книги / Мотивация трудовой деятельности
..pdfвознаграждения воспринимаются им как справедливые. Оценивают: уровень удовлетворенности размером оплаты труда (общая удовлетворенность), соотношение ее частей (базовой зара ботной платы и гибких выплат), удовлетворенность поряд ком назначения и размером премиальных выплат.
Психологический комфорт
Психологический комфорт зависит от того, как сотрудник оце$ нивает качество межличностных связей, свое положение в компании, содержание выполняемой им работы, возможности профессиональ$ ного развития и роста, а также отношение к организации в целом. Если работник не испытывает постоянно негативных эмоций по от$ ношению к коллегам, руководителю, доволен занимаемой долж$ ностью и оценкой результатов своего труда, получает удовольствие от своей деятельности, позитивно настроен к организации и реально представляет свое будущее в ней, можно утверждать, что он нахо$ дится в состоянии психологического комфорта. Разумеется, в ре$ альной жизни время от времени возникают ситуации, выводящие со$ трудника из этого состояния, – конфликты, разногласия, противо$ речия, трудности выполнения тех или иных рабочих заданий, от$ сутствие обучения или препятствование его осуществлению и т. д. Если такие ситуации постоянно создают напряженность в рабочей обстановке, это приводит к устойчивому психологическому диско$ мфорту. Поэтому для оценки личностной составляющей удовле$ творенности трудом используются такие критерии, как уровень конфликтности в коллективе, возможности повышения ста туса работников (обучение, должностное продвижение), ло яльность сотрудников по отношению к организации. Вместе с тем, как и во всех других случаях, психологический комфорт как результат взаимодействия факторов организационной среды и мо$ тивационной сферы сотрудника зависит от того, какое место в струк$ туре ценностей индивида отводится труду. Поэтому позитивный на$ строй на труд далеко не всегда связан, например, с наличием воз$ можностей развития. Более того, значительная часть сотрудников, как правило, связывает понятие психологического комфорта со ста$ бильностью положения и наличием доступных гарантий (занятости, безопасности, заработка и т. д.).
211
Удовлетворенность условиями труда
Условия труда – важный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, тех$ нологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступность ресурсов (материальных, информационных), трудовой распорядок (режимы труда и отдыха) оцениваются работником с точки зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем необходимым. Неудовлетворенность условиями труда возникает, если они наносят вред здоровью работника или несут угрозу жизни (неисправное оборудование и др.), препятствуют нормальному исполнению работы (простои, отсутствие нужных материалов и оборудования и т. д.), не дают возможности для восстановления физической формы (слишком короткие перерывы или их отсутствие, произвольный график работы, сверхнормативная продолжительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченность рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламен тированность и т. д.
Методы оценки удовлетворенности трудом
Анализ удовлетворенности трудом – сложная задача, требую$ щая применения всей совокупности методов, о которых мы говорили выше.
Анализ организационных проблем, основанный на оценке дина$ мики производительности труда, показателей движения персонала и исследовании структуры факторов мотивации, позволяет получить формальные характеристики удовлетворенности трудом работников предприятия и определить направления совершенствования си$ стемы мотивации.
В самом общем смысле на низкую удовлетворенность трудом указывает текучесть персонала, превышающая экспертную норму. Однако не следует ограничиваться оценкой только этого показателя, поскольку покидает организацию только часть работников, а другие продолжают работать в течение достаточно продолжительного времени, даже испытывая определенные негативные чувства по от$ ношению к своей деятельности и компании в целом. Например, при низком уровне текучести может наблюдаться снижение ак$ тивности и энтузиазма сотрудников, очевидно, что причины этого
212
явления могут быть выяснены только путем анализа всей сово$ купности факторов мотивации в организации и их структуры, являющейся уникальной для каждого предприятия.
Анализ структуры факторов мотивации становится задачей исследования удовлетворенности трудом, только если выявлены проблемы, связанные со стабильностью пер сонала или степенью его активности. В этом случае проводится оценка факторов рабочей среды, влияющих на удовлетворенность трудом: материальное вознаграждение; условия труда; отношения в коллективе; возможности профессионального и должностного роста; трудовые гарантии. Для такого исследования применяется
анализ документов организации.
Поскольку состояние удовлетворенности трудом, как обобщаю$ щего критерия эффективного использования персонала, является проблемой, требующей постоянного внимания, менеджер по персо$ налу должен с определенной периодичностью осуществлять конт$ роль за уровнем ключевых показателей, связанных с использова$ нием персонала: производительность труда, качество, сроки, дисци$ плинированность, текучесть, абсентеизм, стабильность, оборот по приему и по выбытию (в виде коэффициентов), затраты на оплату труда, затраты на реализацию пакета социальных услуг пред$ приятия.
Кроме того, следует проводить наблюдения по основным ас$ пектам удовлетворенности трудом, характеризующим отношение работников к оплате и условиям труда (есть ли недовольство, как часто проявляется, в каких подразделениях, в чем суть претензий), а также оценивать состояние психологического климата. Объектами наблюдения являются: проявления конфликтного поведения, нару$ шения этических норм, разногласия с руководством, качество (ха$ рактер) межличностных отношений. На основе таких наблюдений накапливается информация, необходимая для своевременного при$ нятия мер по снижению напряженности в коллективе и урегу$ лированию противоречий.
Как правило, планомерное и систематическое проведение ана$ лиза организационных проблем, анализа документов и наблюдения обеспечивает, с одной стороны, получение всех необходимых дан$ ных о состоянии удовлетворенности трудом работников органи$ зации, а с другой – создает основу для разработки мероприятий, направленных на ее развитие.
213
В некоторых случаях в исследованиях удовлетворенности трудом применяется социологический опрос персонала. Чаще всего со$ циологический опрос сотрудников проводится, если в стабильно работающей организации с низким уровнем текучести персонала наблюдается снижение активности работников. Целью такого исследования становится выяснение глубинных причин, влияющих на эффективность персонала. Помимо этого, социологический опрос проводится, если в компании планируются изменения, затрагиваю$ щие важнейшие интересы работников, а значит, не могущие не сказаться на удовлетворенности трудом вообще.
Важно понимать, что разработка и реализация такого иссле$ дования требуют специальной подготовки: знания научных и практи$ ческих подходов к анализу социальных процессов, умения форми$ ровать методическую и процедурную стратегию научного поиска и т. д. Помимо этого, социологический опрос не может быть ис$ пользован как средство мониторинга мотивации персонала, по$ скольку совершенно бесполезно регулярно спрашивать мнения сотрудников о проблемах, в отношении которых они уже выска$ зались. Результатом такого опроса может быть только информация, искаженная или дублирующая полученную ранее. Поэтому менед$ жер по персоналу, сталкиваясь с необходимостью исследования социальных проблем, должен предельно ответственно подойти к при$ нятию решения о его необходимости и возможностях проведения, поскольку поверхностный, непрофессионально проведенный опрос работников не только не даст нужных результатов, но и может спровоцировать нежелательное поведение сотрудников – выясне$ ние отношений, предвзятую оценку действий руководства, конф$ ликты и т. д. Тем не менее некоторые подходы и инструменты могут быть использованы для оценки некоторых аспектов социальной деятельности компании.
Анализ мотивационной деятельности организации
Исследование мотивационной деятельности организации – слож$ ная задача, решаемая по$разному разными исследователями. В од$ них случаях анализ концентрируется вокруг оценки применяемых методов стимулирования, в других – вокруг разнообразных аспектов организационной культуры. Поскольку мотивационная деятельность охватывает различные, как минимум, по источнику происхождения
214
стороны взаимодействия работника и предприятия, необходимо достаточно четко определить те объекты, изучение которых позволит получить максимально достоверные результаты исследования, не$ обходимые для совершенствования системы мотивации. Такими объ$ ектами, по нашему мнению, являются:
–кадровая политика и система управления персоналом,
–система компенсации и вознаграждения,
–корпоративная культура,
–внешние факторы.
Кадровая политика
Исследование системы мотивации целесообразно начинать с изучения кадровой политики организации, поскольку именно в ней сконцентрированы основные направления мотивационной деятель$ ности, а также инструменты и методы мотивации. К примеру, кад$ ровая политика компании «ЛУКОЙЛ» формулирует главные ори$ ентиры следующим образом1 :
«Основная цель политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:
–мотивирует каждого работника к достижению целей, обу$ словленных бизнес$стратегией компании;
–способна объективно оценить степень достижения результатов;
–справедливо вознаграждает и поощряет их достижение. Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достиже$
ние стабильно высоких результатов и демонстрация привержен$ ности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании».
Мы видим, что здесь главной целью кадровой политики является создание у работников максимальной ориентации на успех пред$ приятия, которая достигается через реализацию основополагающих принципов мотивации трудовой деятельности:
•результаты работы должны быть органично связаны с целями
изадачами предприятия;
1 Материалы размещены на официальном сайте компании ЛУКОЙЛ.
215
•объективная оценка и справедливое вознаграждение – глав$ ные условие достижения результатов;
•личный успех сотрудников, как основа эффективности компа$ нии, есть следствие их высокого профессионализма и привержен$ ности организации.
Однако большинство предприятий не имеют программных документов в области управления персоналом. В подобных си$
туациях исследование кадровой политики следует сосредоточить на анализе управленческих подходов и инструментов, применяемых в рамках конкретных организаций. В частности, должна быть пред$ ставлена характеристика следующих основных элементов:
•базовый подход к управлению предприятием (управление на основе функционального разделения труда, управление процессами, централизованное, децентрализованное, другие), а также техноло$ гия управления результатами труда (управление по целям, управ$ ление производительностью);
•система оценки результатов и эффективности персонала: цели оценки, базовый метод, критерии оценки для различных категорий персонала, периодичность проведения, связь с другими процессами (компенсацией, обучением, продвижением), отношение работников
ируководителей к процедуре и ее результатам (объективность, обоснованность принимаемых решений), связь оценки и целей ор$ ганизации;
•система обучения персонала: цели, связь программ и резуль$ татов обучения с результатами работы, а также целями организации, отношение работников к обучению;
•система служебно$профессионального продвижения: принципы продвижения персонала, связь возможностей роста с результатами труда и способностями сотрудника, отношение работников к сущест$ вующей системе продвижения;
•условия занятости: характер трудовых отношений между ра$ ботниками различных категорий и предприятием (типы трудовых договоров – краткосрочный, долгосрочный, бессрочный), условия труда (удобство и безопасность рабочего окружения), режимы труда
иотдыха, программы охраны здоровья и т. д.
Эти характеристики дают информацию о том, какими возмож$ ностями обладает предприятие в области регулирования трудового поведения персонала как в данный момент, так и в перспективе.
216
Вместе с тем такой анализ нацелен на выявление отклонений в системе мотивации, создающих препятствия в развитии трудовой мотивации работников.
Система компенсации и вознаграждения
Исследование системы компенсации и вознаграждения основано на изучении применяемых на предприятии форм и способов эконо$ мического и неэкономического воздействия на персонал.
Для анализа системы компенсаций необходимо осуществить ряд действий:
1.Выделить в структуре организации подразделения, деятель$ ность которых дифференцируется по степени участия в производ$ ственной деятельности:
– основное производство (непосредственное создание конечного продукта, услуги);
– вспомогательные и обслуживающие подразделения (обслу$ живание оборудования, ремонт);
– отделы и службы управления (финансы, технологии, снабже$ ние, сбыт и др.) и др.
2.Провести анализ документов (кадровая политика, положения или приказы об оплате труда, положения о премировании, до$
полнительной оплате, и т. д.) и дать характеристику используемых на предприятии форм и систем оплаты труда, применяемых для раз$ личных категорий персонала.
3.Провести анализ результатов труда;
4.Выявить характер связи между применяемыми формами оп$ латы труда и результатами работы персонала.
Результатом такого анализа является вывод о соответствии си$ стемы компенсации задачам предприятия. В частности, задача дости$ жения такого соответствия в компании «ЛУКОЙЛ» решается следующим образом:
«Размер прямого материального вознаграждения каждого ра$ ботника компании зависит от следующих факторов:
– относительного веса его должности, отраженного в ее при$ надлежности к определенному разряду;
–уровня его профессиональной компетентности, отраженного
вположении заработной платы данного работника внутри диапазона оплаты («вилки»), установленного для его должностного разряда;
217
– продемонстрированной им эффективности работы и достиг$ нутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период …»1
Важным элементом системы компенсации является пакет социальных услуг предприятия, структура и содержание которого также должны быть охарактеризованы.
Анализ системы вознаграждений предполагает выделение всех применяемых в организации форм и методов неэкономического по$ ощрения, для чего может быть использована структура, приведенная в разделе 5.4 данного издания. Кроме этого, необходимо оценить степень влияния этих мер на трудовое поведение работников, то есть определить, имеют ли они стимулирующий характер и способствует ли их применение достижению лучших результатов труда и раз$ витию приверженности персонала.
Корпоративная культура
Корпоративная культура является важнейшим элементом системы мотивации. Однако ее исследование затруднительно провести силами специалистов кадровых подразделений. Тем не менее неко$ торые аспекты корпоративной культуры могут быть выявлены и оце$ нены с точки зрения их влияния на поведение работников. В част$ ности, это:
•степень формализации и порядок информирования работников
оцелях и интересах компании;
•правила и нормы делового и межличностного взаимодействия персонала;
•коммуникации (доступность информации, организация инфор$ мационных потоков и т. д.);
•стиль руководства;
•корпоративные мероприятия, направленные на развитие орга$ низационной и социальной целостности компании, чувства сопри$ частности сотрудников к ее успеху и т. д.
1 Материалы размещены на официальном сайте компании «ЛУКОЙЛ».
218
Внешние факторы
Исследование внеорганизационных факторов, оказывающих влияние на систему мотивации, является важнейшим направлением анализа. В главе 4 мы подробно говорили о значении и характере их воздействия не только на организацию, но и на ее мотивационную деятельность. Поэтому как при оценке существующей системы мо$ тивации, так и при разработке отдельных программ, ориенти$ рованных на рост трудовой мотивации, необходимо исследовать:
•ситуацию на рынке труда: положение предприятия как субъекта рынка труда (образ работодателя), сложившиеся уровни заработной платы, предпочтения наемных работников различных профессиональных и квалификационных групп, относительно пакета социальных услуг, условий труда, возможностей обучения и должностного роста и т. д.;
•особенности региона: численность, профессиональный и квалификационный состав трудовых ресурсов, административные ограничения по найму рабочей силы, наличие предприятий – кон$ курентов, национальные и территориальные особенности поведе$ ния, традиции и обычаи;
•мотивационную деятельность предприятий$конкурентов: при$ влекательность как работодателей, предлагаемые компенсационные выплаты, льготы, социальные программы;
•государственное регулирование занятости: изменение норм трудового законодательства, норм охраны труда и т. д.
Таким образом, комплексный анализ системы мотивации по$ зволяет получить полную информацию как о состоянии мотива$ ционной деятельности организации, так и определить направления
ееразвития для обеспечения эффективной деятельности организации.
7.2. ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Конечно, не каждая организация проводит целенаправленную политику в области мотивации персонала, но тем не менее те или иные аспекты этой деятельности присутствуют всегда. Следует заметить, что любая, даже самая совершенная, на первый взгляд, система мотивации нуждается в изменениях, которые обусловлены переменами как в самой организации, так и вне ее. Инструментом гибкого реагирования на изменения являются программы мотивации, разрабатываемые предприятиями на определенный период времени.
219
Цели программы мотивации
Главная цель программы мотивации состоит в обеспечении эффективного, комплексного и гибкого подхода к развитию трудовой деятельности в организации с учетом актуальных задач, стоящих перед ней. Срок действия этих программ обычно определяется периодами стратегического планирования. При этом предметом со$ вершенствования мотивационной деятельности предприятия стано$ вятся один или несколько аспектов системы мотивации. Таким образом, программы мотивации как рабочий инструмент направ$ лены на приведение в соответствие с ожиданиями организации по$ ведения и результатов труда сотрудников как на текущем этапе, так и в определенной перспективе.
Разработка программы мотивации
Процесс разработки программы мотивации представляет собой комплекс последовательно решаемых задач.
Первая задача: анализ существующих в организации на данный момент компонентов системы мотивации. В данном исследовании необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1.Какие компоненты системы мотивации существуют в орга$ низации на данный момент? (Целеполагание, конкретизированные требования к персоналу, оценка, структура форм и методов сти$ мулирования, программы мотивации).
2.Насколько эти компоненты ориентированы на организацион$ ные цели?
3.Как они связаны между собой? Например, является ли возна$ граждение результатом оценки эффективности работника.
4.Какие компоненты отсутствуют? В системе мотивации нет лишних компонентов – все они связаны между собой и их действие взаимообусловлено.
5.Какие документы регламентируют деятельность, направлен$ ную на развитие мотивации к труду? Как правило, это штатное рас$ писание, положение о премировании, коллективный договор (до$ платы и надбавки, условия труда, способы взаимодействия с ад$ министрацией предприятия и др.), документы, отражающие кад$ ровую политику организации, правила внутреннего распорядка,
220