Управління за слабкими сигналами.
Проблеми, які виявляються в ході спостереження за зовнішньою обстановкою, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що організація в змозі дати оцінку їх значимості і вжити адекватних заходів для їх вирішення. Назвемо ці проблеми проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - раннім і неточним ознакам настання важливих подій. Такі слабкі сигнали з часом міцніють і перетворюються в сильні. При високому рівні нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять «слабкі сигнали». Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5 - 4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, так як у неї вистачить часу підготувати рішення до того моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти його в той момент, коли проблема, що виникла, поставить інтереси організації під удар. Ось чому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Порядок дій в такій ситуації показаний на рис. 1.
У лівій колонці перераховані п’ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, ми бачимо як сигнали, спочатку слабкі, поступово посилюються. Спочатку (рівень сигналу I) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки і збитки як від ситуації, що виникла, так і від намічених контрзаходів. На рівні IV відомо досить, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на небезпеку, яка виникла, або відкрилася можливість, нехай навіть організація ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень
По горизонталі таблиці, зліва направо, перераховані наростаючі по силі контрзаходи. Найслабші (рівень А) складаються в обстеженні тієї області, де виникає нестабільність. На іншому краю (рівень Р) представлені найсильніші прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад. рішення про освоєння нової продукції, перехід до нової ринкової стратегії, розгортання або згортання цілого виду діяльності. Між цими крайніми точками і зліва направо зростає не тільки конкретність контрзаходів, але також їх ціна і незворотність.
Щоб система отримувала інформацію має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загально організаційне управління та інші підрозділи організації повинні виробити в себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень, уміння підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий, накопичуваний досвід.
Рис. 1. Порядок дій при орієнтації за слабкими сигналами.
Скільки ключових факторів зовнішнього середовища складають мету аналізу загальної ситуації і конкурентних умов галузі? Описати їх.
Дослідження діяльності компанії в контексті зовнішнього середовищ передбачає також аналіз загальної ситуації і конкурентних умов галузі («близьке оточення»). Мета цього аналізу - оцінка семи ключових факторів зовнішнього середовища:
основні економічні характеристики галузі.
Розмір і темпи зростання ринку, масштаби конкуренції, кількість компаній-учасників, їх відносні розміри, умови входу в галузь і виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції, темпи технологічних змін, розміри економії на масштабі і за рахунок ефекту навченості, ступінь стандартизації або персоналізації продукції компаній-конкурентів, рівень прибутковості;
2. форми та інтенсивність конкуренції.
У галузі присутні, зазвичай, п’ять факторів конкуренції: суперництво між учасниками галузі, можливість входження в галузь нових конкурентів, конкуренція з боку виробників товарів-замінників, вплив постачальників, вплив компаній-споживачів. Завдання аналізу конкуренції в галузі – оцінити кожен фактор, визначити рівень конкурентного тиску і виробити стратегію конкуренції, щоб, по-перше, у міру можливості, захистити компанію від впливу п’яти чинників конкуренції, по-друге, використовувати правила конкуренції в галузі на благо компанії, а по-третє досягти конкурентної переваги;
3. причини змін у структурі конкуренції на зовнішньому ринку.
Умови в галузі і конкуренція змінюються під впливом різних сил і факторів. Головні рушійні сили - зміни в довгострокові тенденції економічного зростання галузі, зміни в складі споживачів, впровадження нових товарів, вихід на ринок або вихід з нього великих компаній, глобалізація, зміна структури витрат і рівня продуктивності, зростання (зниження) попиту на персоналізовані або стандартні товари, зміни в законодавстві та політиці, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення невизначеності і ступеня ризику;
4. сильні і слабкі конкуренти.
Розробка карти стратегічних груп - цінний (й необхідний) інструмент для оцінки та порівняння ринкових позицій конкуруючих компаній. Суперники, що належать до однієї або сусіднім стратегічним групам, активно конкурують один з одним, а компанії, що належать до віддалених стратегічних груп, як правило, не є конкурентами зовсім;
5. Можливі дії конкурентів.
Цей етап аналітичного аналізу включає в себе аналіз стратегій конкурентів, вияв сильних і слабких суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх найближчих дій. Добре налагоджений збір інформації про суперника дозволяє передбачити його дії, підготувати ефективні контрзаходи і додати їх до плану дій компанії. Менеджери, які не вивчають конкурентів, мають ризик отримати неприємний сюрприз у вигляді несподіваних дій суперників. Компанія не може розраховувати на перемогу, якщо не відстежує і не прогнозує діяльність конкурентів;
6. Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.
Ключові фактори успіху - це стратегія, конкурентні можливості, результати діяльності, що визначають комерційний успіх або провал компанії, і її конкурентоспроможність. Ключові фактори успіху відіграють величезну роль, тому всі компанії повинні їх виявляти і аналізувати. Чітке уявлення про фактори, що грають вирішальну роль у досягненні довгострокової конкурентної переваги, сприяє розробленню успішної стратегії;
7. Загальна привабливість галузі і перспективи прибутковості, фактори привабливості і непривабливості, специфічні проблеми галузі, сприятливі і несприятливі перспективи отримання прибутку. Якщо галузь визнана привабливою, є сенс обрати агресивну стратегію, спрямовану на зміцнення конкурентної позиції, розширення продажів, розвиток виробничої бази та оновлення обладнання. В іншому випадку, слід шукати інші можливості - слабкі компанії будуть поглинуті конкурентами, у той час як сильні обмежать інвестування і оберуть стратегії зниження витрат і (або) інноваційні для підвищення конкурентоспроможності та забезпечення прибутковості в довгостроковій перспективі платника. Іноді, у цілому неприваблива галузь, може привернути увагу компанії з хорошими позиціями і необхідними ресурсами і досвідом, що дозволяють відвоювати частку ринку у слабкіших конкурентів.