книги / Мотивация трудовой деятельности

наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством российских компаний, мы интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотруд ников на предприятии в целом. Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% – оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом. Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявили, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был – «Мотивации на предприятии нет».

Всвязи с полученными ответами на первый вопрос было ин$ тересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие либо действия, чтобы повысить мотивацию сотруд ников? На 59% опрошенных предприятий это никак не проявля$ ется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели,

а5% – что действия руководства только понизили мотивацию со$ трудников.

Вкачестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы: привязка зарплаты к ре$ зультатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению кол$ лектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимается только про$ фессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что иссле$ дованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения дея$ тельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых коллектив небольшой, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим со$ трудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют ме$ дицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фир$ мы (услугами, товарами, которые она реализует). Несмотря на то,

171

что привязка зарплаты к результатам труда используется руковод$ ством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она привязывается чаще всего к проценту или объему продаж, реализации или зависит от выполнения плана и имеет небольшую величину. Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые за$ нимаются торговлей и инженерно$проектными работами. Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, оторвано и по оценкам опрошенных, не приносят должного результата.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получе$ ны следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возмож$ ности карьерного и профессионального роста, затем идут улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенные, однако привязка резуль$ татов труда к оплате не получила такой популярности, как в пре$ дыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результа$ там труда чаще всего встречается вместе с предоставлением боль$ шей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и уст$ ные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника (номинанта) в каждой отрасли поддержива$ лись системой премирования.

На вопрос «почему именно эти методы являются наиболее дей$ ственными», ответы зависели от того, в какой области работает фирма. Так, организации, работающие в банковской сфере и с бан$ ковским оборудованием, ответили, что предоставление дополнитель$ ных полномочий не будет действенным стимулом, потому что особенность данной сферы в том, что все работники действуют согласно должностным инструкциям. Также для них неактуально улучшение условий труда. И наоборот, для торговых организаций и предприятий, выполняющих монтажные работы, это условие чрез$ вычайно актуально.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что кол$ лектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический

172

климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с по$ мощью мероприятий по сплочению коллектива и смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Отрадно, что из 100 опрошенных предприятий одно на мо$ мент опроса занималось разработкой новой системы стимулиро$ вания.

Важным, на наш взгляд, является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не счи$ таются наиболее действенными. Вероятной причиной этого несов$ падения может являться то, что на предприятиях не проводились анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных предприятий о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

6.2. ПРОГРАММА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА – ИНСТРУМЕНТ РЕАГИРОВАНИЯ НА ПЕРЕМЕНЫ1

ООО «Бионика» входит в состав одноименной группы компаний (ГК) и оказывает последним сервисные услуги. Основные направления работы – это бухгалтерская, финансовая, юридиче$ ская и административно$хозяйственная деятельность, IT, HR и PR. Предоставляемые услуги можно условно разделить на три типа: абонентские, т. е. имеющие повторяющийся характер; разовые и проектные (такие как автоматизация бизнес$процессов, создание web$сайтов и т. д.).

Употребителей услуг «Бионики» стали возникать претензии

ккачеству и срокам выполняемых работ. Учитывая, что без некоторых из них нормальная жизнедеятельность компаний группы

1Подготовлено по материалам: Дроздов А., Купцова Е., Морозова А. Еще раз о материальном стимулировании... и не только // Управление компанией. – 2006. – №10

173

невозможна, Корпоративным центром ГК было принято решение разобраться в создавшейся обстановке и принять срочные меры к ее исправлению.

Проведенный анализ показал, что компания далека от окон$ чательного достижения целей и воплощения своей миссии, однако направления развития, цели и перспективы сотрудникам в целом ясны. Были обнаружены серьезные проблемы:

1.Не выстроена система постановки целей и задач.

2.Не выработана схема определения приоритетности заказов, не отлажена система планирования. Приоритетом пользуются заказы, сопровождаемые звонками «сверху», что ведет к преры$ ванию текущих работ, невозможности их планирования и общей дестабилизации процесса.

3.Не продумана модель разрешения конфликтов с заказчиком.

4.Отсутствует система распределения премиального фонда.

5.Схема материального стимулирования не оправдывает ожи$ дания сотрудников: вознаграждение зачастую оказывалось на$ столько мизерным, что являлось скорее демотивирующим фактором.

6.У персонала отсутствует возможность проявить инициативу, внести предложения по модернизации производственных процессов.

Разработка мотивационной системы

Эффективность внедрения новой мотивационной системы опре$ деляло соблюдение следующих условий:

1.Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также политике поощрений. По$ скольку ООО «Бионика» – это сервисная компания, основным критерием ее эффективности является своевременное и качест$ венное оказание услуг.

2.Применение стимулирующих мер должно носить системный характер и быть справедливым, т. е. при возникновении основания для премирования следует использовать только те его формы, ко$ торые описаны в соответствующих положениях.

3.Необходимо, чтобы все работники компании были инфор$ мированы о правилах материального стимулирования.

С учетом вышеперечисленных требований и выявленных про$ блем компании при создании системы мотивации были реализованы следующие предложения:

174

•создана система сбалансированных показателей (ССП);

•выстроена основанная на ней прозрачная схема премиальных выплат;

•введен в действие механизм рационализаторских предложений;

•выстроен процесс адаптации;

•внедрена система обработки заявок;

•разработана модель обратной связи с клиентами, включающая возможность заявления рекламаций и вынесения благодарностей;

•в компании сформирована внутренняя культура общения.

Система сбалансированных показателей

ССП подразумевает формирование целей «сверху вниз». Ис$ полнительный директор компании ставит цели перед руководите$ лями структурных подразделений, а те в свою очередь формулируют задачи для своих подчиненных. В такой же последовательности осуществляется контроль исполнения работ

В процессе формирования мотивационной системы разработан перечень основных критериев оценки деятельности как отдельных сотрудников, так и всей компании. Наиболее важными показателями были признаны качество и сроки выполнения заказов, контроль стоимости услуг на одного человека, оптимальный уровень текучести кадров, дисциплина. Далее был определен механизм расчета ос$ новных показателей, в соответствии с которым:

•качество и сроки выполнения заказов оцениваются по коли$ честву рекламаций, а также на основе существующих нормативов;

•стоимость услуг на одного человека не должна превышать темп инфляции, а текучесть кадров – установленную для компании ве$ личину;

•дисциплина, трудовая и исполнительская, оценивается непо$ средственным руководителем.

На основе собранных статистических данных были рассчитаны пороговые значения по каждому критерию (максимальные и мини$ мальные) как для компании в целом, так и для каждого депар$ тамента, отдела, сотрудника. Для всех критериев установлен инди$ видуальный «вес».

175

Расчет премиальных выплат проводится по следующей формуле:

ПВ = Jmi=1МП · Вi · Квпi ,

где ПВ – премиальные выплаты; МП – максимальная сумма премии; Вi – вес критерия i;

Квпi – коэффициент выполнения критерия i.

Максимальная сумма премии рассчитывается на основе про$ цента от фонда оплаты труда, определяемого в индивидуальном по$ рядке. На сегодняшний день рост денежного вознаграждения связан с увеличением именно процента от заработного фонда, а не самой зарплаты, что усиливает заинтересованность работника в результа$ тах своего труда. Премиальные выплаты рассчитываются програм$ мой и зависят от количества рекламаций, соблюдения заданных сроков и дисциплины.

Критериями оценки деятельности руководителей являются уро$ вень текучести кадров и динамика изменения стоимости услуг. Данные показатели отражают степень заинтересованности менед$ жеров в решении кадровых проблем и контроле затрат.

Премиальные выплаты сотрудников, выполняющих проектные работы, зависят от стоимости проекта, степени занятости в нем, соблюдения сроков и качества выполнения технического задания.

Механизм премиальных выплат

Каждый сотрудник при входе в программу узнает о постав$ ленных перед ним задачах, их приоритетности и «материальной ценности». По завершении отчетного периода программа рассчи$ тывает результат и показывает итоговое значение премиальной выплаты. Руководители отделов и департаментов оперативно полу$ чают информацию обо всех заказах как выполненных, так и на$ ходящихся в работе. В случае их переизбытка существует возмож$ ность расставить приоритеты. Директор компании может адекватно оценить загруженность и качество работы персонала. Гибкость системы позволяет в случае необходимости изменить приоритеты на всех уровнях иерархической структуры – от генерального директора до рядовых исполнителей.

176

Рационализаторские предложения

Таковыми признаются любые новые организационные решения, позволяющие сэкономить трудовые и материальные ресурсы либо создающие положительный настрой, улучшающие условия труда или эффективность производственного процесса.

В нашей компании создана специальная комиссия, которая рас$ сматривает рационализаторские предложения и принимает решение об их воплощении в жизнь.

Рекламации и благодарности

Данный инструмент предназначен для хранения и обработки пре$ тензий, предъявленных заказчиками, а также директорами юриди$ ческих лиц, входящих в состав ГК. В ходе ежемесячного анкетиро$ вания наши клиенты получают возможность заявить рекламацию или вынести благодарность исполнителю. Кроме того, в компании создан архив рекламаций, данные которого используются при рас$ чете премиальных выплат.

Преодоление сопротивления

При внедрении системы материального стимулирования (СМС) возникли закономерные проблемы, главную из которых можно определить с помощью словосочетания «человеческий фактор». Все СМС максимально механизированы. И, несмотря на то, что новации вводились поэтапно, у некоторых сотрудников эти процессы вызвали негативную реакцию (нежелание учиться и пр.). Другая сложность была связана с системой расчета премиальных выплат. В отсутствие статистики некоторые трудности поначалу возникали с опреде$ лением количественного значения критериев сбалансированных показателей. Для преодоления сопротивления изменениям были предприняты следующие шаги:

•организована информационная поддержка (презентации, ин$ струкции по применению, консультации, проводимые сотрудниками нашей компании, подготовка пакета документов);

•руководители среднего звена привлекались к созданию си$ стемы, ее тестовой эксплуатации, внесению корректировок в про$ граммные продукты, повышающие эффективность управления;

177

• проведен эксперимент по внедрению СМС. Некоторое время все системы работали в тестовом режиме; часть из них проходила проверку в отдельных структурных единицах и лишь после этого была запущена «в массовую эксплуатацию».

Поэтапно вводя в действие систему материального стимулиро$ вания, мы добились следующих результатов:

1.Выявлено общее представление топ$менеджмента о наиболее важных проблемах; получено единое видение сильных и слабых сторон деятельности компании, возможных путей ее дальнейшего развития.

2.Проведены анализ и оценка текущего состояния организаци$ онной структуры, существующих бизнес$процессов (принятие ре$ шений, внутреннее информирование, управление персоналом, включающее систему мотивации и контроля).

3.Выявлены наиболее важные проблемы компании, предло$ жены первоочередные шаги по их решению.

4.Появилась возможность контролировать расходы, связанные

соплатой труда работников компании.

5.Разработана система заявления рекламаций и вынесения благодарностей, позволяющая наладить обратную связь с потреби$ телями услуг.

6.Решены некоторые системные и коммуникативные проблемы, а также ряд вопросов, связанных с качеством и сроками оказания услуг; выстроена схема разрешения конфликтных ситуаций.

7.Уменьшилась текучесть кадров, в результате чего снизились издержки, связанные с необходимостью подбора персонала.

6.3.ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ1

В практике управления качеством российских компаний на дан$ ный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контроля. Одной из причин такого подхода является довольно распространенное мнение о том, что

1Подготовлено по материалам: Шуберт Е. Тотальное управление качеством в российских компаниях //Управление компанией. – 2003. – № 1.

178

персонал в российских компаниях пока не готов сам стать инициатором работ по улучшению качества своей работы. Един$ ственный способ обеспечения качества – это введение жесткого тотального или выборочного контроля. Однако это далеко не так! И мы хотим привести пример реального изменения отношения к обеспечению качества, реализованного в российской компании.

Речь идет об оптовой компании, работающей на рынке про$ дуктов питания и являющейся эксклюзивным дилером нескольких больших международных компаний. Собственник (являющийся и генеральным директором) начал готовить переход компании на но$ вый вид деятельности – прямую доставку клиентам в регионе по различным логистическим технологиям. Новый вид бизнеса тре$ бовал от компании и ее сотрудников изменения очень многих ас$ пектов в своей работе. Новые технологии работы требовали от каж$ дого работника и от всей компании в целом большей компетент$ ности, четкости, ответственности и качества работы. Перед компа$ нией стояла очень сложная задача, и каждый сотрудник осознавал это.

После нескольких интервью с внешними консультантами было принято решение реализовать проект организационного развития компании, был направлен на изменение организационной культуры. Такой подход был выбран потому, что он позволял начать процесс постепенного изменения ценностей и подходов к работе персонала и всей компании, и был направлен на улучшение качества оказы$ ваемых клиентам услуг. Другим направлением было создание систе$ мы формализации, четкой регламентации и постоянного улучшения бизнес$процессов компании (хотя в компании этот термин исполь$ зовался редко). Для соединения двух направлений работы кон$ сультантами совместно с собственником был выбран подход, ис$ пользующий элементы TQM (тотального управления качеством).

Для достижения поставленной в проекте цели были созданы комитет и рабочие группы, состоящие из ключевых сотрудников (постепенно к ним присоединились и остальные сотрудники). Основными целями деятельности комитета и рабочих групп были выявление и анализ проблем, несоответствий нормам и правилам в работе компании (особенно в работе по новым технологиям) и совместный поиск путей решения проблем. Комитет обладает полномочиями исполнительного органа и, основываясь на принятых

179

решениях, дает поручения сотрудникам всех подразделений компании. Дополнительными задачами комитета были: обучение сотрудников методам групповой работы и принятия решений на основе сотруд$ ничества, а также изменение взаимоотношений на уровнях соб$ ственник–руководитель–сотрудники. Поскольку собственник явно поддерживал работу комитета и рабочих групп и сам активно при$ нимал участие в их работе, сотрудники видели изменение отношения руководителя к различным аспектам совместной работы в компании, таким как участие сотрудников в принятии решений, уважение и доверие к мнению и знаниям сотрудников и т. д. С помощью такой формы работы в компании начала создаваться атмосфера заинтересованности, позитивного сотрудничества для до стижения поставленных целей.

В ходе проекта в компании был проведен ряд обучающих семи$ наров и тренингов. На первом этапе – тренинг по образованию команды, направленный на повышение сплоченности и «ломку льда» в коллективе. На этом семинаре сотрудники учились эф$ фективно взаимодействовать в группе, совместно выработали пра$ вила и методы командной работы, которые затем вошли в документ «Принципы работы компании». Для сотрудников также были ор$ ганизованы тренинги по навыкам общения, управлению временем, администрированию и управлению проектами и т. д. В ходе реа$ лизации проекта поощрялось стремление сотрудников применять полученные знания и навыки непосредственно в работе. Это по зволило заметно изменить стиль и методы работы в ком пании, в положительную сторону изменился моральный кли мат в коллективе, сотрудники стали более позитивно от носиться друг к другу и к совместной работе.

Важным мероприятием проекта стал семинар по анализу клиен$ тоориентированности компании, который помог выявить сущест$ вующие недочеты в обслуживании клиентов компании, определить приоритетные зоны внимания для руководства компании, показал вклад каждого сотрудника в конечный результат работы компании – ее продукт, приобретаемый потребителем. Все это способст вовало появлению новых идей и более глубокому и системному

180