ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА НАУКОЕМКОЙ ПРОДУКЦИИ И ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Инновационная деятельность представляет собой процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению и коммерческой реализации на рынке с целью получения прибыли, распространению в другие сферы.Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и высокой степенью устойчивости. Соответственно под инновационным обеспечением конкурентоспособности предприятия понимается создание и реализация инновационных конкурентных преимуществ в области повышения качества продукции, организации производства, труда и управления. Интенсивность НИОКР во многом определяет уровень экономического развития предприятия, отрасли и государства в целом. Этот факт лежит в основе понятия «наукоемкая продукция»[1].

Наукоемкая продукция - это продукция, в составе затрат на производство которой доля затрат на НИОКР, включая расходы на приобретение и (или) создание продуктов интеллектуальной деятельности (исключительных прав на них), составляет более 3,5 процентов.

Спецификой категории «качество» в отношении инновационных продуктов является безусловное наличие нового компонента хотя бы на одной из стадий жизненного цикла. Как правило, современные инновационные технологии обеспечивают достижение экономических, материальных, экологических и других преимуществ выпускаемой продукции и в ряде случаев приводят к производству принципиально новых продуктов, не имеющих аналогов. Развитие этой концепции привело к трансформации функционального содержания концепции качества инновационной продукции.

Особая роль в содержательном объеме концепции качества наукоемкой продукции принадлежит интеллектуальному обеспечению, которое является многокомпонентным продуктом творческого процесса на основании практического применения достижений фундаментальных и прикладных наук, системы подготовки персонала в рамках базового и специализированного обучения. Высокоэффективные предприятия для обеспечения

конкурентоспособности продукции в качестве основного компонента производственной деятельности вводят интеллектуальное обеспечение всех стадий жизненного цикла продукции. Понятие «интеллектуальное обеспечение» включает комплекс мероприятий по разработке и применению наукоемкой научно-исследовательской продукции в виде новых материалов, технологий, оборудования, систем управления, контроля и реализации на основе использования и развития квалификационного потенциала производственного и управленческого персонала. Характерная черта этого компонента – непрерывность (перманентность), обусловленная не столько необходимостью совершенствования качества продукции, сколько безусловной потребностью формирования адекватной восприимчивости всех участников жизненного цикла к инновационному продукту.

Движущим фактором инновационных преобразований и условием достижения высоких результатов является интеллектуальный капитал, безусловным носителем которого является человек. Поэтому основной задачей менеджмента на

совокупность теоретических знаний, практического опыта и индивидуальных способностей работников, осуществляющих работы по созданию инноваций на промышленных предприятиях и в организациях. Необходимо различать абсолютный, или максимально возможный, и реальный потенциал.

Следует отметить, что результаты функционирования наукоемкого предприятия напрямую зависят от успешной реализации научноисследовательских работ в рамках инновационных проектов. Осуществление инновационной деятельности, связанной с разработкой технологий, новых видов продукции и услуг требует не только эффективного использования имеющего интеллектуального потенциала, но и его развития.[4]

Введение На первый взгляд, бережливость - это

экономия, скупость. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счёте, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Чтобы выжить в сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среде, завод должен разработать больше желательных продуктов и опережать конкурентов введением новых технологий или изменением рыночных условий. Общий вопрос - это то, как новая разработка продукта (НРП) может быть улучшена на практике, чтобы поддерживать конкурентоспособность.

Промышленным и передовым опытом связанные факторы были широко изучены. Тело знаний представляет собой множество структур, моделей и методологий, представляющих как внутренних, так и внешних факторов и их влияние на НРП производительности, инноваций исхода и значения в восприятии клиентов, владельцев и заинтересованных сторон. Несмотря на обширное количество исследований, в практическую основу для выявления факторов, которые могли бы повысить производительность НРП, по-прежнему не хватает.

Целью работы является детальное изучение бережливого производства, его принципов, инструментов, их характеристик, а также возможностей и результатов применения концепции Lean на практике.

Понятие и сущность бережливого производства

Бережливое производство (lean production), или ЛИН-подход, это:

- прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений;

-концепция управления производством, основанная на сокращении времени производственного цикла путем ликвидации потерь;

-это сочетание философии, управленческих и производственных технологий, которое предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на удовлетворение потребностей заказчика.

Впереводе с английского "Lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production"

("Lean Manufacturing") – буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь.

ВБережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени.

Восемь основных видов потерь представлены на рисунке.

Также принято выделять ещё 2 источника

потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри — перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени — по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства Один из наиболее очевидных путей

увеличения прибыли – наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы

Источники потерь:

-дополнительные расходы на хранение;

-избыточное использование материалов и ресурсов;

-нарушение графиков поставок; вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

-производить только вовремя и только то, что хочет клиент;

-производство мелкими партиями;

-быстрые переналадки.

Потери транспортировки Любое более или менее сложное производство

представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка – это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию. Кроме того транспортировка – это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

-потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;

-перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

-контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;

-сокращение расстояний физического перемещения ценностей;

-сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания Потери, связанные с ожиданием начала

обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

-различная пропускная способность операций;

-планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;

-создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

-гибкое планирование производства на основе заказов;

-повышение пропускной способности наименее производительного участка;

-приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;

-гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов Запасы – это замороженные деньги, т.е. деньги,

извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

-специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;

-материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

-анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;

-анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;

-балансирование производства и сбыта;

-анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов Выпуск продукции, несоответствующей

требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

-затраты на проверку и операции контроля;

-переделки дефектной продукции;

-утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

-контроль эффективности и целесообразности проверок;

-установление связи между параметрами процесса и качеством;

-расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;

-поощрение качественной работы и наказание некачественной;

-встраивание контроля качества в процесс производства;

-встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки Потребитель готов платить только за те

свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например, ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет – это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

-доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;

-автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;

-изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций

или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

-покупка сырья не требующего дополнительной обработки;

-вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);

-исследование необходимости улучшений продукции;

-предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения Лишние движения, которые приводят к

потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность.

-излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;

-отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;

-отсутствие трудовой дисциплины. Направления улучшения:

-контроль соответствия деятельности стандарту;

-разработка или совершенствование стандартов работы;

-выявление и устранение деятельности не создающей ценности;

-распределение ответственности за результат выполнения работы;

-обучение персонала правильной работе (5S);

Основные цели и задачи бережливого производства

Основная идея Бережливого производства заключается в сокращении бесполезных операций и действий, не добавляющих, а порой и снижающих ценность продукции. Для организации Бережливого производства нужно понимать, в чем заказчик видит ценность каждого вида производимой продукции, и, как следствие, уменьшить количество бесполезных операций.

Целями внедрения Бережливого производства являются

-уменьшение трудозатрат; -сокращение сроков создания новой

продукции; -гарантия поставки продукции заказчику;

-максимальное качество при минимальной стоимости.

Задачи Бережливого производства можно изложить в виде пяти принципов:

1.Определение ценности конкретного

продукта.

2.Определение потока создания ценности для этого продукта.

3.Обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта.

4.Вытягивание продукта потребителем.

5.Стремление к совершенству.

Инструменты Lean

Для достижения бережливости компании, внедрившие у себя технологии Lean, могут использовать следующие глобальные инструменты:

-устранение скрытых потерь;

-система организации рабочего места 5S;

-быстрая переналадка (SMED);

-система «точно вовремя» (JIT);

-бирка (канбан);

-предотвращение ошибок;

-составление карты потока создания ценности;

-метод кайдзен и другие.

Технология внедрения методов бережливого производства

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов:

1.Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность).

2.Получить необходимые знания по системе Lean (из надёжного источника).

3.Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации).

4.Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно).

5.Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Lean).

6.Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).

7.Стремиться немедленно получить результат.

8.Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Примеры эффективности внедрения

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты:

-рост производительности: 3-10 раз;

-уменьшение простоев: 5-20 раз;

-уменьшение длительности цикла изготовления: 10-100 раз;

-уменьшение складских запасов: 2-5 раз;

-уменьшение брака: 5-50 раз;

-ускорение выхода на рынок новых изделий: 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства даёт такие результаты:

Авиапром. Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

Заключение В любой системе, во всех процессах - от

производства и сборки до гостиничного бизнеса,

здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Можно выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1.Высокая себестоимость продукции.

2.Низкое качество продукции.

3.Устаревшие технологии.

4.Устаревшее оборудование.

5.Высокая энергоёмкость.

6.Высокая затратность производства.

7.Нарушение сроков поставок.

8.Нехватка квалифицированного персонала

9.Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Процесс обучения персонала отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» – 15 предложений в год. Достижение такой активности на наших предприятиях могло бы привести к повышению темпов развития как в авиакосмической отрасли, так и в машиностроении вцелом.

Литература

1.Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс,

2008. ISBN 978-5-9614-0766-2

2.Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. -М: ИКСИ, 2006. ISBN 5-903148-03-4

3.Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-04-2

4.Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. ISBN 978-5-9614-0765-5

5.Norwegian University of Science and Technology. Investigating Lean development practices in SE companies: A comparative study between sectors –М.,: Procedia Computer Science.