Добавил:
Меня зовут Катунин Виктор, на данный момент являюсь абитуриентом в СГЭУ, пытаюсь рассортировать все файлы СГЭУ, преобразовать, улучшить и добавить что-то от себя Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Теория / СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.doc
Скачиваний:
1
Добавлен:
03.08.2023
Размер:
433.66 Кб
Скачать

Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давнехонько появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее час, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить важность стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее час стали уделять должное внимательность. Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из первостепенных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и менеджмента бизнесом. ГЛАВА I Концепции стратегического менеджмента в современных условиях 1.1 Концепции стратегического менеджмента "Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 7 стр. Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов привнесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С иной стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет потенциальный стиль менеджмента. С иной стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии. Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно вручить ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это "управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации". В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее дело. Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют тот самый процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование фирмы посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством менеджмента проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту. По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический отбор и реализацию стратегии. В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же час обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы. Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что "стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов". Считается, что существо стратегического менеджмента содержится в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимательность на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, менеджмент человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя "сканирование" среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации. 1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. «Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стр. Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента. С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирмы с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов фирмы, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия "лучшая практика ведения бизнеса", которая обеспечивает успех фирмы. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития фирмы, так называемого "черного ящика", и утверждали, что постоянный успех фирмы является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов. Внешнее Экономика организации факторы промышленности Фокус на Организационная экономика организационных факторах Внутренние Ранний период Ресурсный подход факторы Ранее час Время Последнее время Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимательность на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что тот самый переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к фирмы факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то час как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования - стратегические группы и конкурентная динамика. На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирмы как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам фирмы со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные отношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент существенно ближе придвинулся к фирмы и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее час популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимательность к внутренней сфере фирмы. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества. 1.3 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 14 стр. Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы. · Смотреть в будущее. Следует быть в курсе, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем. · Уделять неослабевающее внимательность внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным. · Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации. · Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний. Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам фирмы лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи фирмы. Сначала становится вопрос, каково положение фирмы в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный срок времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации. Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не постоянно должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, фирмы, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации совершать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее подготовленность с уверенностью повстречать как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии фирмы. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает действенно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их подготовленность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность. Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все ещё остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем. Некоторые руководители МСП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование. Некоторые руководители МСП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не быть в курсе, каким образом запустить тот самый процесс. Наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать час, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не стремиться тратить час и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий. 1.4 Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, тот самый процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий). · Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная мысль может предстать на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения. · Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов. · Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса. · Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды. · Принятие решения о том, следует или не следует совершать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать совершать. В противном случае надобно отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы. Нет, вернуться к стадии 1 Да Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия) · Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в реальность. · Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер. · Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию фирмы, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности вписать изменения в первоначальный бизнес-план. 1.5 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 78 стр. По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют подобные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их фирмы, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды - это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации. Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса - применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного менеджмента возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действо путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс тот самый может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации. Наконец, оценка и контроль - это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги это обеспечило совершенно реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная с получения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходя потом к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии. По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться? Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия "заинтересованные лица, выгодополучатели" и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3) Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии: 1. осведомленность - понимание стратегической ситуации; 2. формулирование стратегии - разработку подходящих стратегий; 3. реализация стратегии - претворение в реальность выбранных стратегий; 4. контроль и совершенствование стратегии - обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии. Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто - в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность: · анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей; · анализ внешней среды - оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей; · анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП · определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем фирмы, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения; · определение стратегических альтернатив целей и первостепенных стратегий; · осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей; · мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса; · анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, реально помогают правильно расставить приоритеты в действиях фирмы, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий - это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей фирмы. ГЛАВА II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий 2.1 Процесс разработки стратегии на МСП«Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 146 стр. Разработка и формирование стратегии, безусловно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, надобно изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии. Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4). Миссия Цели Формулирование стратегии Разработка стратегии Рис.4 Формирование стратегии На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели фирмы. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на в данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели фирмы. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - тот самый процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение "духа миссии" в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их дело имеет существенно важное важность для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна дарить убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему компания вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны дарить фирмы вероятность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также опека о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя. На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут остановить свой выбор правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее час существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?). Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша поставленная проблема может глядеться так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) любой раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?). Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: · Конкретность (Specific); · Измеримость (Measurable); · Достижимость (Achievable); · Реалистичность (Realistic); · Ограниченность временными рамками (Time bound). В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5) Итак, третий период процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги фирмы сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько компания соответствует своей деловой среде. Этот процесс содержится в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы компания могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); хотя вообще-то, как и все другие управленческие навыки, тот самый развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное важность для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его компания, как правило, действовала с низкой эффективностью. Рис.5 Разработка целей Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа: 1) Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма? 2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция? 3) Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании? 4) Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка? 5) В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов? 6) Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов? 7) Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)? 8) В чем содержится сила вашей фирмы? 9) В чем состоит ее слабость? 10) В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и употребить преимуществом слабости ваших конкурентов? Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимательность стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана "Основы менеджмента" М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: "Дело", 2004, 281 стр. «Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 199 стр. Стратегическое планирование имеет важное важность для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста , успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирмы конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования - прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций. Процесс бизнес-планирования определяет, как хозяева и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и потом стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП. Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности фирмы, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов. В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим компания должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга фирмы. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где компания намеревается совершать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг - разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, потом место, где вы хотите находиться, а потом уже приступать к прокладыванию маршрута. Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем: · Понять, где вы находитесь в в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы); · Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирмы в будущем); · Спланировать, как добиться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения). Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование - это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы. В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого содержится в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно тот самый человек делает окончательный отбор бизнес-стратегии фирмы. Цикл обратной связи Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов: · Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу; · Потребности в принятии решений; · Направления внутренней политики фирмы; · Неопределенности внешней деловой среды деятельности; · Видения предпринимателя-руководителя фирмы. Некоторые ученые более того предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений. Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимательность уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого "стратегического соответствия" (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег. Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое важность, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания фирмы становятся способность к инновативности и гибкости. Таблица 1 Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Модель рационального планирования

Модель интуитивной разработки стратегии

Формальна

Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно

Фокусирует внимательность на внешней деловой среде

Фокусирует внимательность на внутренней среде организации

Линейная модель разработки стратегии

Нелинейная модель разработки стратегии

Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации

Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним)

Рациональна

Рациональна и эмоциональна

Адаптивна

Изобретательна

Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила - свобода руководителя)

Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами)

Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название "бизнес-план". Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. В списке использованной литературы указаны некоторые полезные интернет-ссылки, которые помогут в процессе подготовки бизнес-плана. Zimmerer и Scarborough утверждают, что бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет дело фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателю избежать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может: · Обеспечить первое благоприятное ощущение от бизнеса; · Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данному начинанию; · Четко показывать, кто является клиентами компании; · Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия; · Представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов; · Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса; · Обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана; · Подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимательность. В целом единого формата для бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной фирмы не будет похож на бизнес-план иной. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса. Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане. Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существа планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагает, что типичный бизнес-план должен содержать следующие 11 элементов: · Подробности бизнеса; · Цели и задачи бизнеса; · Информацию о рынке; · Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества; · Информацию о клиентах; · Маркетинговую стратегию; · Потребности в помещении и оборудовании; · Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки; · Финансовые показатели - оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.; · Детализированные прогнозы; · Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности. После того как малый бизнес стал участвовать в электронной коммерции и использовать возможности интернета для рекламы и реализации своих продуктов и услуг, он столкнулся с необходимостью использовать для своих бизнес-планов более динамичный формат. 2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях "Основы менеджмента" М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: "Дело", 2004, 316 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 237 стр. "Менеджмент" О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005, 65 стр. Антонов В.Г., Лекции Третий аспект стратегического менеджмента на МСП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий. Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы загодя разработанные идеи стали реальностью, надобно работать с людьми и с организационной структурой. Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МСП приводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку тот самый процесс влечет за собой организационные перемены. В любой организации постоянно найдется несколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того, реализация стратегии требует времени, поскольку тот самый процесс связан с разработкой организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует совершать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии, это отнюдь не означает, что невозможно действенно осуществлять тот самый процесс. Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров. Итак, как можно действенно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многие факторы организации, но среди них есть пять первостепенных, и именно они существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся: 1) организационная структура; 2) руководство; 3) человеческие ресурсы; 4) менеджмент организационной структурой; 5) бюджетирование, поддерживающее стратегию. Процесс реализация стратегии - это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий. Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже просторно признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии. Семь S - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff). Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их надлежащий учет позволит руководителям нацелить повседневную дело организации на реализацию стратегии. Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и дальше по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединены прямыми. Логика схемы предполагает, что после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимательность на шести факторах, определяющих успех ее реализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают одинаковой, приведет к неудаче в реализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации. А это в свою очередь должно повлечь за собой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S. Стратегия представляет собой общий план действий организации. Это те действия, которые организация намечает предпринять ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а также изменений, касающихся ее клиентов и конкурентов. Можно разрабатывать стратегию при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимательность остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех. Разработка уместной организационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиями стратегии считаются фундаментальной задачей, которую должны решать стратеги организации. Структура организации представляет собой механизм, переносящий ее в пункт назначения, т.е. к намеченным целям. В этом смысле модель семи S вводит современные представления в проблему организационной структуры. Консультанты McKinsey указывают, что в сегодняшней сложной постоянно меняющейся среде бизнеса претендующая на успех организация может осуществлять временные структурные изменения для решения конкретных стратегических задач, не меняя конфигурации базовых структурных подразделений в масштабе всей организации. Таким образом, схема призывает к проявлению гибкости и креативного подхода к руководству для того, чтобы реагировать и/или совершать на упреждение перед лицом перемен. Системы - это вся совокупность установленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающих работу организации. Следует учитывать, что системы способны препятствовать реализации стратегии. К числу потенциально опасных для стратегии относятся организационные подсистемы, например: управленческая информационная система, системы обучения персонала, бюджетирования, учета. Под стилем руководства принято принимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческой философией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководства организации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии, так и создавать препятствия ее выполнению. Организации, добившиеся успеха в бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс, который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять и удерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относят человеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательный отбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая проблема и обязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое час и усилия планированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что ещё более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий. Навыки и умения - те виды деятельности человека, которые он умеет осуществлять лучше всего, и которые выделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций, которыми обладает компания (т.е. человеческие ресурсы). В ответ на стратегические изменения организации может понадобиться привосокупить в свой портфель компетенций новые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональная квалификация (связанная с умением осуществлять производственные задачи), навыки межличностных контактов и навыки самосовершенствования. Для того чтобы добиться успеха в реализации стратегий, организация должна учитывать сочетание этих трех категорий. Под общими ценностями понимают организационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники, а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов организации на достижение некой общей цели. Примером общих ценностей может служить миссия организации, которую должны разделять все ее члены. В ходе реализации стратегий не только надобно, но и надобно действенно управлять организационной культурой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это - важная проблема, которую должны решать стратеги организации. По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же час цена(у) провала в этой области может быть для организации огромной. Если организация не смогла действенно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени. Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация может утратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в частности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мы рассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства, человеческие ресурсы и процесс составления бюджета. Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю вероятность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий. Несмотря на то, что в ответ на технологические, экономические и демографические перемены организации меняют стратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административные проблемы и создавать экономическую неэффективность. Для решения этих проблем и максимизации экономической эффективности организациям надобно осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, потом переходя к функциональной структуре, а после - к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Chandler также установил, что в реальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал, как правило, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуются организационной структурой, или не обладают достаточными знаниями в данной области. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис.7.

ПЛАН РЕФЕРАТА:

1. Вступление. Три концепции менеджмента.

2. Статегическое управление в компаниях США и Японии.

- основные особенности стратегического менеджмента

3. Особенности планирования в компаниях США и Японии.

4. Особенности управления развитием производства в США и Японии.

5. Конкурентоспособность фирм Японии и США.

6. Управление инновационной деятельностью в фирмах Японии и США.

7. Специфика управления персоналом в фирмах США и Японии.

8. Оплата и стимулирование труда.

9. Юридические особенности и проблема доверия при ведении бизнеса в США.

10. Главные задачи и долгосрочные планы в понимании менеджеров США и Японии.

11. Отношения между управляющими и рабочими.

12. Отношение американцев и японцев к труду.

13. “Философия компании” в японской системе управления.

14. Немного о европейском менеджменте. Заключение.

Введение. Три концепции менеджмента.

Родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида

деятельности являются американцы. Именно они создали образ менеджера как

профессионала, обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к

инженерному, юридическому, экономическому и т.п.), вложили огромные деньги

в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков

тысяч консультативных фирм, разветвленных информационных сетей общего

пользования, разнообразнейших научных исследований и публикаций в области

управления, диверсифицированных деловых услуг.

В практике менеджмента различают три системы управления: американская,

японская, европейская.

В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует

формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом

подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской

фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на

индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника

действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения

принимаются самостоятельно, и ответственность за эти решения несет конкретный

работник. Стиль американской системы управления отличается от японской и тем,

что фирма не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии; не

наблюдается здесь и большой зависимости работника от фирмы: любой работник

может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за

допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

Однако в 80-е годы даже американцы вдруг усомнились в правильности своего

пути, начали обвинять школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров,

отрыве от жизни, неоправданном увлечении "наукой управления". Ведь японцы

- пожалуй, самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришла к

идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего три

школы бизнеса, а руководителей они готовят прежде всего посредством опыта,

целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных

подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих

отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.

Японская система управления - это система, в которой успех фирмы связывается

с гармонией человеческих отношений внутри фирмы. Рабочая сила в Японии имеет

самый высокий уровень образования в капиталистическом мире. Японский

монополистический капитал умело использует современные формы организации

труда и в то же время эксплуатирует национальные традиции и особенности

рабочей силы. Японская система управления включает в себя: инновационность,

постоянное обновление производственных фондов, выпуск продукции высокого

качества, ориентация на конкурентность с другими фирмами, централизм и

мягкость организационной деятельности фирмы. Управленческие решения внутри

фирмы принимаются ее работниками коллективно, на основе единогласия.

Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество

обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках

управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к

выработке политики компании. Ответственность за принятое решение также несет

весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше,

чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с

руководства - сверху вниз, тогда как например, рациональные предложения

определенного работника обязательно поощряются материально или в социальном

плане.

Таким образом, основными принципами японского стиля управления являются:

- эффективное действие человеческого фактора, зависимость работника от

корпорации, социальные гарантии;

- приоритет коллективизма, равенство независимо от должности;

- баланс влияния на принятие решений интересов управляющего персонала,

работников и инвесторов;

- нестандартная гибкая структура управления, различная в каждой отдельно

взятой фирме: не существует жесткой, строго формализованной иерархии

управления, как, например, в США;

- неформальная организация контроля: коллективная ответственность за качество

продукции.

В Японии рабочие и служащие вовлечены в процесс контроля над качеством продукции

корпорации. Корпорация исходит из того, что значительно дешевле устранить брак

на рабочем месте, чем выбраковать готовую продукцию, то есть существует

направленность на предотвращение дефектов, а не на обнаружение их путем

контроля. Для Японии характерен контроль качества технологических процессов,

что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль

ответственности за качество непосредственного исполнителя, однако эта

ответственность обычно не влечет за собой материальное наказание исполнителя за

брак - ответственность будет нести весь коллектив. Каждый на своем рабочем

месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции - твой потребитель.

“Нормальному человеку стыдно работать плохо” - характерная философия, усвоенная

сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедовать человек с

творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило,

через “кружки качества”, получившие в Японии широкое распространение.

Особенности стратегического управления в компаниях США и Японии.

Стратегическое управление в США.

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими

компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация

деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало

определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов

направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно

превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на

оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной

деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от

их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом,

сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

Стратегическое управление в Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше,

чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно

шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке

целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

В Японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: “продукт-

рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства;

экспорта; лицензионного обмена. Выбор стратегии, помимо характера продукции

определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на

товародвижение. Одна из важнейших областей принятия решений в японских

компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство

продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой

продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность

благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от

ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые

товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23%

прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью

обновления продукции и эффективностью функционирования компании.

Особенности планирования в компаниях США и Японии.

Особенности планирования в фирмах США.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или

стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой

специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на

разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического

анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются

такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели,

разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является

стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных

отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная

единица - центр прибыли.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на

показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный

документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет

планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по

использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и

помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров

и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль.

В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по

каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек

производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения

расходов от бюджета.

Крупные американские фирмы используют множество детализированных вариантов

контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех

фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции

как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была

возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и

рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь

предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического

планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно

каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его

представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов

планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для

обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания

заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые

контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за

производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по

снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители

заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого

поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз

рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается

службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства

отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты),

которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для

выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество,

своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности

руководителя завода. Управляющий службой контроля главное внимание уделяет

выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек,

инженеры завода - созданию нового продукта.

Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в

70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль

играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она

специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой

продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции

основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и

обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного

планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение

объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми

проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и

капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно

равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на

перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно

осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим

руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является

координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и

планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В

качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании

устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля

на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является

разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции.

Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на

три года).

Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии.

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в

управлении производством в фирмах США и Японии, которые относятся как к

вопросам расширения производства (методами увеличения размеров компаний), так

и к вопросам повышения эффективности производства (методами совершенствования

технологической базы и управлением развитием производства).

Американские компании всем другим способам расширения производственных

мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем как японские компании

ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не

прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей

управления персоналом - групповое поведение в принятии решений, пожизненный

наем. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной.

Японские фирмы предпочитают всем другим способам развития производственных

возможностей совместную предпринимательскую деятельность как путем создания

смешанных по капиталу компаний, так и совместную деятельность по

строительству предприятий на основе договора подряда. Когда в качестве

партнеров выступают японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем

располагают, чтобы взаимно дополнять друг друга, что обеспечивает высокую

эффективность совместного производства.

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США

можно отнести следующие:

- сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей

с теми из них, которые способны осуществлять своевременные и качественные

поставки “с колес”;

- установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных

обязательствах и оказании взаимных услуг;

- партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в

сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки,

координации усилий, сокращении издержек путем минимизации транспортных

расходов;

- в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения

поставленной цели;

- обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие “снизу”

выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения “сверху”;

- менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует

современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.;

- в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть

изменения и своевременно принимать меры;

- границы между различными подразделениями все более уменьшаются благодаря

сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования,

производства и сбыта;

- создание на предприятиях рабочих бригад - групп, на которые возлагается

ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль

качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование,

рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение

кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение

дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных

расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет

применения новых методов оплаты труда и его стимулирования.

В американских фирмах разработка нового изделия осуществляется, как правило,

группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть

исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров,

которые работают преимущественно самостоятельно.

Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении

самого тесного взаимодействия между представителями различных подразделений

удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности

фирмы в США, можно свести к следующим:

- трудности с внедрением новых методов управления производством;

- обилие инструкций;

- предпочтение отдается узким специалистам по сравнению со специалистами

широкого профиля;

- развитие функциональной специализации;

- ориентация на получение краткосрочных прибылей;

- низкий уровень накопления;

- рост потребительских расходов;

- снижение объема инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению

непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как

стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и

нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль

за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах

прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является

слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только

позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет

к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим

процессом.

По мнению президента и одного из основателей всемирно известной японской

корпорации “Sony” А.Мориты “американская система менеджмента при принятии

решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь

извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую

испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от

управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации

сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал

выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого

близорукого метода.”

В японских фирмах особое внимание уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи

производственных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР.

Поскольку в японской системе управления производством центральное место

занимает производственный цех, то ноу-хау, накапливаемые в цехах, влияют на

стратегию фирмы в целом - выбор конкретных видов оборудования,

технологических систем.

Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из бывших

квалифицированных рабочих своей фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

- при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом

отношении изделий происходит снижение технической, технологической и

организационной сложности их изготовления;

- разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы

изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко

управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в

широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

- при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в

максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных

подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской

подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений

от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного

процесса;

- наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на

разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать

ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий

на принципах крупносерийного и массового производства;

- для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и

урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером

участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий,

создание механизма управления “снизу”.

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой

экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с

другом. Здесь процесс разработки новых товаров является особым инструментом,

который помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

Конкурентоспособность фирм Японии и США.

В современных условиях главным критерием эффективности производства, оценки

эффективности системы управления является конкурентоспособность фирмы на

рынке.

В Японии считают, что для обеспечения конкурентоспособности компании на

мировом рынке необходима прежде всего конкурентоспособность ее продукции на

внутреннем рынке. Это относится в первую очередь к таким видам продукции

японских компаний, как фото- и кинокамеры, автомобили, мотоциклы, сталь.

Внутренний рынок Японии характеризуется многими специфическими особенностями,

что накладывает существенный отпечаток на конкурентоспособность японских

компаний:

- наличие более высокой конкуренции на внутреннем рынке, чем на мировом,

которая стимулирует постоянные нововведения и высокий уровень

конкурентоспособности японской продукции на мировом рынке;

- предпочтение на внутреннем рынке отдается высококачественным изделиям.

Акцент на качество продукции обусловлен в первую очередь конкуренцией на

внутреннем рынке, и уже во вторую очередь - на внешнем;

- зарубежным компаниям приходится придавать своим товарам особые

потребительские свойства, чтобы закрепиться на японском рынке. Дешевые

низкокачественные товары там не покупаются (например, фотокамера Кодак,

дешевые традиционные часы с циферблатом);

- товары, продаваемые на японском рынке, должны строго учитывать

специфические требования японского потребителя, направленные на повышение

надежности, удобства, размеров изделий, отвечающих национальным обычаям.

Например, бесшумность и малые габариты - обязательные требования к стиральным

машинам, холодильникам, электробритвам, автомобилям;

- высока доля компаний-производителей на внутреннем рынке, не обеспечивающих

достаточной конкурентоспособности на мировом рынке из-за высоких транспортных

издержек и отсутствия технологического превосходства над зарубежными

конкурентами. К таким товарам относятся, например, пиво, цемент, продукция

стекольной промышленности.

На мировом рынке японские фирмы обычно используют тактику постепенного

“терпеливого” расширения рыночной доли и создание технологического

преимущества, рассчитанного на долгосрочную перспективу. При этом помимо цели

достижения высокой эффективности производства, ориентированного на выпуск

продукции высокого качества, японские фирмы строго придерживаются принципа,

что характеристики продукта (цвет, форма, материал, надежность в работе)

должны строго отражать потребительскую полезность продукта в целом. Отсюда

огромное значение, которое японские фирмы придают дизайну как средству

удовлетворения всесторонних, в том числе эстетических, потребностей

покупателя.

Японские компании благодаря внедрению принципов комплексного управления и

контроля за качеством одержали в современных условиях успех на многих мировых

рынках технологически сложной продукции. Так, японские компании практически

захватили рынки бытовой электроники благодаря высокой надежности изделий - с

нулевым числом дефектов на один миллион изделий. Это избавило их от

необходимости создания сервисной сети.

Наиболее высокой конкурентоспособности на мировом рынке добились японские

компании таких отраслей, как судостроение, приборостроение, автомобильная,

металлургическая, мотоциклетная. Эти отрасли характеризуются передовой

технологией и сборкой трудоемких изделий, требующих высококвалифицированной

рабочей силы.

Конкурентные преимущества японских компаний можно оценить следующим образом:

- высокое качество выпускаемой продукции благодаря применению эффективной

системы управления качеством и использования рабочих высокой квалификации;

- высокий уровень качества продукции у японских фирм в значительной степени

обусловлен привлечением к управлению качеством всего персонала фирмы, в том

числе и через кружки качества;

- высокие инновационные способности японских фирм к радикальным изменениям

технологии производства; внедрение информационных технологий в промышленные

системы и использование информации в сфере услуг;

- внесение изменений в управление производственными процессами в сторону

гибкости, внимания к качеству, кооперации;

- осуществление крупных инвестиций в новые технологии и быстрое развертывание

производства новой продукции;

- транснационализация японских финансовых и промышленных корпораций и

превращение их в крупные международные финансовые центры.

Управление инновационной деятельностью в фирмах Японии и США.

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в

организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и

постоянных. Японские фирмы придают большое значение творческой разработке

новых товаров на основе технологии своей компании. Известно, что японские

компании завоевывают мировой рынок через разработку новых видов продукции.

Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба

разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности

компании.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются

следующим образом (% сметных затрат):

1) фундаментальные (базисные) исследования - 3-6

2) прикладные разработки - 7-18

3) подготовка технологического оборудования и строительство новых предприятий

- 40-60

4) организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть,

товародвижение) - 10-27

В американской компании “General Motors”, несмотря на мощную научно-

исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями

было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем,

что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы.

Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль “устранителей

неисправностей”, а не создателей новой продукции.

Специфика управления персоналом в фирмах США и Японии.

В американской компании все ее планы составлены заранее и рамки работы

каждого определены. Кроме того, компании ищут людей, подходящих для той или

иной работы. Если во время проверки претендента на рабочее место обнаружится,

что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно

отвергают. Такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий

должен точно соответствовать предназначенной ему нише, или он будет

отвергнут.

Японская компания сначала нанимает людей, а потом уже смотрит, как их можно

использовать. Управляющий долго присматривается к этим “необработанным

камням” и “строит стену”, сочетая их самым лучшим способом, так же, как

каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные,

продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как

их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские

управляющие должны также помнить о том, что “форма” этих “камней” постепенно

меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает

необходимость заново “переложить стену”.

Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной

чертой японского предприятия. Когда японские компании в случае спада или

заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей

деятельности или дополняют его, рабочим предлагают пройти переквалификацию, и

по большей части они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда

семьи на новое место работы, и японские семьи в целом соглашаются на это.

В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководителям низшего

звена очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где

представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий.

Управление кадрами в США.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее

одинаковых принципах по следующим направлениям.

1. Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование; практический опыт

работы; психологическая совместимость; умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по

таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров -

мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и

ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием;

нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением

требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

2. Условия труда.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в

условия труда персонала:

- замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими,

более приемлемыми и удобными для работников;

- уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение

административного аппарата;

- переход на гибкие формы оплаты труда;

- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от

конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые

группы.

Управление персоналом в Японии.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая

основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников, или найм

на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие

работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как

в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

1) переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая

зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных

гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее

интересы;

2) приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации

людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера

равенства между работниками независимо от занимаемых постов; интересной

деталью японского стиля управления является право младшего по должности

работника не соглашаться со старшим и отстаивать свою точку зрения, если она

отвечает интересам фирмы;

3) поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих

функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;

4) способ формирования связей между фирмами-деловыми партнерами, в том числе

между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии

занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в

зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени

системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до

достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских

рабочих, занятых в крупных фирмах. Хотя по поводу гарантий занятости

официальных документов не существует, тем не менее считается, что

гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим

работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области

повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении

лояльности работников по отношению к своей фирме. Японская фирма всегда

дорожит своими сотрудниками. Увольнение работника происходит только в том

случае, если фирме грозит банкротство.

Оплата и стимулирование труда.

Система оплаты труда в США предусматривает следующее:

- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем

механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;

- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была

ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости

проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья

работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно.

Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых

непосредственным начальником;

- размеры заработка инженерно-технических работников и руководства не

оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между

администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение

осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням

иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением

квалификации через систему обучения. Считается, что высший управленческий

персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах,

по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой

президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в

автомобильной промышленности 36:1), то в Японии 8:1. В Японии каждый работник

автомобильной компании получает в качестве премиальных выплат до 50% величины

базовой зарплаты.

Системы оплаты труда в большинстве американских фирм отличаются негибкостью,

не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение

производительности труда.

Юридические особенности и проблема доверия при ведении бизнеса в США.

Президент корпорации “Sony” А.Морита как-то пожаловался одному своему

американскому другу, что теперь становится все труднее найти товар, который

был бы полностью произведен в США, а он сказал: “Возьмите некоторых из наших

юристов, чисто американский продукт!”

По мнению А.Мориты, юристы стали одним из главных символов как различия между

американским и японским стилями в бизнесе и в управлении, так и слабости

американской системы.

Американцы знают, что почти все отношения между отдельными компаниями, а

также отношения между компаниями и правительством в целом со всеми его

ведомствами всегда связаны с юридическими проблемами. Эти юридические

проблемы оказывают серьезное воздействие на ведение дел и, что еще хуже, на

то, как предприниматели в Америке понимают свою роль. Американские

бизнесмены, по-видимому, считают вполне естественным, что им всегда

приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с

готовым судебным иском. Им постоянно приходится думать о своей защите от

нападения сзади вместо того, чтобы двигаться вперед и смотреть в будущее.

Вторжение юристов и юридического образа мышления в самые разнообразные

области американского бизнеса представляет собой резкое отличие от стиля и

философии японского менеджмента.

Однако некоторые американские бизнесмены также обеспокоены проблемами,

создаваемыми юристами для предпринимателей и для американского общества в

целом. Джон Опель из “IBM” несколько лет назад написал статью под заголовком

“Наше сутяжническое общество”, из которой ясно, что юристы и тяжбы стали

серьезным препятствием для бизнеса. Например, в некоторых случаях, когда

юристы вмешиваются в дорожный инцидент, они порой забирают шестьдесят пять

процентов страховки или присужденных судом денег, оставляя жертве всего

тридцать пять процентов.

В США более пятисот тысяч юристов; каждый год более тридцати девяти тысяч

человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что

число юристов постоянно растет. В Японии примерно семнадцать тысяч юристов, и

их число увеличивается примерно лишь на триста человек в год. Экзамены на

право заниматься адвокатской практикой настолько сложны, что их выдерживают

менее трех процентов, пришедших на экзамен.

В то время, как США во всю производят юристов, японцы еще более энергично

производят инженеров. В Японии в два раза больше инженеров с высшим

образованием, что означает, если принять во внимание соотношение численности

населения наших стран (численность населения США почти в два раза превышает

численность населения Японии), что в Японии инженеров в четыре раза больше.

Только в электротехнической области каждый год выпускается около двадцати

четырех тысяч инженеров против примерно семнадцати тысяч в США.

По мнению Акио Мориты, хуже всего то, что “в этой атмосфере сутяжничества,

созданной в США, по-видимому, никто никому не доверяет.” “Я часто говорю

своим помощникам: “Никогда никому не доверяйте”. Но при этом я имею в виду,

что не следует доверять свою работу другому и надеяться, что он выполнит ее

так, как вы хотите. Поэтому не надо взваливать на кого-то бремя выполнения

своих желаний. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему

правительству и промышленности удается так хорошо ладить между собой со

времени окончания войны, хотя между нами довольно часто возникают споры.”

В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. Если вы доверитесь

вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником, потому что

люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее

недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют

работникам, а работники не доверяют управляющим. Правительство не доверяет

предпринимательским организациям или промышленникам, а промышленники не верят

правительству. Пожалуй, единственный человек, которому вы можете в Америке

доверять, это, по-видимому, ваш юрист. Тайна бесед и переписки между юристом

и его клиентом охраняется законом. Все остальное может стать в суде

известным, так как же вам довериться кому-нибудь еще?

Многие американцы даже иногда гордятся враждебными отношениями между

правительством и компаниями, словно их цели антагонистичны по своей природе.

В Японии так не считают. По мнению японских бизнесменов, нравится это им или

нет, но правительство фактически является совладельцем их фирмы, хотя ему и

не принадлежит ни одна акция этой фирмы и оно никогда не идет на риск. И

американское правительство таким же образом тоже является партнером

американских бизнесменов. Японское правительство забирает более пятидесяти

процентов прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру,

владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому правительство хочет, чтобы его

партнер много работал и получал прибыли. Тогда компания сможет сохранить

рабочие места, что позволит фирме и ее работникам платить налоги, а не жить

на вспомоществование. Такая система имеет дальний прицел. Даже если у

японских предпринимателей возникают разногласия с правительством, и даже если

они критикуют какие-либо правительственные программы или политические

решения, они убеждены, что в основном правительство их поддерживает.

В Японии человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием,

покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Поскольку общество

замкнуто, он не может оставаться на своем месте или продолжать причинять

ущерб в другой компании, как это делается в США и Европе. Зачастую, если в

компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие

потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя

ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне

редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку. Поскольку в

Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является

коллегиальным, уход одного из руководителей не повлияет на долгосрочные цели

компании или ее отношения с работниками и поставщиками.

Главные задачи и долгосрочные планы в понимании менеджеров США и

Японии.

Но различия между американскими и японскими компаниями не ограничиваются лишь

различиями в культуре. Если спросить японского управляющего: “Какова ваша

самая главная обязанность?”, он всегда ответит, что на одном из первых мест

для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы

иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение

прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство

американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчиков или

годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них

инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать

инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель

компании не может обеспечить им дивиденды в размерах, которые те хотят

получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и

оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей

цели. И это опасно.

Когда несколько лет назад Акио Морита посетил американский завод телевизоров

на Среднем Западе, он сказал управляющему, что, как ему кажется, ему надо

купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность

компании. “Его ответ потряс меня. - писал А.Морита. - Он заявил, что его

оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие

долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада

и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или

около того”.

В многих японских компаниях действует система “внесения предложений”, в

рамках которой представители среднего звена управления выдвигают свои идеи и

проекты и передают их высшему руководству на рассмотрение. Это, конечно,

совсем не то, что управление компанией одним человеком или небольшой группой

людей, как принято на Западе и особенно в Америке.

Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений

зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь

преимущества для компании. Есть основания надеяться, что молодые управляющие

будут работать в своей компании двадцать-тридцать лет, а лет через десять

перейдут на руководящие посты. Поэтому молодые управляющие всегда думают о

том, какой бы они хотели бы видеть компанию, когда они ее возглавят. Если

высшие руководители смотрят на руководителей среднего и младшего звена сверху

вниз и всегда требуют, чтобы они дали прибыли в этом или в следующем году,

как принято на Западе, увольняя управляющих, которые не дают прибылей, это

губит компанию. Если управляющий среднего звена скажет, что его план или

программа не может уже сейчас оказаться безубыточной, но начнет давать

большие прибыли через десять лет, никто не станет его слушать и, может быть,

его даже уволят.

В делах совместных американо-японских предприятий японцы предпочитают делать

амортизационные отчисления быстро, на основе постоянного процента, и

продолжать начатое дело, в то время как американские партнеры, по-видимому,

всегда предпочитают делать амортизационные отчисления в течение

продолжительного периода, исходя из постоянной суммы.

Интуиция менеджера.

Главная функция менеджеров - это принятие решений, что требует

профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее

направление или тенденции в развитии техники и технологии. Менеджер должен

обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он

ведет дело. Это способствует также возникновению “шестого чувства”, которое

порождают знания и опыт, - чутья в своем деле, которое уже не связано со

знанием фактов и цифр, и такая интуиция - это дар, присущий только людям.

“Американские менеджеры, - признался однажды в беседе с Акио Моритой

американский специалист по рекламе Билл Бернбах, - возможно, считают себя

рациональными, но они могут рассуждать лишь на основе фактов, которые им

известны. Безусловно, существует множество фактов и факторов окружающей

среды, о которых они не знают. Если этих знаний нет, то, какими бы

рациональными ни казались выводы, они, естественно, будут ошибочными. В

отличие от них японские менеджеры, по-видимому, обладают своего рода

восточным “шестым чувством”. Вероятно, вместо того, чтобы сопоставлять один

факт с другим, они схватывают всю идею в целом и потом используют информацию

наряду с этим “шестым чувством” при принятии решений. Поэтому они схватывают

общую идею лучше, чем те, кто идет к ней путем строгих логических

рассуждений”.

Поскольку менеджеры очень мобильны (часто представители администрации

компаний за свою жизнь успевают поработать в среднем в трех разных

компаниях), в США сегодня стало обычным явлением, что человек, управляющий

компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне

производства продукции своей компании. Если это так, то у него, естественно,

не может быть интуиции в отношении его продукции и ее воздействия на рынок,

особенно если он управляет компанией, производящей потребительские товары,

руководствуясь только краткосрочными размерами прибыли. Такие управляющие,

которым не хватает знаний и уверенности в себе, боятся идти на риск,

испытывают необходимость найти оправдание каждому своему шагу и часто

обращаются к консультативным фирмам.

Отношения между управляющими и рабочими.

После войны реформа закона о труде и уничтожение холдинговых компаний,

принадлежавших отдельным семействам, послужила главным толчком для

перестройки в Японии. Была также изобретена система профсоюзов, в которой

работники компании становились обособленной ячейкой, а не обезличенным

профсоюзом целой отрасли промышленности, множество которых в конечном счете

возникло в США. Конечно, профсоюзы японских компаний входят в ассоциации

профсоюзов, которые ставят цели и пытаются в целом согласовывать проблемы и

требования входящих в них профсоюзов. Но управляющим в Японии удается

поддерживать мир с рабочими главным образом потому, что управляющие не

используют рабочих как орудие и стараются быть в курсе забот рабочих, хотя,

разумеется, у одних компаний это получается лучше, чем у других.

В Японии считают, что нельзя получать качественную работу от людей, которые

трудятся в плохих условиях. И большие боссы в своих прохладных кабинетах не

могут рассчитывать на их лояльность.

Управляющие в Японии не придают большого значения удобствам. Им не

свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и оригинальной

картиной на стене. Совсем недавно одна американская компания, которая

производит очень сложное оборудование для построения графиков с помощью

компьютеров, учредила совместное предприятие с японской компанией, и японский

партнер сказал своему зарубежному компаньону: “Мы хотели бы, чтобы вы

спроектировали демонстрационный зал, а нам позвольте, пожалуйста,

спроектировать помещение для конторы наверху”. Такое предложение показалось

достаточно разумным. Демонстрационный зал был прекрасно оборудован, с мягким

освещением и удобными креслами для гостей и клиентов. Для демонстрации

оборудования использовались современные методы, в салоне часто проводились

видеопоказы, а также имелись элегантные четырехцветные проспекты о компании и

ее продукции. Наверху весь штат сотрудников конторы был размещен в одном

большом открытом зале без перегородок, просто ряды столов с телефонами, шкафы

с документами и другая необходимая мебель в простом, весьма спартанском

стиле. Американский партнер был очень удивлен, и его японский коллега

пояснил: “Если японские клиенты придут в контору новой, еще не окрепшей

компании и увидят плюшевый ковер, отдельные кабинеты и слишком большой

комфорт, они заподозрят, что это несерьезная компания, что она уделяет

слишком много средств на комфорт управляющих и, наверное, мало на

производство товара или на потенциальных заказчиков. Если мы через год

достигнем успеха, то сможем поставить невысокие перегородки. По прошествии

двух-трех лет мы, возможно, дадим главному управляющему отдельный кабинет. Но

пока мы должны напоминать всем о том, что мы вместе прилагаем все силы, чтобы

компания имела успех.”

Японцы хотят, чтобы все работали в лучших условиях, но они не верят роскошным

и солидным отдельным кабинетам. Точнее, это не пользуется у них авторитетом.

В целом, в японской промышленности деньги вкладываются в то, что имеет

непосредственное отношение к продукции. Японцы предпочитают заботиться об

атмосфере на заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей

обстановки, что, как они считают, оказывает прямое воздействие на качество

продукции.

Отношение американцев и японцев к труду.

Отношение японцев к работе, по-видимому, резко отличается от отношения

американцев. Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетна.

Никто не будет смотреть сверху вниз на человека, который ушел на пенсию в

пятьдесят пять-шестьдесят лет и продолжает зарабатывать деньги на менее

престижной работе, чем та, которую он оставил. Для старших управляющих

возраст, когда они должны уходить в отставку, обычно не устанавливается, и

многие остаются на работе и в семьдесят, и в восемьдесят с лишним лет.

Например, в корпорации “Sony” установлен возраст ухода на пенсию для

президента компании в шестьдесят пять лет, но, чтобы использовать опыт и

знания бывших управляющих, которые ушли на пенсию, их сохраняют в качестве

консультантов. Им дают кабинет и людей, так что они могут работать не

занимаясь повседневными делами компании, в Ибука-холле, здании, расположенном

в пяти минутах ходьбы от здания штаб-квартиры компании. Время от времени к

ним обращаются за советом, они присутствуют на совещаниях и других собраниях

в качестве представителей “Sony”. Многие из тех, кто ушел в отставку с

должности менеджеров, находят работу в качестве управляющих в маленьких

компаниях или дочерних компаниях “Sony”, где их опыт и мастерство как

менеджеров очень нужны и ценны.

Рабочие в целом готовы обучаться новым профессиям. В Японии никогда не

существовало такой системы, как в Америке, когда человека учат какому-то

делу, а когда ему предлагают работу, на которой он должен делать что-то еще,

он отказывается; и пока он ищет работу, соответствующую его специфическим

вкусам, ему даже оказывают помощь из государственных фондов. Ввиду особого

положения Японии ее жители лишены такой роскоши. И уровень безработицы в этой

стране в последнее время ниже трех процентов.

В основе одного из старых стилей менеджмента, который все еще практикуется

многими компаниями в США и некоторыми компаниями в Японии, лежит

представление о том, что успешной можно считать ту компанию, которая

производит обычную продукцию наиболее эффективно и с наименьшими издержками.

Эффективность при такой системе превращается в фетиш. В конечном счете она

означает, что машины - это все, и что идеальный завод - это полностью

автоматизированный завод, быть может даже завод без людей. Такой

роботизированный менеджмент - это менеджмент дегуманизации.

Но в последние десятилетия техника развивалась беспрецедентными темпами, и

это повлекло за собой усвоение новых знаний, новой информации и различной

техники и технологии. Сегодня управляющие должны уметь создать новый бизнес

раньше своих конкурентов, а не добиваться более высокой эффективности в

производстве старой продукции. В США и Европе устаревшие малоэффективные

рабочие места находятся сегодня под защитой, но не уделяется достаточно

внимания новой технике.

Что еще более важно, рабочий не является сегодня рабом машины, который должен

повторять простые механические операции. Он уже не вьючное животное, которое

работает под воздействием кнута и пряника, и продает свой труд. В конце

концов механический труд можно заменить машиной или компьютером. Современная

промышленность должна быть умной, умным должен быть и рабочий. Ни машины, ни

животные не могут выполнять работу, требующую приложения ума. В конце

шестидесятых годов, когда интегральные схемы собирались вручную, азиатские

женщины с их ловкими пальцами пользовались большим спросом в американских

компаниях. По мере того, как конструкция этих устройств становилась все более

сложной, появлялась и более сложная техника, как, например, лазерные

триммеры, для которых нужны не ловкие пальцы, а живой ум и интеллект. И

поэтому каждая страна должна заботиться о повышении уровня образования

рабочих, а идея сохранения устаревших рабочих мест в современную эру не имеет

смысла. Это требует обучения новых рабочих и переквалификации старых рабочих

для подготовки к выполнению новых задач.

В “Sony” ученые время от времени принимают участие в сбыте, потому что, по

мнению управляющих компанией, они должны знать, что работают в отрасли с

очень жестокой конкуренцией и должны иметь некоторый опыт “борьбы на переднем

крае”. Программы подготовки для выпускников университетов, поступающих на

предприятия “Sony”, включают программу, по которой лица, не имеющие

технического образования, проходят месяц обучения на фабрике, а технические

специалисты работают продавцами в магазинах “Sony”, торгуя продукцией

компании.

В Японии желание работать и достигать хороших результатов не является чем-то

неестественным, что надо навязывать людям. Японцы считают большой ошибкой

мнение о том, что деньги - это единственный способ вознаграждения людей за

труд. По мнению японцев, человек всегда испытывает чувство удовлетворения от

выполнения интересной работы, когда его труд и роль в компании пользуются

признанием. Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей

работы и гордиться ею. Поэтому японцы считают, что если они, даже без

достаточных оснований, возложат на молодого человека значительную

ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и будет с радостью

отдавать работе все силы. В США право на должность, рабочее место и денежные

стимулы тесно взаимосвязаны. Вот почему, когда молодой человек получает

большой пост, руководство считает, что ему нужно дать большую зарплату. В

Японии же заработная плата обычно повышается каждый год, по мере того, как

работник становится старше и приобретает больший опыт работы в компании.

В Японии считается, что компания должна заботиться о рабочих не меньше, чем

об акционерах. Акционеров в этой стране много, причем более сорока процентов

из них - не японцы. Долг руководства компании состоит в том, чтобы эффективно

использовать их средства и обеспечить им получение от своих капиталовложений

больших прибылей, чем они могли бы получить, если бы вложили деньги куда-

нибудь еще. Но это не всегда означает дивиденды. Это может также означать

рост стоимости акций, которые они имеют, что в Японии считается более важным,

чем дивиденды, поскольку налоговые ставки на увеличение стоимости акций

меньше, чем налоги на дивиденды. Компания, которая вкладывает полученную

прибыль в производство, а не в дивиденды, в конечном счете получит больше

прибыли своим акционерам и уж конечно больше, чем многие компании в США и

Европе, которые выплачивают дивиденды из фиктивных прибылей.

В Японии считается, что самое важное для компании - это моральное состояние

ее рабочих. Если они без энтузиазма относятся к своей компании, она может

погибнуть. Рабочие рассматривают потерю нераспределенной прибыли как угрозу

своим рабочим местам. Компания принадлежит не только акционерам и

управляющим. Акционеры могут забрать свои деньги в любое время, когда

пожелают. В Америке управляющие могут уйти по истечении срока их контракта,

рабочие тоже могут прийти и уйти. Но, конечно, в большинстве случаев, и в

США, и в Европе, рабочие хотят иметь гарантированное рабочее место. Рабочие

меньше всего в состоянии защитить себя, но тем не менее ни управляющие, ни

акционеры не могут без них обойтись.

Философия компании” в японской системе управления.

Поддержка, которую в Японии оказывают долгосрочным планам подающих надежды

руководителей служит важным преимуществом японской системы, несмотря на

совещания и трату времени на обсуждение и формулировку планов. Это позволяет

японцам создавать и поддерживать философию компании - редкое явление на

Западе. Поскольку нанятые люди в Японии работают в одной компании долгое

время, они могут поддерживать последовательную точку зрения. Идеалы компании

не меняются. В США компании редко имеют собственную философию, потому что

всякий раз, когда меняется высшее руководство, новый человек навязывает

собственные взгляды. Зачастую при этом закрываются целые заводы, увольняются

тысячи человек. В Японии такие действия считались бы позором. Закрытие

фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпорации в

период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Оно также позволяет

улучшить балансовый отчет в конце ближайшего квартала; но это убивает дух

компании. К тому же, где компания возьмет опытных рабочих, которые будут

производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять

лояльность по отношению к компании, когда начнется оживление производства?

Одно из главных преимуществ японской системы над американской или западной

системой в целом - это понимание философии корпорации. В Японии система

долгосрочного планирования, а также система внесения предложений руководством

младшего звена гарантируют сохранение очень тесных отношений между высшим и

младшим руководством, которое через несколько лет сможет выработать

специальную программу действий, отражающую дух компании. Это также объясняет,

почему на начальных стадиях прогресс в японской компании осуществляется очень

медленно. Но как только все работники усвоят философию компании, она

приобретает большую силу и гибкость.

Японские компании продемонстрировали свою гибкость во время кризисов,

охватывавших различные отрасли промышленности, например, после нефтяных шоков

в 1973 и 1979 годах. Судостроительные компании начали производить очистные

устройства, программное обеспечение для компьютеров и даже посудомоечные

машины. Текстильная компания “Канэбо” начала выпускать косметические товары и

стала теперь одной из ведущих фирм на местном рынке.

Немного о европейском менеджменте. Заключение.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими

культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения

квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве,

с другой - управление как вид деятельности до сих пор в перечне

карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в

Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и

хорошие "школы бизнеса", фирмы консультационных и других деловых услуг во

всех странах не только не разоряются, но и процветают даже в условиях

спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более,

необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки

эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.

Однако, европейские менеджеры переживают ныне времена строгих требований,

сдвигов и угроз. Это влияет на все стороны жизни организаций, вызывая

реакции, меняющиеся от радости и надежды к неуверенности и отчаянию.

За последние двадцать лет в структуре и деятельности как частных, так и

государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно,

наиболее существенное из них - рост международной конкуренции, ведущей к

тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы.

В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К

примеру, экономические и политические надстройки Европейского

экономического сообщества вызывают к жизни особые законы, которые создают

одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения

и загадки. На решения менеджеров постоянно влияют исторические традиции и

примеры.

Часто слышатся мрачные предсказания о будущем уровне жизни и перспективах

деловой активности в Европе. Многие наблюдатели высказывают мнение, что

деловой мир проходит через этап, который можно охарактеризовать падением

прибыли, недостатком энергии, безудержной инфляцией, безработицей,

общественными беспорядками и повышенной политической нестабильностью. Однако

предсказатели судного дня упускают одну важнейшую характеристику человека:

способность к инновациям и преодолению трудностей. Пессимистические точки

зрения зачастую очень наивны, а могут и сами приближать негативные ситуации,

которые они предсказывают. Растущая изменчивость и враждебность жесткой

внешней среды означает, что все организации в мире предъявляют все более

высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать

более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. Как говорится:

"Неизменно только постоянство изменений". Менеджеры должны развить в

себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и

эффективно осуществлять управление в наступающие годы.

Что касается развития менеджмента в нашей стране, то, хотя в России это

довольно молодая наука, но, безусловно, жизненно необходимая. Развивая

структуру управления в России, необходимо грамотно и с пользой применять

накопленный и уже довольно богатый опыт различных стран, используя те или

иные направления в менеджменте в зависимости от конкретной ситуации и от

особенностей, характерных для нашей страны. Поэтому изучение различных

течений, сложившихся в международном менеджменте так важно и необходимо для

молодых менеджеров, от работы которых зависит очень многое для экономики и

производства России.

Соседние файлы в папке Теория