книги / Современные школы и концепции менеджмента

Благодаря опыту и теории высокопроизводительных организаций методы для достижения таких преобразований стали широко доступными. Они включают в себя процесс обучения рабочей силы - обучение не толь­ ко для того, чтобы вести себя по-другому, но также и думать, оценивать и чувствовать по-другому, действовать по-другому.

Лидеры играют существенно более сложную роль в обучающихся организациях, нежели чем в тех, где обучение новым навыкам идет без со­ путствующих изменений в мышлении и духе.

Лидеры обучающихся организаций должны найти способы соеди­ ниться с другими работниками па интеллектуальном, эмоциональном, по­ веденческом, духовном уровнях.

Эти два момента потребность развивать познавательную способ­ ность и требование контактировать более эффективно с разнообразной ра­ бочей силой - получают все более широкое распространение и поддержку, т. к. лидерство становится больше функцией команды и меньше функцией героических индивидуумов.

Другими словами, у людей, объединенных в команду, больше шан­ сов для полного анализа всех изменений окружающего мира.

3.2.Стратегические подходы в управлении организацией

3.2.1.Концепция синергетики и парадигма стратегического успеха

Впервоначальном варианте, когда Ансофф предложил эту идею, ее сущность была выражена простым уравнением: 2 + 2 = 5. В более поздних книгах Ансофф уточняет собственное определение синергетики и понима­ ет под ней любой «эффект, который могут произвести комбинированные поступления от ресурсов компании, использованных вместе, по сравнению

ссуммой поступления от их отдельных частей».

Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех ба­ зовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке.

Впервые постулированный Игором Ансоффом стратегический ме­ неджмент был комбинацией стратегического планирования, планирования топ-характеристик организации и эффективного управления изменениями в условиях оказываемых сопротивлений, обычно вызываемых стратегиче­ ским планированием. Ансофф описывал это как «всестороннюю процеду­ ру, которая начинается со стратегического диагноза и направляет компа­ нию через ряд последовательно предпринимаемых шагов, результатом ко­ торых становится создание новых продуктов, рынков и технологий,

а также новых топ-характеристик».

Используя концепцию стратегического менеджмента, Ансофф сфор­ мулировал парадигму стратегического успеха, в которой уточнялись усло­ вия, позволяющие оптимизировать рентабельность компании. Эта пара­ дигма (результат «пятнадцати лет пота, слез и улыбок, а также неожидан­ ных вспышек озарения») имеет пять ключевых положений:

1)универсальной формулы успеха для всех компаний не существует;

2)базовой переменной, которая диктует выбор стратегии, необходи­ мой для обеспечения успеха компании, является уровень изменчивости внешней среды, в которой компания действует;

3)успешность деятельности компании не может быть оптимизиро­

вана до тех пор, пока степень агрессивности ее стратегии не согласована с изменчивостью внешней среды;

4) успешность деятельности компании не может быть оптимизиро­ вана до тех пор, пока характеристики менеджмента не согласованы с внешней средой;

5) ключевыми внутренними переменными, которые совместно опре­ деляют успех компании, являются когнитивные, психологические, социо­ логические, политические и антропологические характеристики.

3.2.2. Бостонская матрица

До 1960-х гг. модели были прочными бастионами экономистов, ко­ торые занимались ими, отгородившись от всех остальных. Человеком, во многом благодаря которому модели бизнеса стали использоваться очень широко, был австралиец Брюс Хендерсон. Хендерсон был инженером, ко­ торый работал специалистом по стратегическому планированию в «General Electric» (GE). Он также известен своим скептическим отношением к эко­ номистам: «Дарвин, возможно, сделал для конкуренции в бизнесе больше, чем экономисты», - говорил Хендерсон. После работы в GE он стал членом консалтинговой группы «Arthur D Little», занимающейся вопросами ме­ неджмента. В 1963 г. Хендерсон объявил, что уходит из нее, для того чтобы организовать свое консалтинговое агентство - «Boston Consulting Group» (BCG).

В это время управленческий консалтинг только начал формироваться как отдельное профессиональное направление, и BCG рассматривалась некоторыми специалистами как действительно первое агентство, которое по-настоящему занимается консультированием в области стратегии. Хотя стратегия то входила в моду, то теряла свою привлекательность, в отноше­ нии BCG ситуация была постоянно стабильной. «Стратегия приводит к созданию настоящей ценности, которая требует обеспечения устойчивого

конкурентного преимущества. Использование новых возможностей без стратегии гарантированно ведет к неудаче, - говорит Хендерсон. BCG бы­ стро добилась большого успеха. Через шесть лет после создания она стала лидером в своей области и в основном сохраняет ту позицию и сейчас. Ее называют «самой идейной консалтинговой структурой в мире».

Первая модель, созданная, или в этом случае лучше сказать преобра­ зованная Хендерсоном, была похожа на идею прошлых времен. В 1920-х гг. ныне забытая компания, которая называлась «Curtiss Aircraft», предложила концепцию «кривой обучения», которая также известна как «кривая опыта». Идея, связанная с этой кривой, исходит из положения, что по мере того как объем выпущенной продукции растет, в результате накопления опыта из­ держки на единицу продукции снижаются. Вначале эта идея применялась только к производству. Но Хендерсон использовал ее не столько к произ­ водству, сколько к стратегии, и выяснил, что она работает и в этом случае, и таким образом является полезным практическим инструментом.

BCG разработала такие концепции, как устойчивый рост, конкуренция на основе времени, маркетинг единичного сешента, стратегия на основе цен­ ности, общая акционерная стоимость и даже «управление болезнями». Одна­ ко модель, из-за которой и Хендерсон, и BCG известны лучше всего, - это бостонская матрица, измеряющая рост рынка и относительную рыночную долю по всем видам бизнеса анализируемой компании. Гипотеза, лежащая в основе бостонской матрицы, заключается в том, что компании с более высо­ кой рыночной долей, действующие в растущих быстрее других отраслях, яв­ ляются более прибыльными. Чем дальше влево бизнес располагается в этой матрице, тем сильнее он должен быть.

Как это часто бывает с подобными моделями, вскоре появились раз­ личные ее уточнения. На основе своей первоначальной матрицы BCG соз­ дала теорию управления потоками денежных средств, которая включала ие­ рархию использования денежных средств, где приоритетность задавалась в размере от единицы до четырех. Это позволяло идентифицировать самую высшую приоритетность с точки зрения генерирования денежных средств в виде так называемых «дойных коров», характерными особенностями кото­ рых являются высокая рыночная доля и низкие темпы роста. Капиталовложе­ ния в таких «коров» легко оправдать, поскольку они очевидны, безопасны и очень прибыльны. Сама BCG попадает именно в эту категорию - она растет каждый год с момента своего основания, и за последние два десятилетия рост в среднем наблюдается вокруг всего нескольких значимых аспектов стратегии». В-третьих, это резкое снижение значимости очень мощных в прошлом отделов планирования, в которых были собраны блестящие умы, разрабатывающие великие планы, которые никогда не будут реализованы.

Первой книгой Портера стала «Конкурентная стратегия» (1980), в которой вместо того, чтобы «на цыпочках осторожно ходить по задворкам теории менеджмента», он решительно направился «в самую сердцевину

стратегии».

На основе анализа деятельности ряда компаний он разработал тео­ рию родовых стратегий. Впрочем, то, что он предложил, не было гото­ выми шаблонами, пользуясь которыми компания могла мгновенно добить­ ся конкурентного преимущества; Портер настаивал на том, что хотя «ро­ довые стратегии» существуют, дело самой организации - тщательно вы­ брать, какая из них в наибольшей степени ей подходит в данный момент времени. В основе четырех «родовых стратегий» лежат пять конкурент­ ных факторов, которые действуют в пяти «различных типах отраслей» (фрагментированных, появляющихся, зрелых, умирающих и глобальных).

Логика, лежащая в основе выделения пяти факторов, заключается в следующем:

• Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем по­ ставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощыо и сни­ зят маржу прибыли поставщика.

• Если поставщики организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.

• Если существуют заменители товаров или услуг, предлагаемых ор­ ганизацией, они ограничат размер цены, которую может назначить органи­ зация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.

• Если в отрасли существует интенсивное соперничество, оно заста­ вит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные вой­ ны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.

• И наконец, если в отрасли появляются новые участники, они при­ носят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыноч­ ной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

Стратег должен ломать установившиеся правила игры, активно из­ меняя пять факторов в пользу компании. Другими словами, сущность формулирования стратегии заключается в создании творческих идей на основе ответов на следующие пять вопросов:

•Как я могу снизить рыночную мощь моих заказчиков?

•Как я могу снизить рыночную мощь моих поставщиков?

•Как я могу снизить влияние заменителей на мои товары или услу­

ги?

• Как я могу ограничить соперничество в моей отрасли?

• Как я могу предупредить появление новых участников в моей от­

расли?

В своей книге «Конкурентное преимущество» (1985) Портер утвер­ ждает, что существуют три способа, при помощи которых компании могут добиться конкурентного преимущества:

•на данном рынке стать производителем с самыми низкими издержками;

•стать дифференцированным производителем (предлагающим чтото совершенно специальное, за что можно назначить ценовую надбавку);

•быть сфокусированным производителем (добиваясь доминирова­ ния в нише рынка).

Изучая внутреннюю конкурентоспособность организации, Портер

выступает за использование идеи цепочки ценности - анализа внутренних процессов и взаимодействий между различными составляющими органи­ зации, чтобы определить, как и где ценность добавляется. Рассматривая все, что делает компания, в терминах конкурентоспособности, Портер ут­ верждает, что это важный шаг в направлении повышения конкурентоспо­ собности.

3.2.4. Теория управления по целям П. Друкера

Рождение концепции «управление по целям» (УПЦ) связывают с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал суть этого подхода; а также с компанией «General Electric», считающуюся первой, внедрившей данный метод.

В начале прошлого века Генри Форд внедрил на своем предприятии конвейер, который позволил, с одной стороны, повысить общую произво­ дительность производства; с другой стороны, роль сотрудников была све­ дена к роли винтиков - некоего звена в технологической цепочке. Пара­ дигма конвейера была транслирована из сферы производства на сферу ме­ неджмента. Управление строилось по аналогичному принципу - отнюдь не до каждого работника доносилась его задача, понимание же общего кон­ текста деятельности вообще являлось обязанностью управляющего.

Революционность концепции Друкера состояла в следующем: он предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров, и распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должно­ стной позицией.

Каковы ключевые компоненты УПЦ, и что они дают?

Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия

компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уров­ не. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышает­ ся стабильность персонала, которому понятно, куда идет компания и как это может отразится на самих работниках.

Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и за­ дачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому со­ труднику более эффективно распределять свои силы для достижения нуж­ ного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении за­ трат.

Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только то, что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и каче­ ство выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.

Правильно выстроенная система эффективного контроля дает на­ чальству возможность «держать руку на пульсе» и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество «холостых» действий,' способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководи­ телю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректиро­ вать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правиль­ ности выполняемых им действий, появляются основы для развития на ра­ бочем месте, плюс дополнительная мотивация.

Наконец, планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно «растить собственные кадры». Для подчиненных это возможность «без отрыва от производства» расти карьерно и профессио­ нально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Данные пункты наглядно показывают, что «управление по целям» содержит все компоненты, минимально необходимые для начала, и закла­ дывает необходимый фундамент для дальнейшего развития менеджера.

Сложности при внедрении УПЦ связаны, как ни странно, с сопро­ тивлением самих заказчиков. Дело в том, что идея «управления по целям» подразумевает максимальную открытость и прозрачность в «любую сто­ рону», т. е. в итоге не только руководство должно понимать, что происхо­ дит на низовом уровне, но и линейный персонал получает ясное представ­ ление о том, какие процессы происходят «наверху».

Таким образом, проект УПЦ реализуется тогда, когда у топменеджмента есть не только желание повысить эффективность работы

компании за счет менеджеров среднего звена, но и готовность меняться

самому.

Наиболее эффективны те тренинговые программы, в которых весь материал участникам обучения предлагается в виде кейсов для обсуждения и ролевых ситуаций. В этом случае развитие участников группы осуществ­ ляется сразу в трех направлениях:

•увеличение количества актуальных знаний;

•выработка умений;

•смена представлений и установок.

Необходимо заметить, что овладение инструментами УПЦ полезно не только для новичков: даже опытные руководители находят для себя много нового.

Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объедине­ ние трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения и индивидуальных целей каждого работника, и как общий результат - мак­ симально возможную отдачу от каждого сотрудника.

3.2.5. Стратегическая инновация

Гэри Хэмел полагает, что центральным аспектом для создания ново­ го богатства является стратегическая инновация. Трудность заключается в том, что фактическая работа по созданию стратегии часто окутана покро­ вом тайны. Но на самом деле стратегия, как и многое другое, часто похожа на предсказание. Хэмел утверждает, что только за счет проявления боль­ шего внимания новой стратегии нам удастся создать такие стратегии, ко­ торые обеспечат успех.

Хэмел выделяет пять предварительных условий, необходимых для возникновения такой стратегии. Во-первых, при создании стратегии голос должны иметь сотрудники в организации. Другими словами, это не должно быть заботой только менеджеров, а должно строиться на основе «плюра­ лизма взглядов и общего участия». Во-вторых, обсуждение, касающееся стратегии, должно выходить за пределы отдельных отраслей и организа­ ций, чтобы имеющиеся знания можно было скомбинировать по-новому. В- третьих, Хэмел полагает, что люди охотнее идут на перемены, когда видят возможности для вознаграждения и личного карьерного роста. (Это также объясняет недостатки сокращения рабочей силы как типа проводимой по­ литики.) И наконец, чтобы разобраться с тем, как работают новые страте­ гии, компании должны быть готовы осуществлять некоторые рыночные эксперименты.

Корни работы Минтцберга (и все последующие книги) уходят в ог­ ромный план, который он в свое время составил. «В 1968 году я решил на­ писать текст, который называется «Теория управленческой политики», чтобы свести литературу, написанную по результатам исследований, кото­ рая могла бы помочь описать процессы общего менеджмента».

Со временем план Минтцберга расширился: каждая из трех основ­ ных его глав стали отдельными книгами, а первая часть четвертой главы со временем также выросла до размеров книги.

Во время публикации книги «Природа управленческой деятельно­ сти» ее содержание было резко противоположно общепринятым в то время взглядам, что очень быстро понравилось. «Я столкнулся с большими труд­ ностями, стараясь опубликовать мою первую книгу, - вспоминает Минтцберг. - Один издатель заявил, что они уже публиковали книгу, подобную этой, но мне требовалось подождать еще 20 лет, чтобы увидеть действи­ тельно следующую книгу, похожую на мою». В своем исследовании Минтцберг показал то, чем менеджеры занимаются в повседневной жизни, а не то, что говорят об этой деятельности со священным трепетом в голосе. Его исследование учитывает затраты времени в пяти организациях и ана­ лизирует, каким образом руководители высшего уровня тратят свое рабо­ чее время.

После первого успеха внимание Минтцберга переместилось на орга­ низационную структуру. В книге «Структура организации» он выделил пять типов «идеальной» организационной структуры:

•простая структура;

•механическая бюрократия;

•профессиональная бюрократия;

•эдхократия.

Даже тогда сердцевиной работы Минтцберга была скорее вера в ди­ намичность менеджмента и его спонтанный характер, а также доверие к людям, чем вера в формальную организацию.

Минтцберг рассматривает полномасштабные программы подготовки магистров делового администрирования (MBA) как сохранившиеся при­ страстия к рассудочному менеджменту. Он больше не занимается препода­ ванием по курсу программ MBA и постоянно дает следующую рекоменда­ цию: «Типовые программы MBA следует закрыть. Это неправильный спо­ соб готовить людей, чтобы они стали менеджерами, хотя раньше ими они не были. Программы MBA одновременно пытаются готовить и лидеров бизнеса, и специалистов. В настоящее время мы готовим финансовых ана­ литиков, а затем ожидаем от них, чтобы они стали лидерами. Возможно, мы добились бы огромных выгод, если бы просто запретили бухгалтерам

становиться руководителями высшего уровня».

Последние работы Минтцберга, возможно, являются наиболее спор­ ными. «Стратегия - это не последовательность выполнения запланирован­ ного, а прямо противоположное этому, то есть стартовая точка», - утвер­ ждает он, выступая против тщательно сформулированных аргументов стратегов, выдвинутых сначала Игором Ансоффом в 1960-х гг., затем Бос­ тонской консультационной группой в 1970-х и Майклом Портером в 1980-х гг. «Возвышение и падение стратегического планирования» - это мастерский и старательный демонтаж основных столпов теории менедж­ мента. Утверждая, что «стратегия - нс последовательность выполнения за­ планированного, а прямо противоположное этому, то есть стартовая точ­ ка», Минтцберг проливает свет на ошибки и недостатки, лежащие в самих корнях планирования. К ним он относит следующее:

• Процессы. Увлечение тщательно продуманными процессами поро­ ждает бюрократию и препятствует инновациям.

•Данные. Минтцберг утверждает, что источником информации яв­ ляются гак называемые «жесткие» данные - основной источник информа­ ции для традиционных стратегов; однако подлинную мудрость обеспечи­ вают «мягкие» данные. «Жесткая информация не может быть лучше мяг­ кой информации, а часто намного хуже нее», - пишет он. В книге «Приро­ да управленческой деятельности» Минтцберг также отмечает, что в своей работе менеджеры скорее полагаются на «мягкую информацию, чем на утомляющие их письменные отчеты».

• Обособленность. Минтцберг опровергает мнение о менеджерах, создающих стратегические планы, находясь при этом в «башнях из слоно­ вой кости». «Эффективными стратегами являются не те люди, которые аб­ страгируются от повседневных подробностей, а совершенно другие, кото­ рые погружены в нее и способны из ее сути извлекать стратегическую информацию».

Анализируя свою работу, Минтцберг отмечает: «Мое восприятие то­ го, что входит в эффективный менеджмент, является теперь не таким ши­ роким, как прежде. Но сейчас я вижу гораздо больше проявлений неэф­ фективного менеджмента». В работу «Возвышение и падение стратегиче­ ского планирования» он включил типичный для себя параграф (о роли эф­ фективного стратега), который выглядит так, словно кто-то размышляет вслух, хотя, возможно, здесь суммирован собственный подход Минтцбер­ га: «Восприятие леса в виде деревьев - это совершенно неправильная ме­ тафора... поскольку возможности, как правило, скрываются под листьями. Более подходящей метафорой, вполне вероятно, является отыскание брил­ лианта в отвалах пласта породы. Или, если объединить эти метафоры вме­ сте: никто не сможет отыскать бриллиант, пролетая над лесом. С высоты лес выглядит как простой зеленый ковер, а не как сложная живая система, которой он является в действительности».

Гэри Хэмел и Прахалад, которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позво­ ляют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».

Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стра­ тегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепен­ ное улучшение. Они выступают сторонниками более решительного подхо­ да - создания стратегической архитектуры. Хотя фразеология, которая ис­ пользуется при этом, является неуклюжей, но, по сути, предложенный ими термин означает, что организация должна сконцентрироваться на измене­ нии правил деятельности в своей отрасли и создать новую конкурентную отрасль.

Ян Тернер из Henley Management College полагает, что концепция ключевых компетенций часто приводит только к появлению расплывчато­ го и далеко не убедительного списка того, что организация считает своими сильными сторонами. Хотя среди руководителей слышится все больше и больше разговоров о необходимости установления стандартов мирового класса, обычно все это остается только на уровне разговоров, и для не­ больших видов бизнеса не подходит.

«Затратив много часов на неустанное достижение ключевых компе­ тенций компании, в конечном счете менеджеры часто делают вывод, что концепция, какой бы привлекательной она ни казалась, теоретически, на практике приводит к трениям и путанице», - говорит Тернер. Он полагает, что начало этому увлечению положила работа Хэмела и Прахалада, кото­ рые рассматривают ключевую компетенцию как что-то, чего соперники не могут легко повторить и что может быть использовано в самой компании в разных бизнес-единицах. Разумеется, существует множество других опре­ делений и подходов к этой идее. Например, некоторые специалисты пола­ гают, что ключевая компетенция - это комбинация дополнительных навы­ ков и умений, а также прочных знаний, имеющихся в организации. Важно отметить, что для большинства теоретиков легче сказать, чем не является ключевая компетенция, нежели фактически дать ее определение.

Тернер приводит ряд фактов, которые в процессе обсуждения идеи часто замалчиваются или не учитываются. Во-первых, ключевые компе­ тенции встречаются редко, их нельзя передавать друг другу. Во-вторых, эволюция ключевой компетенции не возникает, как правило, на основе приказа, изданного генеральным директором, а исходит из «ряда отдель­ ных действий, которые в свою очередь приводят к получению новых на­ выков и умений и топ-характеристик». В-третьих, измерение и опробова­ ние ключевой компетенции на практике не обязательно представляют со­ бой эффективный способ ее достижения и сохранения. (Он продолжает