Экзамен Зачет Учебный год 2023 / Сетевые группы. Хирама-1
.rtf1016
ОЛЕСКИН
В предлагаемой вниманию читателей статье излагается опыт применения сетевых структур в решении междисциплинарных научных задач, в бизнесе и политическом консалтинге. Автор рассматривает взаимодействие между подобными, а также бюрократическими структурами и приходит к выводу, что сетевые образования в большей степени соответствуют коллективизму как одному из компонентов российской ментальности.
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ
А. В. Олескин
По мнению социологов и политологов, одной из необходимых предпосылок стабилизации социальной и политической жизни России является развитие гражданского общества как сети независимых от государства общественных институтов и ассоциаций, включая органы местного самоуправления, культурные фонды, благотворительные учреждения и т.д. Уже зарекомендовавшие себя на Западе сетевые структуры могут быть определены как малые группы (примерно 10-20 человек) с децентрализованной иерархией, частичными лидерами, каждый из которых выполняет специализированную функцию (в 60-е годы в вашингтонской коммуне Twin Oaks было около 40 лидеров -по кухне, по гамакам и др. - больше, чем членов коммуны, поскольку некоторые из них совмещали несколько лидерских ролей), широкой специализацией участников и, наконец, со стимулированием неформальных (индивидуализированных) взаимоотношений в коллективе на базе симпатий, сенти-ментов, неформального статуса и т.д., согласно классическим идеям К. Барнарда и всей "школы человеческих отношений" в менеджменте.
ОЛЕСКИН Александр Владимирович - кандидат биологических наук, доцент сектора биополитики и биосоциологии биологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.
Типичные для современного социума бюрократические организации являют собой прямую противоположность сетевым структурам. Это большие массы людей (современная армия или предприятие калибра General Motors) со строго централизованной иерархией, полным лидерством (конечно, в пределах полномочий, имеющихся у данной организации) и узкой специализацией, а также четко определенной ответственностью за конкретное дело каждого участника.
Хотя мы привыкли к бюрократическим организациям, описание сетевых структур многим покажется знакомым, вызовет какие-то личные ассоциации. Дело прежде всего в том, что, как считают многие ученые, сетевые структуры оживляют генетическую память о первобытном социуме. Биологическому виду Homo sapiens примерно 200-300 тыс. лет; цивилизованному обществу, если вести отсчет от первых земледельческих, оседлых общин, - вряд ли больше 14 тыс. лет. Человек провел свыше 90% своей истории в составе первобытных групп охотников-собирателей, которые сохранились до наших дней в ряде районов Африки, Папуа-Новой Гвинеи, Бразилии и других труднодоступных уголках земли. Исследователи отмечают, что численность таких групп, как правило, не превышает нескольких десятков человек (включая детей), у них нет ни начальников,
ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11
1998
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ
1017
ни подчиненных, ни фиксированной иерархии, лидерство же носит частичный и временный характер и обычно не влечет за собой особых привилегий. Специализация членов группы предельно широкая - "все умеют все", отношения между ними основываются на чувстве родства (в большинстве случаев вся группа связана кровными либо семейными узами) и на постоянной взаимопомощи [1-4].
Таким образом, современные сетевые структуры можно рассматривать как эксперимент по воскрешению некоторых черт, присущих группам охотников-собирателей. Однако мы вовсе не призываем вернуться в пещеры; речь идет лишь о том, чтобы смягчить порожденные нынешней социальной ситуацией проблемы, беря на вооружение отдельные стороны первобытного уклада социальной жизни.
По словам Д. Бернхарда и К. Глантца, сетевые структуры "растут в трещинах организаций как трава в трещинах асфальта" [2]. Группа людей, совместно завтракающих на предприятии, играющих в бридж, помогающих друг другу воспитывать детей, имеет тенденцию становиться сетевой группой, где действуют частичные лидеры и преобладают горизонтальные связи. Умный босс нередко имитирует сетевую структуру, создавая разного рода временные полуавтономные рабочие комитеты, комиссии и т.д. с широкой специализацией участников. Однако существование подобных структур не зависит от желания босса, менеджера или социального инженера. Если люди взаимодействуют достаточно долго, начинают вступать в силу законы малых групп. Происходит неформальное структурирование коллектива на основе взаимного интереса, симпатий, не предписанных уставами авторитета и социального статуса. Внутри той или иной организации складывается неофициальная параллельная структура. Лидерство и авторитет здесь изменчивы, а горизонтальные (уравнивающие людей по рангу) связи способствуют распространению различных слухов и сплетен вопреки всем официальным барьерам "конфиденциальности" и "секретности". В пределах каждой неформальной сетевой группы у ее членов пробуждаются чувства взаимной сплоченности, лояльности - отголоски столь характерных для групп охотников-собирателей родственных чувств.
Для самой организации неформальные сетевые структуры играют двоякую роль - они могут быть источником дополнительных стимулов для работы (растормаживая первобытное ощущение взаимозависимости, жизненно важное для первобытных охотников) и в то же время способствовать созданию консервативных, сопротивляющихся всякому нововведению клик, рассматривающих
предприятие как место для уютной болтовни и сплетен, а не для трудовой деятельности.
Многие авторы, в частности социальный философ XIX в. А. Токвиль [5], анализировали так называемые сервис-клубы, которые длительное время служили "социальным клеем" для локальных сообществ людей. Они играют ключевую роль в рамках рыночной модели общества. Таковы, например, группы доверенных лиц в крупных корпорациях, правительственные комиссии и посреднические группы, обеспечивающие реальное функционирование бюрократических институтов. На другом конце социальной лестницы это могут быть банды, возникающие в бесструктурных социальных гетто. Таким образом, различные социальные слои порождают сетевые структуры как существенные компоненты более сложных социальных институтов или форм социального поведения.
Сетевые группы возникают в разные исторические эпохи и в различных уголках планеты. В Швейцарии, например, до сих пор существуют коммуны, которые представляют собой "неиерархические, неделимые, нефеодальные сообщества горных долин" [6]. Коммуны формировались как добровольные объединения горожан или сельских жителей. Отличительные особенности таких объединений - кооперативная организация труда, коллективные спортивные состязания, праздники народного искусства, совместный досуг. Сейчас в Швейцарии более 3000 коммун, которые остаются ключевыми элементами политической и социальной жизни страны."Коммунальная политическая система способствовала развитию в Швейцарии "микрокапитализма", децентрализованной сети малых предприятий, выполняющих высококвалифицированные работы (в частности, изготовление наручных часов).
Подсознательные ассоциации, связанные с сетевыми структурами, нередко отсылают нас к тем эпизодам нашего жизненного опыта, в которых спонтанно образовавшиеся группы помогли в решении какой-либо конкретной задачи (скажем, в пионерлагере в дождь прохудилась крыша, не дожидаясь помощи взрослых и стихийно распределив полномочия, мы навалились все вместе и крыша была восстановлена), вызвали особо сильные эмоции ("единение душ", собравшихся у костра, общее для нас, цивилизованных, и для охотников-собирателей).
Необходимо подчеркнуть, что сопоставимость первобытных и современных сетевых структур не снимает различий между ними, которые обусловлены и совершенно иным содержанием психики современного человека по сравнению с первобытным, и другими социальными традициями. Хотя широкая специализация, возможная в сетевой структуре в наши дни, напоминает ситуацию в груп-
ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11 1998
1018
ОЛЕСКИН
пе охотников-собирателей, где "все умеют все", это сходство имеет природу "диалектического отрицания отрицания", ибо в первобытном обществе специальностей не было вовсе, для бюрократической организации характерна узкая специализация, а члены современной сетевой структуры овладевают несколькими специальностями, в рамках которых они компетентны. Последнее особенно важно, в противном случае может возникнуть ситуация времен Т. Лысенко, когда колхозники брались за решение проблем генетики.
Упомянутая выше "школа человеческих отношений" настаивала на необходимости учета личных симпатий и рангов при неформальном структурировании коллективов, с тем чтобы сознательно создавать новые стимулы к эффективной работе на предприятии. Представители этой школы исходили из предрасположенности людей к жизни в малых группах с персонализированными взаимоотношениями. Автор "теории Y" Д. Мак-Грегор, например, полагал, что участие в общем деле является фундаментальной человеческой потребностью, оспаривая тем самым постулаты "теории X", согласно которой люди - это ленивые, жадные, эгоистичные существа и потому для управления ими необходимы иерархия и бюрократия. Многие сетевые структуры (в частности, различного рода проблемно-ориентированные команды) функционируют более успешно, если в их состав вводится "социо-эмоциональный лидер", который ведает неформальными отношениями членов "команды", направляет их в нужное русло. Отметим, кстати, что в некоторых сообществах охотников-собирателей весьма ограниченный по своим функциям лидер занимался главным образом именно разрешением конфликтов внутри группы.
"С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связано с их возможностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы" [7]. Некоторые из этих структур настолько живо реагировали на внешние и внутренние перемены, что заслужили определение "самообучающихся". Среди подобных "небюрократических" организаций можно выделить следующие:
• матричные, делающие основной упор на многоначалие, частичное лидерство. "Из работ-
ников заводоуправления отбираются специалисты, которые - в дополнение к их постоянным обязанностям - назначаются также ответственными по какому-то конкретному виду выпускаемой продукции. Они выступают как руководители по отношению ко всем другим сотрудникам, имеющим какое-то отношение к данному виду продукции, и решают все вопросы, возникающие в связи с ее производством. В то же время они подчинены своему "старому" руководителю (или даже нескольким), контролирующим иной вид производства, поэтому за ними остается их прежняя узкая функция. Возникает перекрестное руководство, особенность которого - в его горизонтальности, своего рода параллельности" [8];
• адхократические1, акцентирующие широ кую, перекрывающуюся специализацию и вместе с тем чувство принадлежности к единой команде. Формальности, которые касаются иерархии, ра бочих условий, помещений, льгот, одежды и т.д., сводятся к минимуму, ключевым становится сло во "компетентность". При решении сложных за дач риск и вознаграждение разделяют все члены организации. Так, к примеру, работали в компа нии Hewlett Packard начиная с 40-х годов. Здесь, как в группе первобытных охотников-собирате лей, преобладали неформальные, горизонталь ные связи;
2
• партисипаторные , где членам предоставля ется право участвовать в принятии решений, ка сающихся их работы (выдвижение предложений, выработка альтернатив, выбор окончательного варианта), уделяют первостепенное внимание го ризонтальному характеру отношений. Каждый влияет на всю организацию, ее решения (правда, в отличие от первобытной группы, здесь иерар хия не устраняется).
Практика выявила и преимущества, и недостатки подобных структур. С одной стороны, зачастую весьма полезными оказываются такие особенности, как ориентация на конкретные задачи и конкретные сроки, интегрирование различных видов творческой деятельности, что позволяет справляться с междисциплинарными проблемами. "Небюрократические" структуры выигрывают при решении сложных, нетрадиционных задач (в компьютерном деле, аэрокосмической промышленности), а также в условиях нестабильного, быстро меняющегося окружения. Однако нередко предпочтительной формой организации по-прежнему остается бюрократия (очевидный пример - армия).
Многие исследователи задаются вопросом: откуда, собственно, вытекает, что стимулирование неформальных отношений, духа малой группы
1От лат. ad hoc - специально устроенный для данной цели и
греч. kratia - власть.
2От англ. participate - участвовать.
ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11
1998
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ
должно повьтсить эффективность работы? (Как уже отмечалось, можно предположить и нечто
совершенно противоположное - в результате неформального структурирования образуются замкнутые на себя обструкционистские клики, в связи с чем некоторые менеджеры всеми силами стараются разрушить такие "объединения".)
Как считают Бернхардт и Глантц [2], повышение эффективности при небюрократическом стиле работы возможно лишь в том случае, когда люди действительно чувствуют себя членами единой "возрожденной охотничьей группы", осознающими задачу организации как жизненно важную для них самих (каковой и была, скажем, поимка мамонта). Кроме того, команда должна иметь не номинальную, а реальную власть в пределах решаемых ею проблем, иначе это будет "лжекоманда", которая ничего не меняет в царящих в организации иерархических отношениях. А поскольку "дух малой группы" предполагает пробуждение некого подобия родственных чувств, необходим психологически верный подбор совместимых и стимулирующих друг друга к слаженной работе индивидуумов.
Среди конкретных видов сетевых структур выделим прежде всего так называемую "хираму". Этот вариант связан с именем легендарного архитектора Хирама, который организовывал работы по строительству храма царя Соломона в древней Палестине3. В модернизированном виде "хирама" представляет собой творческий коллектив из 10—20 человек, объединенных предельно широко сформулированной задачей, которая может одновременно включать в себя научный, коммерческий и политический аспекты. Проблема (задача) дробится на несколько подпроблем (подзадач), но это не означает деление коллектива на части. Его члены параллельно работают по нескольким (в идеале по всем) подпроблемам сразу. За каждой закреплен координатор-протоколист - творческий лидер, "собирающий" идеи всех участников "хирамы" по соответствующему направлению. До 50% своего времени он наряду с другими членами не координируемых им подразделений отдает совместной работе.
Вторая особенность "хирамы" - наличие психологического (внутреннего) лидера, оценивающего вклад каждого в общую идейную "копилку"
3 Как утверждает легенда, по повелению царя Тира, Хирам Абифф нанял работников, чтобы построить новый храм. Они подразделялись на "новичков", "помощников" и "мастеров", но эта классификация не была ни строго иерархической, ни профессиональной. Все имели сходные (как мы сказали бы сейчас, "перекрывающиеся") задания, и единственным надежным разграничивающим критерием был секретный пароль, который имел каждый тип работников. Пароли, введенные Хирамом, в конце концов стоили ему жизни. Три "помощника" пытались вырвать у него пароль "мастеров", и когда это не удалось, забили насмерть, используя линейку, циркуль и железный треугольник.
(в помощь ему могут быть даны один-два эксперта). Психологический лидер не столько контролер, сколько помощник. Именно к нему идут за советом, за поддержкой. При необходимости психологический лидер организует и оказание материальной помощи.
В структуре "хирамы" есть также особый лидер по внешним связям, который координирует осуществляемую группой деятельность "в миру", миссионерство, пропаганду тех или иных идей, контакты с другими организациями; проведение досуга и культурных мероприятий, поддержку неформальных дружеских отношений. В этом аспекте его роль частично перекрывается функциями психологического лидера.
Сетевые структуры получили распространение в разных странах (например, так организован Грутеровскии институт биологии и права в США), причем в современные аналоги "хирам" обычно вводят новые лидерские должности. Это коммерческий лидер, занимающийся поиском спонсоров, грантов; организационный лидер, в чью задачу входит юридическое оформление сетевой творческой группы; компьютерный лидер; и, наконец, духовный лидер (гуру), персонифицирующий ценностно-концептуальный базис "хирамы".
Несмотря на все модификации, "хирамы" сохраняют общее структурное сходство с первобытной группой охотников-собирателей, воспроизводя присущие им важные социальные функции. Так, "вождь", описанный Марьянски и Тэрнером [3], соответствует лидеру по внешним связям, шаман напоминает психологического лидера, а влиятельные члены группы, которые наиболее искусно выполняли определенную работу, -творческих лидеров.
Следует подчеркнуть, что рассмотренный тип сетевых структур занимает срединное положение между бюрократией и первобытной ордой. Децентрализация иерархии не означает ее полного отсутствия, широкая специализация не исключает наличия специалистов, а неформальная структура не отрицает имеющую место формальную (функции многочисленных частичных лидеров все-таки регламентированы). Сетевые структуры не ведут "назад в пещеры", а лишь "разбавляют" некоторыми биополитически и антропологически обоснованными идеями бюрократичный характер современных централизованных организаций.
Обратимся к опыту применения организационных принципов "хирамы" в междисциплинарной группе, состоящей из членов сектора биополитики и биосоциологии биологического факультета МГУ и нескольких "ассоциированных членов". Все они одновременно работают по следующим направлениям:
ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68
№ 11
1998
1020 ОЛЕСКИН
общетеоретическое (создание биополитического словаря-тезауруса);
экспериментальное (исследование механизма действия нсйротрансмиттсров на клеточные
системы);
• социальное (проекты организации структур на базе биополитики).
"Хирамная" структура, с одной стороны, помогает преодолевать барьеры дисциплин, позволяя решать проблемы, не доступные узкоспециальным научно-исследовательским лабораториям, дает каждому ощущение собственной значимости для дела группы. Существенно и то, что ни над одним из членов коллектива нет иерархического лидера; лидеры есть лишь у направлений, а участники вольны заниматься несколькими направлениями сразу. С другой стороны, определенную угрозу представляет царящий в структуре разнобой относительно планов работы, что затрудняет планирование на длительные строки. Нелегко приходится и тем, кто не привык принимать самостоятельные решения. Многое в такой ситуации зависит от внутреннего психологического лидера - от его такта, демократичности, умения подбодрить.
Своеобразную "вариацию на тему хирамы" являет собой лаборатория DNAX в Калифорнии. Это научный центр, сочетающий фундаментальные научные исследования в области молекулярной биологии (контроль клеточного роста, детали репликации ДНК у кишечной палочки и др.) и иммунологии (изучение лимфокинов, Т-лимфо-цитов) с биотехнологией, причем коммерчески реализуемые продукты разрабатываются "по ходу дела", а преобладающее значение имеет фундаментальный научный поиск. Взаимодействия между входящими в состав лаборатории малыми группами носят сетевой характер, при этом максимально культивируется дух единой команды, кооперативные (а не конкурентные) отношения между индивидами и группами, чему в большой мере способствует и свободный обмен информацией. В отличие от лабораторий и институтов, ориентированных на коммерцию, здесь нет закрытых дверей и сложных систем безопасности, разделяющих ученых на самостоятельные рабочие группы корпоративного типа. Два "частичных" творческих лидера отвечают за молекуляр-но-биологическое и иммунологическое направления, функционирует, кроме того, и так называемый консультативный совет, куда входят 15 крупных биологов, из них 5 Нобелевских лауреатов. Примечательно, что советники также образуют горизонтальную сетевую структуру (сеть в сети), и в этом смысле DNAX с известной долей условности можно причислить к сетевым организациям второго порядка.
Наиболее бюрократизированная часть лаборатории - около 20 членов "административного совета" во главе с директором - ведает коммерциализацией продукции, бюджетом и сношениями с компанией Schering. Однако благодаря сетевому характеру взаимодействия сотрудников лаборатории это бюрократическое вкрапление воспринимается как своего рода коллективный частичный коммерческий лидер.
Применимы ли рассмотренные междисциплинарные сетевые научно-исследовательские группы в современных российских условиях? На мой взгляд, препятствием для их распространения служат два обстоятельства. Во-первых, это отсутствие возможностей для достойного финансового вознаграждения участников подобной социальной структуры. Необходим серьезный спонсор, как минимум, госзаказ. И во-вторых - недостаточно разработанные в российском законодательстве правовые, юридические гарантии функционирования сетевых групп.
Перейдем теперь к более коммерческим приложениям сетевых структур. Их отличительной чертой является характерное и для первобытных групп охотников-собирателей коллективное принятие решений общим собранием членов на базе консенсуса. Именно к таким структурам относится бразильская компания Semco, производящая морские насосы, посудомоечные машины и некоторые другие товары. Создавший ее Р. Сэмлер использовал три организационных принципа:
"разбивка" персонала предприятия на малые группы-команды;
обязательное участие рабочих в управлении предприятием, их осведомленность о состоянии дел в компании в целом, включая такие щекотливые вопросы, как, например, зарплата менеджеров; получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия;
усиление горизонтальных связей и ослабление иерархических, в частности, сокращение до максимума трех числа звеньев от рабочего до менеджера; малая разница в доходах работников и менеджеров (в ряде случаев первые даже превышали вторых по доходам).
Вот как описывает сам Сэмлер структуру своего предприятия, чья организация включает три круга - три иерархических уровня. "Малый центральный круг содержит пять человек, которые интегрируют деятельность компании. Это советники... Я один из них, и, за исключением нескольких официальных документов, называющих меня президентом, советник - это единственное звание, которое ко мне относится. Второй большой круг включает руководителей восьми подразделений - мы их называем партнерами. Наконец, третий, самый большой круг содержит всех других работающих в компании лиц. Большинство из
ВЕСТНИК РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК том 68 №11
1998
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЕ СЕТЕВЫЕ ГРУППЫ 1021
них составляют люди, которых мы называем компаньонами, или товарищами; они служат исследователями, дизайнерами, торговыми агентами, изготовителями различных изделий, и никто не обязан постоянно отчитываться перед ними. Однако некоторые из этого круга являются временными или постоянными лидерами команд или проектов, мы называем их координаторами. Советники, партнеры, координаторы и компаньоны. Четыре звания. Три уровня управления..." (цит. по: [2, р. 144]).
Как видим, наиболее иерархичный и бюрократичный характер носят взаимоотношения "партнеров" и работников вверенных им подразделений. Тем не менее иерархия эта децентрализована, ибо восемь "партнеров" имеют над собой лишь консультативный контроль вышестоящего звена "советников", а сами представляют горизонтальную сетевую структуру.
Еще одна аналогичная коммерческая структура - Мондрагонская модель, действующая в населенной басками Северо-Западной Испании. Речь идет о кооперативах, которые формируют частично горизонтальные сетевые структуры, состоящие из самоуправляемых предприятий, находящихся в собственности рабочих. Мондрагонская модель предусматривает преодоление барьеров между различными сферами профессиональной деятельности и комбинирование разных социальных ролей [9]. Как и на предприятии Semco, иерархия здесь весьма слабая, разница в зарплате менеджера и рабочего невелика, практикуется постоянная ротация всех управляющих звеньев. Есть в этой структуре и аналог внешнего частичного лидера "хирамы" - так называемый культурный менеджер, а также коллективный аналог психологического лидера - социальный совет, избираемый рабочими кооператива. Все решения принимаются генеральной ассамблеей, созывающей всех работников кооперативов сети Монд-рагон.
Одной из основных проблем использования сетевых структур в бизнесе в российских условиях является необходимость детальной разработки юридических норм, касающихся деятельности малых предприятий. Дело в том, что сетевая группа первого порядка, без объединения нескольких сетей, соответствует именно малому предприятию (менее 50 человек), которому в России сложно обрести юридический статус и которое поэтому действует на свой страх и риск.
Следует отметить, что малые сетевые группы существуют даже в традиционных бюрократических структурах, более того, выполняют там весьма значительный объем работы. Различного рода "кабинеты", "комиссии", "комитеты" имеют рыхлую, во многом неиерархическую организацию, совсем не соответствующую формальной