книги / Современные школы и концепции менеджмента

анализировать эти вопросы и дальше, распространяя их на ситуацию, когда ключевой компетенцией являются знания.)

Тернер также проанализировал неожиданный побочный эффект ключевых компетенций - повторное возникновение диверсификации как корпоративного оружия. После проб и ошибок, совершенных в 60-е и 70-е гг. XX в., диверсификация на основе компетенций фактически вдох­ нула жизнь в старую идею. Как пишет Тернер, было бы слишком рано спи­ сывать диверсификацию, хотя история уже имеет прецедент пессимисти­ ческого характера.

Определение ключевых компетенций

Виды деятельности в бизнесе можно разделить на четыре основные категории.

• Периферийные

Не представляют никакого источника конкурентного преимущества; с точки зрения ключевых целей бизнеса не являются важными.

• Вспомогательные Существенные, но неключевые виды деятельности; неудача в этой

области может серьезно помешать бизнесу.

• Стратегические

Фактический или потенциальный источник конкурентного преиму­ щества.

• Ключевые

Основные виды деятельности бизнеса.

Гэри Хэмел полагает, что центральным аспектом для создания ново­ го богатства является стратегическая инновация. Трудность заключается в том, что фактическая работа по созданию стратегии часто окутана покро­ вом тайны. Но на самом деле стратегия, как и многое другое, часто похожа на предсказание. Хэмел утверждает, что только уделяя большее внимание появляющейся стратегии, нам удастся создать такие стратегии, которые обеспечат успех.

Хэмел выделяет пять предварительных условий, необходимых для возникновения такой стратегии. Во-первых, при создании стратегии голос должны иметь все сотрудники в организации.

Другими словами, это не должно быть заботой только менеджеров, а строиться на основе «плюрализма взглядов и общего участия». Во-вторых, обсуждение, касающееся стратегии, должно выходить за пределы отдель­ ных отраслей и организаций, чтобы имеющиеся знания можно было ском­ бинировать по-новому. В-третьих, Хэмел полагает, что люди охотнее идут на перемены, когда видят возможности для вознаграждения и личного карьерного роста. (Это также объясняет недостатки сокращения рабочей силы как типа проводимой политики.). И наконец, чтобы разобраться с тем, как работают новые стратегии, компании должны быть готовы осуще­ ствлять некоторые рыночные эксперименты.

Коллега Хэмела по Лондонской бизнес-школе Костас Маркидес оп­ ределяет «стратегическую инновацию» как «фундаментальное изменение концепции того, чем является бизнес, что в свою очередь ведет к исполь­ зованию другого способа ведения бизнеса».

Маркидес утверждает, что подобная инновация реально может быть осуществлена только небольшим числом организаций. Среди них он упо­ минает такие структуры бизнеса, как CNN, IKEA, Body Shop и First Direct. (Просто удивительно, как регулярно эти названия появляются в литературе о менеджменте.) Число инноваторов является столь незначительным из-за действия комбинации структурной и культурной инерции. В связи с этим компании, как правило, проявляют незначительный интерес к действи­ тельным инновациям как стратегического уровня, так и всех остальных.

Стратегическая инновация происходит в том случае, когда компания выявляет разрыв в том, как она позиционируется на рынке, как осуществ­ ляет действия, чтобы заполнить этот разрыв, и как открывает для себя но­ вый массовый рынок. Маркидес описывает «разрывы» тремя способами: как «появление новых потребительских сегментов или существование по­ требительских сегментов, которые, однако, игнорируются действующими на рынке конкурентами»; как «появляющиеся новые потребительские за­ просы или уже имеющиеся потребительские запросы, которые не удовле­ творяются сегодняшним рынком»; как «новые способы производства, дос­ тавки и дистрибьюции существующих (или новых) товаров и услуг в су­ ществующие (или новые) потребительские сегменты».

Чтобы перейти к стратегической инновации, Маркидес предлагает несколько приемов. Компании должны быть готовы задать базовые вопро­ сы в отношении того, как они ведут бизнес в настоящее время. Для успеш­ но действующих компаний, как он полагает, это почти невозможно: полу­ чаемые прибыли, как правило, препятствуют их готовности заниматься по­ тенциальными будущими трудностями. Однако стратегические новаторы могут задавать подобные вопросы и в этих условиях. По мнению Маркидеса, это объясняется двумя причинами. Во-первых, они «отслеживают не только собственное финансовое здоровье, но также стратегическое здоро­ вье своего бизнеса в целом». Фактически их стратегии реализуются в сво­ бодном режиме - как получится. Во-вторых, «они искусно создают пози­ тивные кризисы, чтобы заставить организацию активно думать».

Стратегические новаторы также более склонны критически отно­ ситься к существующим стратегическим процессам планирования. «Уже действующие компании постоянно озабочены тем, что им потребуется для соперничества в своем бизнесе, однако при этом они не задаются вопро­ сом, кто или что они делают», - жалуется Маркидес. Подобные вопросы позволяют получить ответы по поводу будущей стратегии.

Сердцевиной менеджмента XX в. являются измерения. Действитель­ но, измерения часто выглядят так, словно они представляют основную функцию менеджеров. Например, научный менеджмент включал измере­ ния показателей работы сотрудников относительно заранее установленных временных показателей, которые считались оптимальными. На всем про­ тяжении XX в. менеджеры отыскивали различные вещи, которые они из­ меряли, и применяли для этого все более и более совершенные измери­ тельные инструменты. Как знает каждый менеджер, что измеряется, то и выполняется. Вечная проблема стратегии заключается в том, что очевид­ ных или рациональных средств измерения сложных и многогранных явле­ ний просто не существует.

В 1980-х и 1990-х организации часто сталкивались с дилеммами громадных и неповоротливых финансовых систем измерения; ограничен­ ным числом надежных средств для измерения других элементов их дея­ тельности; пристрастием к краткосрочным модным направлениям, реаль­ ный вклад которых в бизнес часто измерить количественно очень трудно.

Для устранения подобной несбалансированности Дэвид Нортон и Роберт Каплан предложили сбалансированную учетную ведомость

(«стратегическую систему менеджмента и измерений, которая связывает стратегические цели и комплексные индикаторы»).

Каплан и Нортон предположили, что необходимо добиться баланса четырех элементов. Во-первых, это потребительская перспектива. Компа­ нии должны постоянно спрашивать себя, как они воспринимаются потре­ бителями. Во-вторых, это «внутренняя перспектива». Компании должны интересоваться тем, в чем они должны добиться совершенства. В-третьих, это «инновационная и обучающая перспектива». Компании должны спра­ шивать себя, могут ли они продолжать наращивать ценности и совершен­ ствоваться. И, в-четвертых, это финансовая перспектива. Каким образом компания выглядит в глазах акционеров?

По мнению Каплана и Нортона, фокусируя энергию, внимание и из­ мерение на указанных четырех координатах, компании начинают действо­ вать в большей степени под влиянием своей миссии, а не краткосрочных финансовых показателей. Критичным для достижения такого подхода яв­ ляется применение показателей к стратегии компании. Вместо того, чтобы выводить стратегию из сферы измерения, сбалансированная учетная ведо­ мость исходит из того, что стратегия должна быть центральной относи­ тельно любого процесса измерения. «Хорошая сбалансированная учетная ведомость должна рассказывать всю историю о вашей стратегии», - пола­ гали они.

Выявление основных показателей для организации является непро­ стым делом. Так, одна компания в ходе анализа предложила 500 показате-

лей. Согласно Каплану и Нортону, «хорошая сбалансированная учетная ведомость» имеет три элемента. Во-первых, она устанавливает «причинноследственные зависимости». Вместо того, чтобы быть изолированными цифрами, показатели связаны друг с другом, а общая сеть зависимостей формирует стратегию. Во-вторых, сбалансированная учетная ведомость должна иметь комбинацию опережающих (то есть свидетельствующих о будущем) и лаговых (свидетельствующих о прошлом) индикаторов. К лаговым относится такой показатель, как, например, рыночная доля, который является обидим во всей отрасли, но не представляет четко выраженных преимуществ. Опережающие индикаторы - это показатели, которые явля­ ются конкретными для компании (и для стратегии). В-третьих, эффектив­ ная сбалансированная учетная ведомость связана с финансовыми показа­ телями. Под этим Каплан и Нортон понимают, что такие .инициативы, как реинжиниринг или «тощее» производство, должны связываться с финансо­ выми показателями, а не с отдельными параметрами, которые часто выби­ раются случайным образом.

Во многих отношениях концепция сбалансированной учетной ведо­ мости представляет собой всего лишь констатацию давно известных об­ щих положений. Разумеется, баланс всегда предпочтительнее дисбаланса. (Реальность, даже понимаемая на интуитивном уровне, такова, что несба­ лансированные компании, обычно направляемые отдельными домини­ рующими в них людьми, часто добиваются лишь краткосрочного успеха.) В настоящее время очень многие компании активно приняли идею сбалан­ сированной учетной ведомости на вооружение. Действительно, есть какаято ирония в том, что этот подход стал направлением менеджерской моды. Основной его аргумент, заключающийся в том, что слепая вера в единст­ венный показатель или небольшое число показателей опасна, действитель­ но является очень сильным. Однако эффективное измерение таких состав­ ляющих, как, например, компетенция менеджеров или интеллектуальный капитал, все еще недостижимо.

33. Три теории управления качеством (Ф. Кросби, Э. Деминг, Д-Джуран)

Определения качества

По Кросби, качество означает соответствие требованиям. Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основан­ ных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях.

По Кросби, качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как

различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби на­ зывает это ценой несоответствия. Для того чтобы помочь менеджерам сле­ дить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу:

Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответ­ ствия (ЦН).

ЦС называется стоимость выполнения правильных действий с перво­ го раза. ЦН дает руководству информацию относительно непроизводи­ тельных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как орга­ низация совершенствуется.

Деминг не определяет качество одной фразой. Он полагает, что ка­ чество какого-либо продукта или услуги может определяться только кли­ ентом. Качество является относительным понятием, которое будет изме­ няться в зависимости от потребностей клиента. Для того чтобы отвечать потребностям клиента, менеджеры должны понять важность изучения кли­ ента, статистической теории, статистического мышления и применения статистических методов в технологических процессах. Определения, из­ влеченные из его трудов, отражают эту ориентированность на количест­ венных методах, применение этих результатов в продукции, имеющей:

•предсказуемую степень однородности, производной от сокращен­ ной вариантности;

•более низкую стоимость;

•пригодность к существованию на рынке.

В книге «Выход из кризиса» он осторожен в определении качества и характеризует трудность его достижения. Трудность в даче определения качеству заключается в трансформации будущих потребностей пользова­ теля в измеримые характеристики, так, чтобы продукт мог быть спроекти­ рован и мог дать удовлетворение по цене, которую заплатит покупатель.

Джуран определяет качество как пригодность к использованию. Он подчеркивает баланс между свойствами продукции и продукцией, свобод­ ной от дефектов. Согласно Джурану словом «продукция» называется ре­ зультат какого-либо процесса, и оно включает в себя товары и услуги.

Определение Джураном понятия «качество» отражает его твердую направленность на то, чтобы удовлетворить ожидания клиента. Любой, кто соприкасается с продукцией, по Джурану, рассматривается в качестве кли­ ента. Эта группа включает в себя тех, кто сталкивается с продукцией на стадиях ее разработки (внутренние клиенты), и тех, кто оперирует с гото­ вой продукцией (внешние клиенты).

Базовые принципы концепций

1. КОНЦЕПЦИЯ Ф. КРОСБИ Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к

проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями:

•делать правильно с первого раза;

•отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов;

•четыре абсолюта качества;

•процесс профилактики;

•вакцина качества;

•шесть С.

Делать правильно с первого раза

Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело пра­ вильно с первого раза и каждый раз. В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планиро­ вания и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнару­ жение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продук­ ция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качест­ венной продукцией.

Кросби обращается к необходимости изменить понимание менедж­ мента и отношение к проблеме качества. Он обнаружил, что среди менед­ жеров бытует мнение о том, что ошибка неизбежна, что она является нор­ мальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. На­ пример, если выдерживание графика принудительно исполняется через ка­ чество, то график становится центром работы.

Отсутствие дефектов иДень отсутствия дефектов

Высшей целью его процесса улучшения качества является отсутст­ вие дефектов, или продукция и услуги, «свободные от дефектов». В проти­ вовес тому, во что обычно верят, отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность про­ филактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям с первого раза и каждый раз, и что несоответ­ ствие требованиям является неприемлемым. Для того чтобы вовлечь каж­ дого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом.

Его концепция предполагает установление Дня без дефектов - дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвер­ дить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приоб­ рести такую же приверженность.

Четыре абсолюта качества

Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет че­ тырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматрива­ ются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:

Качество это соответствие требованиям: все действия, необходи­ мые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания ус­ луг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если ру­ ководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаи­ модействия.

Система качества - это профилактика: система, которая производит качество, является профилактикой (т. е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерст­ во ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

Стандарт производительности заключается в отсутствии дефектов (делать правильно с первого раза): концепция Кросби не терпит достаточ­ но близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнориро­ вать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответство­ вать требованиям путем выделения средств на обучение, выделения вре­ мени, инструментов и т. д. всем работникам.

Мерилом качества является цена несоответствия: несоответствие яв­ ляется инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улуч­ шении качества и, что более важно, помочь совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качест­ во растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. Согласно Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: «Качество бесплатно, но это не подарок».

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает выс­ шее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4 аб­ солютов между собой.

Процесс профилактики

Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлека­ ет мышление, планирование и анализ производственных процессов с це­ лью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с после-

дующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продук­ ции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услу­ ги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полага­ ет, что такая работа должна проводиться постоянно.

Вакцина качества

Кросби рассматривает проблему как бактерию несоответствия, кото­ рая должна излечиваться путем вакцинации антителами с целью предот­ вращения проблем. Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и вопло­ щения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.

Ситуации, когда руководство видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обу­ чение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие за­ ключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философи­ ей улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.

Шесть С

По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый про­ цесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал «Шесть С». Первая стадия, или первое С, - это понимание, которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет. Второе С - это при­ верженность, которое также должно начинаться сверху и представляет со­ бой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качест­ ва. Третье С - это компетентность, разработка плана обучения и трени­ ровки на этом этапе является критически важным вопросом для воплоще­ ния процесса улучшения качества в методическом отношении. Четвертое С - это коммуникация, необходимо документировать все усилия и публи­ ковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, для того, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпора­ тивной культуре. Пятое С - это корректировка, которая нацелена на про­ филактику и производительность. Наконец, шестое С - это последова­ тельность, которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать чтото правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, по­ этому качество должно быть интегрировано в повседневную работу.

Основная идея Кросби заключается в том, что качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям. Требования должны быть согласованы, а работники должны знать, как их можно вы­ полнить. Материальная стоимость качества является фокусом измерения, он разработал формулу, помогающую руководству следить за этой стоимо­ стью. Эта формула обеспечивает возможность постоянного измерения стоимости отходов по сравнению с более низкой стоимостью выполнения дел правильно с первого раза, что является стандартом его работы.

Он настаивает на действиях (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники подтверждают свою приверженность каче­ ству. Его программа обучения ориентирована на оказание помощи руково­ дству в разработке культуры организации, которая нацелена на качество. Высшая цель его концепции заключается в выпуске изделий и оказании услуг, свободных от дефектов, в интересах клиентов.

2. КОНЦЕПЦИЯ Э. ДЕМИНГА В отношении качества Деминг принимает системный и лидерский

подход. Концепции, связанные с его подходом к проблеме, включают:

•систему глубокого знания;

•цикл «Планируй - делай - проверяй - действуй»;

•профилактику путем улучшения процесса;

•цепную реакцию для улучшения качества;

•сочетание общей причины и специальной причины;

•14 пунктов;

•смертельные и ужасные болезни.

Система глубокого знания

Понимание концепций глубокого знания является критически важ­

ным для понимания подхода Деминга к проблеме качества. На своих семи­ нарах Деминг подчеркивает, что замены знанию нет. Трудная работа и прилагаемые усилия не являются ответом. Без глубоких знаний действия руководства могут вызвать обвал. Система глубокого знания состоит из четырех взаимосвязанных частей:

1.Теория систем.

2.Теория вариации.

3.Теория глубинного знания.

4.Знание психологии.

Теория систем. Система является серией функций или действий в составе организации, которая работает совместно для достижения целей организации. Он добавляет: «Без цели нет системы». Необходимо изучать составляющие всякой системы (например, стиль управления, служащие, клиенты, ограничения, налагаемые окружающей средой, акционеры, обу­ чение, найм на работу) и их взаимоотношения. Недостаток оценки органи­ заций в качестве систем ведет к раздробленности, люди движутся в разных направлениях, не зная о внешнем и внутреннем влияниях, а также взаимо-

действиях, влияющих на их работу.

Теория вариаций. Знание статистической теории является основой глубокого знания. Менеджеры должны быть способны распознать ста­ бильную систему и понять концепции специальной и общих причин ва­ риации. Неспособность оценить различие приведет к разочарованию, воз­ росшей вариантности и более высокой стоимости. Эти неблагоприятные воздействия происходят из-за руководства, принимающего решения и от­ вечающего на проблемы без знания того, относится ли причина к системе (общая) или она является локализованной (специальная). Измерение вари­ антности предлагает средства для прогнозирования поведения системы.

Теория знания. Третья часть глубокого знания обращена к тому, как продвигается знание. Процесс продвижения знания может быть описан как медленный, непрерывный поток испытаний и экспериментов, каждый из которых предназначен для продвижения состояния знания в конкретной области. Иногда случаются прорывы, которые приводят к быстрому про­ движению знания, но общий процесс представляет собой медленный рост, основанный на эксперименте, руководимом теорией.

Деминг верит в то, что менеджеры должны преследовать цели, ана­ логичные целям науки (объяснять, предсказывать и контролировать), при­ обретение большего знания о системах и процессах в их организациях. Им понадобятся знания о тех процессах, за которые они несут ответственность в таких научных видах деятельности, как формулирование теорий, разра­ ботка гипотез, проектирование и проведение экспериментов. Они должны уметь собирать, анализировать, толковать и применять знания, полученные из опыта.

Теория не должна быть сложной, она может быть такой же простой, как высказывание (прогнозирование) о том, что некий метод обучения мо­ жет быть более эффективным, чем другой, для приобретения определен­ ных навыков.

Деминг критически относится к руководителям, которые ищут реше­ ния где-то еще (например, копируя средство решения, принимая успешные идеи других людей). Пример не может быть подмогой в деле управления, если только он не изучен с применением теории. Копирование успешного примера без его понимания с применением теории может привести к ката­ строфе.

Теория двигает вперед знание, а знание получается через использо­ вание научного метода.

Распространенная ошибка, присущая организациям, которые начи­ нают концентрироваться на качестве, заключается в том, что они не пони­ мают важности изучения теории управления качеством. Нет двух одинако­ вых организаций, каждая имеет различные требования и может потребо­ вать специфического применения теории.

Знание психологии. Четвертая часть глубокого знания включает пси­ хологию, в частности динамику человека на рабочем месте, производи-