный мотив. Наиболее положительным проявлением такого поведения является стремление повысить свой профессиональный уровень, использовать свои умственные и физические способности для достижения цели, которая соответствует целевым установкам.

5.Внешние активаторы. Оказывает влияние на мотивационное поведение работника в связи с влиянием внешней среды. Внешние факторы могут вызвать как положительные, так и отрицательные реакции. Негативно влияют такие факторы внешней среды, как повышение цен на товары и услуги. Они вызывают необходимость пересмотра отношений с работодателем по вопросам выплаты вознаграждения, а иногда

ипоиска новой работы. Переход человека на новую работу – это всегда стресс. Он должен найти приемлемые ориентиры для адаптации на новой работе, выработать новые мотивы поведения в трудовом коллективе, что, естественно, вызывает трудности.

Одной из форм мотивации служит поощрительная система. В советское время в качестве поощрений выступали:

–благодарность в приказе,

–награждение почетной грамотой,

–помещение фотографии на Доску почета,

–занесение фамилии в Книгу почета,

–награждение отраслевыми грамотами и знаками,

–правительственные награды (почетные звания, ордена

имедали).

Поощрительная система на зарубежных предприятиях может содержать следующие варианты поощрения:

329

–хорошимработникам раз в полгода повышают зарплату;

–каждые пять лет выплачивают премию за выслугу лет;

–оплачивают чек на два обеда в дорогом ресторане;

–оплачивают чек на полное медицинское обследование

влучших медицинских учреждениях;

–организуют страхование жизни и здоровья;

–предоставляют ссуду с пониженной процентной ставкой на обучение детей;

–оплачивают расходы на бензин;

–высшему менеджменту, проработавшему в фирме более 10 лет и внесшему значительный личный вклад в разви-

тие организации, предоставляют оплачиваемый отпуск от

6до 12 месяцев;

–фирма принимает на себя личные заботы сотрудника, например, оплачивает банковский кредит, если сотрудник не смог его вовремя погасить; оказывает помощь при болезни.

Таким образом, в отечественной практике упор был сделан на моральное поощрение, а за рубежом – на материальное.

Форм мотивации множество. Еще об одном мероприятии следует упомянуть особо. Известно, что работа в жестком временном режиме доставляет много неудобств рабо-

тающим. Посещение поликлиники, детских учреждений и целый ряд других обстоятельств заставляют сотрудников отпрашиваться с работы, что не очень приветствуется руководством.

За рубежом давно предложен так называемый скользящий график работы (СГР). При таком режиме работник может прийти на работу с 8 до 10 часов, и покинуть ее с 15 до 17 ч, если его рабочий день длится с 8 до 17 часов. Также обеденный перерыв длительностью 30 мин можно использовать с 12 до 14 часов, хотя официально перерыв установлен с 13 до 14 часов. Недоработанное время сотрудник должен наверстать в течение месяца, с тем, чтобы общая отработка количества часов соответствовала норме. При таком скользящем режиме усложняется учет отработанного времени.

330