книги / Система менеджмента качества

ществуют ли иные способы достижения удовлетворенности, и в случае отрицательного ответа пытаются внедрить предла­ гаемую систему из восьми шагов, представленную ниже.

1.Понимание требований потребителей.

2.Анализ текущих возможностей.

3.Оценка возможностей конкурентов.

4.Определение разрывов.

5.Определение способов достижения стратегического превосходства.

6.Анализ компромиссов.

7.Выбор главных показателей качества.

8.Структурирование программы качества.

Задание

Изучите материал статьи и ответьте на следующие вопросы: 1) Для чего необходимо проводить аудит удовлетворенно­

сти потребителей?

2)Каковы основные причины низкой удовлетворенности потребителей? Приведите примеры из вашего опыта.

3)Согласны ли вы с предлагаемой в статье системой дос­ тижения удовлетворенности потребителей?

Задание 3. Оценка уровня лидерства

1. Какой, по вашему мнению, уровень лидерства руководи­ телей компании, в которой вы работаете. Заполните контроль­ ный листок (табл. 10).

2. Проведите самооценку лидерских качеств, заполнив контрольный листок (табл. 11)

Данный закон основан на принципе дзидока (или автономизации), который впервые ввел Сакити Тоёда, основатель компании «Toyota».

Несоблюдение данного закона опасно, потому что:

•размывается ответственность (если одну и ту же ра­ боту можно сделать как сразу, так и потом, в режиме передел­ ки, кто в таком случае за нее отвечает?);

•непонятен критерий качества (если на следующих стадиях продукт переделывается, что же должно быть сделано изначально?);

•теряется возможность улучшений (ведь если продукт можно исправить потом, зачем совершенствовать основной процесс?);

•создается иллюзия экономии (кажется, что выгодно на­ нимать дешевых, неквалифицированных исполнителей, работу которых потом будут переделывать или доводить до ума дру­ гие сотрудники).

Бывают случаи, когда по тем или иным причинам прихо­ дится выполнять процессы параллельно. В таких случаях сле­ дует, тем не менее, выделять в процессах последовательные операции или действия, где принцип дзидока выполняется. Также помогает организация особых контрольных точек, в ко­ торых сходятся несколько параллельных процессов и где мож­ но произвести проверку.

Закон недопустимости передачи неготового продукта на следующие стадии применим к любой деятельности, в том числе к такой творческой, как издательская. Например, в изда­ тельстве «Альпина Бизнес Букс» существует правило, что на верстку передается только окончательно отредактированный текст. Корректор, который читает текст после редактора, имеет право остановить работу и вернуть текст редактору, если вдруг найдется много недочетов. Также может поступить и редактор по отношению к переводчику. Таким образом организуется

четкая система передачи работ от процессов-поставщиков к процессам-потребителям, а также правил их взаимодействия.

Задание

Изучите этот закон и ответьте на следующие вопросы:

1)Всегда ли процесс, в котором вы участвуете, дает закон­ ченный результат с первого раза? Если нет, что этому мешает?

2)Приходится ли на каком-то этапе делать хотя бы час­ тично работу, которая должна была быть закончена на преды­ дущих этапах? Например, переписывать отчет, подготовлен­ ный другим сотрудником?

3)Существует ли в вашей компании правило, обязываю­ щее любого сотрудника прекратить работу и известить своего руководителя, если он видит проблемы, которые сам не может решить? Готовы ли руководители к этому?

Задание 5. Разбор кейса «Законы процессной логики - пятый закон»

ЗАМКНУТОСТЬ ПРОЦЕССА Краткое описание. Каждый выход одного процесса дол­

жен быть входом в другой процесс, будь это другая работа, этап контроля, утилизации и пр. Если выход какого-либо про­ цесса не служит входом в другой процесс, возникает разрыв, который следует ликвидировать.

Разрывы процессов подобны пробоинам в днище корабля: их обязательно следует заделать, и чем скорее, тем лучше. Большое число разрывов грозит катастрофой. Конечно, можно бросить всю команду вычерпывать воду, но морская практика показывает, что так далеко не уплыть.

Иначе говоря, сотрудник, выполняющий работу, должен знать, откуда он получает входную информацию, данные, сы­ рье (входы) и куда в дальнейшем поступит его работа, данные, полуфабрикат (выходы), что с ней там будет происходить.

Если сотрудник не знает, как будет использоваться его ра­ бота, он может воспринимать ее изолированно от других про­ цессов в компании. В таком случае велика вероятность, что даже при самых благих намерениях и усердных стараниях ра­ бота может быть выполнена неверно. Попытка как можно под­

робнее описать процесс и требуемые результаты — конечно, дело важное и его обязательно надо сделать. Но не следует за­ бывать, что никакую работу нельзя описать конечным набором параметров. Особенно это актуально для профессиональной деятельности, связанной, например, с обработкой информации. Иногда единственное, что позволяет выполнить работу пра­ вильно, это точное знание того, как она будет использоваться дальше, и особенно конечным пользователем. Важно не только «что надо делать», но и «для чего все это нужно».

В каждой организации существуют разрывы процессов, и чем больше размер организации, тем, к сожалению, больше разрывов. Отчет, который никто не читает, данные, которые не­ понятно откуда взять, работы, за качество которых никто не не­ сет ответственности, требования потребителя, которые надо со­ бирать по сусекам всей организации, - наглядные примеры раз­ рывов, или, говоря проще, несогласованной работы процессов.

Приведу пример из деятельности одной известной амери­ канской компании. Доставка оборудования из-за границы про­ изводилась при помощи весьма именитой европейской курьер­ ской службы. Однако в счетах-фактурах на оборудование, ко­ торые делались персоналом курьерской службы, в поле «адрес доставки» по умолчанию вписывался юридический адрес фир­ мы-заказчика. В случае, если доставку надо было произвести на другой адрес, отличающийся от юридического, возникали проблемы, в том числе на таможне. Попытки узнать, на какой стадии выполнения заказа (и каким контрагентом) регистриро­ вались данные, которые потом вписывались в счет-фактуру, не дали результатов даже после подключения к решению пробле­ мы высоких руководителей обеих компаний.

Если руководство не занимается ликвидацией разрывов, но требует результата любой ценой, сотрудники будут вынужде­ ны для выполнения задачи создавать свои процессы, заменяю­ щие неработающие основные. Тем не менее построение про­ цессов на уровне исполнителей, без привлечения менеджмента,

- весьма сложная задача, решение которой в той или иной сте­ пени невозможно без личных связей. И в любом случае надеж­ ность этих процессов будет целиком и полностью зависеть от сохранения связей с определенными ключевыми сотрудника­ ми. Увольнение или переход сотрудника в другое подразделе­ ние может разрушить такой процесс. В уже упомянутой амери­ канской корпорации в результате бездумного сокращения шта­ тов некоторые процессы просто перестали выполняться. На­ пример, в целях экономии были уволены все сотрудники, кото­ рые закачивали последние версии программного обеспечения по одной линейке продуктов на внутренний сайт технической поддержки, а им пользовались все инженеры, поддерживаю­ щие продукты этой линейки по всему миру. Поскольку требо­ вания заказчиков никто не «увольнял», а функция обновления версий программного обеспечения на сайте не была поручена иным сотрудникам, решение каждого запроса превращалось в серьезную проблему, требующую больших затрат.

Любому менеджеру следует развить в себе определенное чутье на замкнутость или разомкнутость процесса. Лучшее средство развития такого чутья - многократная практика со­ ставления блок-схем системы процессов, находящихся в его ведении. Такие схемы следует рисовать не столько для того, чтобы организовать работу, сколько для того, чтобы понять: никакая работа не начинает делаться «сама по себе» и резуль­ таты любой работы не должны «уходить в никуда».

Простой пример отправления работы «в никуда»: сотруд­ ник, перед тем как уйти в отпуск, делает некую работу на сво­ ем компьютере. Завершив дела поздним вечером, он никого не извещает об этом и оставляет файл на своей машине. На сле­ дующий день никто не знает, сделана ли работа вообще и, если да, где ее найти. Интересно, что мешает сотруднику известить своего руководителя, например, оставив записку или отправив письмо? И если такие действия сотрудника еще можно понять (ведь его обязанность, в конце концов, — только хорошо де­

лать свою работу), то подобное поведение руководителя со­ вершенно недопустимо, так как он в явном виде показывает, что не видит следующего процесса, не задается вопросом, что будет дальше. Если подобное «узкофункциональное» мышле­ ние превозносится в компании как большое достижение спе­ циализации, стоит только посочувствовать такой организации и ее руководству.

Задание

Изучите этот закон и ответьте на следующие вопросы:

1) Много ли регулярных процессов выполняется посред­ ством недокументированных процедур только потому, что нужные процессы не работают?

2)Каждый ли сотрудник знает, как в дальнейшем будет использоваться его личная работа, работа его отдела?

3)Часто ли приходится для выполнения задачи беспоко­ ить руководство?

4)Понимает ли сотрудник, оставивший важную инфор­ мацию у себя на компьютере, что она может быть нужна ко­ му-то еще?

Задание 6. Разбор кейса «Законы процессной логики - седьмой закон»

Краткое описание. При возникновении проблемы следует не только ее решать, но и - если есть вероятность, что проблема имеет системный характер - пытаться ликвидировать ее ис­ точник, чтобы проблема не возникала вновь. Принимая решение, следует подумать, как оно отразится на других сотрудниках, службах, отделах: организация - это сложная система, каждая часть которой, так ши иначе, влияет на другие.

Не на каждую ситуацию стоит реагировать, а тем более поднимать на ноги всех окружающих. Многие весьма неприят­ ные случаи, которые могут произойти с каждым, возникают случайно по не зависящим от нас обстоятельствам. Искать в каждом таком случае системную причину, разбираться и вы­ страивать контрмеры может быть пустой тратой времени и сил.

Иногда достаточно просто подождать и ситуация разрешится сама собой, так как имеет либо уникальный, либо однократный характер, либо представляет собой тенденцию среды, о чем мы просто не знаем и выявить которую можно только с течением времени. Конечно, если ситуация критичная и грозит серьез­ ными последствиями, разбираться придется в любом случае, независимо от вероятности повторения ее в будущем.

Если же проблема указывает на определенную область, ко­ торая до этого оставалась без нашего внимания, тогда, если эта область действительно важна, а проблема может повториться, стоит задуматься о мерах, предотвращающих неприятности

вбудущем или, по крайней мере, снижающих ущерб. Систем­ ную причину стоит искать и в том случае, когда одна и та же проблема повторяется вновь и вновь или есть высокая вероят­ ность, что так будет происходить.

Опытный руководитель именно тем и отличается от не­ опытного, что умеет различать такие случаи, реагируя только на явные тенденции и существенные проблемы, не тратя своего внимания на несущественные. Неопытный или неуверенный

всебе руководитель, напротив, за каждым случаем видит злой умысел или халатность подчиненных, на каждую оплошность, даже случайную, реагирует так, как будто произошел конец света. В результате он всегда занят решением проблем, кото­ рые, несмотря на все его старания, продолжают возникать вновь и вновь.

Очень важно также научиться видеть системные последст­ вия тех или иных решений, т.е. влияние одних действий на дру­ гие, пусть и отдаленные. Примеров непонимания системных за­ висимостей можно привести множество. Например, есть немало случаев, когда очень образованные менеджеры отмечали как «тенденцию к улучшению» повышение продаж в отчетном ме­ сяце по сравнению с предыдущим на половину процентного пункта, а падение продаж на один процентный пункт - как по­ вод срезать премию тем или иным сотрудникам.

Не хотелось бы здесь описывать теорию вариабельности Шухарта и логику разделения причин на общие и особые. Еще меньше хочется повторять основные положения теории систем. Но хотелось бы особо акцентировать внимание менеджеров на выработке навыка интуитивно понимать разницу между сис­ темными и особыми случаями любого рода, а также учиться видеть сложные и неоднозначные взаимосвязи и понимать сис­ темные последствия тех или иных решений.

Например, если какого-то сотрудника уличили в воровст­ ве, нужно ли сразу внедрять всеобщий контроль и запирать все шкафы на три замка? Не лучше ли признать, что «всякое бывает», и не превращать организацию в полицейский уча­ сток? Стоит ли ругать производственников за то, что они не успевают выполнять заказы после масштабной рекламной кампании, если им не увеличили бюджет и не разрешили на­ нять дополнительный персонал? Наша жизнь достаточно сложна, и тот, кто понимает природу систем, имеет намного больше шансов на успех.

Задание

Изучите этот закон и ответьте на следующие вопросы:

1)Прежде чем реагировать на ту или иную ситуацию, думаете ли вы о том, какой причиной, скорее всего, она была вызвана - системной или случайной?

2)Осознаете ли вы, что некоторые изменения в данных могут быть случайными, указывая на простую вариабель­ ность, а не на тенденцию?

3)Принимая то или иное решение, на сколько шагов вы просчитываете его последствия? Анализируете ли его влияние на сотрудников? На другие службы? На клиентов, поставщи­ ков, общество?