применение в потенциальных сферах деятельности; б) передача на аутсорсинг сравнительно простых видов деятельности; в) дискредитация идеи аутсорсинга непрофессиональным или корыстным применением; г) поспешным и носящим компанейский характер процессом реализации ПА; д) слабой проработкой проектов и неэффективным управлением на стадии выполнения проектов. Как следствие, не все риски закладываются в концепцию ПА, а управление рисками отстает от современной методологии.

Малое предпринимательство является высоко рискованным сегментом бизнеса. Финансовое положение большинства субъектов малого предпринимательства является неустойчивым, крайне зависящим от кредитной политики государства. Многие малые предприятия вынуждены прибегать к серым схемам оплаты труда, различным способам уклонения от налогов, экономить на соблюдении экологических, санитарных, противопожарных требований, поэтому их деятельность может быть в любой момент приостановлена налоговыми и другими контролирующими органами. Малые предприятия не имеют опыта аутсорсинга и зачастую плохо представляют его сущность. Они не готовы к тем проблемам, которые будут возникать в их деятельности в качестве аутсорсеров. Собственники, руководители и специалисты малого бизнеса не имеют необходимых компетенций в сферах управления, сопряженных с аутсорсингом (стратегический менеджмент, риск менеджмент, управление инвестициями и др.).

Проекты аутсорсинга в бюджетной сфере неизбежно столкнуться с рисками несвоевременной оплаты услуг, неисполнением бюджетным учреждением обязательств в части ресурсного обеспечения проекта и т.п. Работники организаций будут препятствовать реализации проекта, так как видят в аутсорсинге угрозу сокращения рабочих мест, снижения уровня заработной платы и пр. Бюджетное законодательство РФ содержит ряд положений, усложняющих реализацию проектов аутсорсинга (трехлетний горизонт планирования, конкурсность процедур размещения заказов, невозможность трансферта средств с одной статьи расходов на другую и т.д.).

2.7. Организация управления проектами аутсорсинга

Не смотря на активизацию применения проектного подхода к решению различных производственных, управленческих, социальных задач, до сих пор не выработаны основополагающие принципы организации управления проектами, не получены ответы на многие актуальные вопросы [9]. Поэтому основные положения, определяющие организацию управления проектами.

носят рекомендательный характер и нуждаются в адаптации к конкретике проектов.

Выбор организационной структуры. Существуют три основные формы организационной структуры управления проектами на всех фазах его

организации, при этом отдельные задачи проекта интегрируются в ее основную деятельность и выполняются штатным персоналом соответствующих отделов и служб (маркетинга, экономики, финансов, персонала и пр.). «Штатный» координатор проекта отсутствует, за решение отдельных задач проекта отвечают руководители структурных подразделений. Такая форма применима для небольших и несложных проектов;

• матричная (функционально-проектная) - использует систему «двойного» руководства: функционального (по линии функциональных подразделений) и проектного (по основным направлениям реализации проекта). Проектное руководство осуществляется координатором работ и менеджерами проекта, работающими с полной или с частичной занятостью. Данная форма применима к более сложным, многоцелевым проектам, а ее эффективность определяется заинтересованностью во взаимодействии и сотрудничестве между функциональными руководителями и менеджерами проекта;

• проектная - осуществляется отдельной командой, создаваемой в организации на период разработки и выполнения проекта. Команда проекта входит в организационную структуру под названием «офис проекта».

Управление проектами аутсорсинга в сфере бизнеса можно организовать в структуре «родительской» организации по любой из вышеуказанных форм. Управление ПА в бюджетной сфере целесообразно организовывать в «проектном» формате, вне «родительской» организации, с прямым подчинением одному из полномочных «участников» проекта.

Формирование команды проекта осуществляется одним из трех основных способов: а) распределение задач проекта между персоналом функциональных подразделений (на условиях контракта, премиального вознаграждения, обязательств по карьерному росту и т.п.); б) временное направление, прикомандирование работников функциональных отделов на период выполнения проекта либо его этапа); в) заключение контрактов с внешними организациями или физическими лицами.

Опыт многих компаний свидетельствует в пользу максимального использования внутренних возможностей персонала «родительской» организации, тем более что потребность в тех или иных специалистах на различных этапах выполнения проекта существенно меняется. В команду проекта на постоянной основе рекомендуется привлекать узких специалистов, потребность в которых на всех этапах проекта стабильна (планирование и администрирование проекта, системный анализ, контроль качества и т.п.).

Команду ПА целесообразно формировать на основе контракта со специализированной компанией (консалтинговой, проектной, инжини­ ринговой) с обязательным включением в нее представителей «родительской» организации и компаний-провайдеров. Важным условием формирования дееспособной команды ПА в бюджетной сфере является формулирование конкурсных требований к отбору претендентов. Соблюдение протокола конкурсного отбора не должно превалировать над задачей формирования компетентной команды. Опыт подсказывает, что наиболее важным этапом ПА является разработка концепции проекта и ключевых проектных решений. Поэтому при формировании команды особое внимание должно быть обращено на компетенции специалистов, которые будут разрабатывать проект.

Расстановка приоритетов проекта. Для успешной реализации проекта необходимо правильно расставить приоритеты решаемых задач и учитывать их при организации управления конкретными видами работ в рамках проекта. Приоритеты проектов аутсорсинга для коммерческих компаний устанавливаются «родительской» организацией применительно к основной цели конкретного проекта. Если это повышение конкурентоспособности организации, то приоритетными будут задачи и работы, направленные на улучшение параметров функций, передаваемых на аутсорсинг. Если решается задача сокращения затрат на выполнение непрофильных функций, то должны быть выделены задачи и работы, которые влияют на соответствующие виды затрат и управление ими взято под особый контроль.

Для проектов аутсорсинга, связанных с выполнением социально­ значимых функций государственного и муниципального управления, приоритеты проектов и решаемых с их помощью задач формулируются в программных документах правительства, министерств и ведомств, исполнительной и законодательной власти регионов. ПА в бюджетных учреждениях реализуются в рамках вышеназванных приоритетных

направлений социально-экономического развития, поэтому приоритеты проекта могут лишь уточняться командой проекта.

Оценка хода работ. У персонала «родительской» организации, команды проекта и других участников проекта существуют различные представления о результатах работы и критериях оценки успешности хода работ. В этих условиях целесообразно «унифицировать» критерии исполнения работ по проекту. Предлагается два вида измерения эффективности работ [13]:

1)Оценка исполнения работ с использованием объективных и субъективных критериев. «Объективные» критерии - это измеряемые временные, стоимостные, технические, ресурсные характеристики работы. «Субъективные» критерии основаны на ожиданиях хода и результатов работы над проектом заинтересованными сторонами (субподрядчиками, руководством и персоналом организации, заказчиком и др.) и выражают более «тонкие» аспекты хода работ - надежность, отсутствие конфликтов, внимание к деталям и т.п. Субъективные критерии оценок необходимо заранее выяснять и согласовывать со всеми заинтересованными сторонами.

2)Использование «внутренних» стандартов исполнения. Каждая команда проекта устанавливает свои стандарты производительности, качества, экономической эффективности, причем для различных проектов эти оценки могут меняться. Степень соответствия качества выполнения работ соответствующим внутренним стандартам оценивается в трех вариантах - «недопустимо», «приемлемо», «отлично». То, что «приемлемо» для одного проекта, может быть «недопустимо» для другого, а то, что оценивается как отличный результат для одной команды, является средним для другой команды. Стандарты исполнения базируются на корпоративных правилах, процедурах, практике.

Механизмы управления проектами аутсорсинга представляют собой совокупность методов и инструментов, апробированных и подтвердивших свою практическую эффективность. Выделяют три группы механизмов управления: а) экономические, основанные на использовании преимущественно экономических методов управления; б) организационные; в) административные. В практике управления проектами принято употреблять обобщенное понятие «организационного механизма». Это объясняется невозможностью использования административных методов в процессе управления командой проекта и ограниченными возможностями их применения в рамках «родительской» организации. То же относится и к экономическим методам управления.

Организационный механизм управления проектами - совокупность законов, правил, методов, процедур, регулирующих работу и взаимодействие участников проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Теория и практика управления проектами предложили и апробировали различные организационные механизмы, предназначенные для управления соответствующими подсистемами, элементами проекта [14,15]. В таблице 2 приведена классификация механизмов управления организационными системами, которые могут применяться для решения наиболее важных задач на различных этапах проектов аутсорсинга. Представленные разновидности (группы) механизмов управления выделены по их целевому назначению. В зависимости от решаемых задач могут отдаваться предпочтения отдельным методам управления либо их совместному использованию.

Таблица 2 Основные классы (виды) организационных механизмов, применяемых

при управлении ПА

Окончание табл. 2

3. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ «РЕИНЖИНИРИНГ ОРГАНИЗАЦИИ

НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА ФУНКЦИЙ И ПРОЦЕССОВ»

Целью бизнес-тренинга является развитие компетенций в области реинжиниринга организаций, обусловленного передачей ею части функций на аутсорсинг. Данный вид реинжиниринга имеет свои особенности, требующие от команды проекта ряда специфических знаний и навыков, а именно:

•локализации (модуляризации) функций аутсорсинга в самостоятельный вид деятельности, который может быть передан сторонней организации;

•обоснование перечня операционных показателей и их целевых значений, при достижении ~ которых аутсорсинг становится эффективнее традиционных способов выполнения соответствующих функций;

•установление видов и форм взаимодействия между аутсорсером и «родительской» организацией;

•определение необходимой глубины и характера реинжиниринга «родительской» организации, обусловленного передачей ее функций на аутсорсинг;

•формы и методы взаимодействия «родительской» организации с аутсорсером;

•формы и методы взаимодействия аутсорсера с «родительской» организацией;

•функционирование команды проекта на основных этапах его жизненного цикла;

•обеспечение стабильного функционирования организации в переходный период;

•организационные механизмы управления рисками аутсорсинга;

•бюджетирование расходов по реинжинирингу организаций;

•IT-средства, используемые в практике управления проектами и др. Выбор формата бизнес-тренинга и его конкретного содержания зависит

от состава учебных групп, целевых задач подготовки, а также объемов учебной работы.

3.1.Вариант «А» - Разработка концепции реинжиниринга организации

вкачестве пилотного проекта аутсорсинга

Пилотный проект реинжиниринга организации разрабатывается с целью последующего тиражирования, поэтому он имеет ряд важных особенностей, отличающих его от аналогичного индивидуального проекта:

S Концепция, структура и основные подходы пилотного проекта должны быть применимы в условиях потенциальных площадок (объектов) тиражирования.

S Проектные решения должны носить универсальный характер, не требующий доработки и привязки к условиям объекта.

S Допустимые вариации существенных для проекта параметров объектов должны быть заранее установлены и представлены в виде «базовых параметров» объекта.

S Важнейшие решения, составляющие основу типового проекта, должны пройти успешную апробацию.

S Тиражирование пилотного проекта не требует выполнения наиболее сложных и трудоемких работ (разработки концепции, стратегии, основных проектных решений и др.), упрощает процедуры контрактации, бюджетирования, управления ходом работ и др., позволяет избежать ошибок, присущих оригинальному проектированию.

S Команда тиражирования проекта может быть сформирована из небольшого числа менее компетентных специалистов.

S Пилотный проект реинжиниринга организации в условиях передачи части ее функций на аутсорсинг состоит из двух частей: а) типовой проект модуля аутсорсинга; б) универсальный проект реинжинирнинга тех элементов организации, функционирование которых изменяется в условиях аутсорсинга.

S Типовой проект модуля аутсорсинга должен разрабатываться на основе современных технологий и с учетом тенденций их развития, чтобы обеспечить конкурентоспособность организации, как минимум, на горизонте окупаемости. Модуль аутсорсинга должен легко интегрироваться с любой организацией, параметры которой соответствуют условиям пилотного проекта.

S Универсальный проект реинжиниринга организации должен включать полный набор изменений в ее функциональных блоках, которые должны быть проведены для обеспечения ее жизнедеятельности в условиях аутсорсинга. Соответствующие изменения должны быть описаны в формате проекта.

Организация бизнес-тренинга может осуществляться в двух вариантах:

1. На материалах конкретного проекта аутсорсинга, предоставленных владельцем проекта. Например, проект «Аутсорсинг автотранспортного обслуживания скорой медицинской помощи», прошедший апробацию в трех мегаполисах РФ - Перми, Уфе и Кирове - и рекомендованный к тиражированию в других регионах РФ. Владелец проекта готовит пакет документов, перечень которых заранее обсуждается с бизнестренером.

В данном варианте основное внимание уделяется осмыслению опыта пилотного проекта, оценке его пригодности для тиражирования и разработке проекта реинжиниринга организации. Учебная группа разбивается на две команды. Первая команда выполняетролевую функцию команды проекта аутсорсинга. Вторая выполняет функции «родительской» организации и других участников проекта.

Представитель собственника проекта должен участвовать в проведении бизнес-тренинга в качестве консультанта. В его задачи входит проведение презентации и обсуждения успешного проекта аутсорсинга, консультирование членов команд, экспертиза предложений команд и пр. Участники тренинга должны иметь теоретическую подготовку в области аутсорсинга функций и процессов и опыт практической деятельности в области аутсорсинга. Схема бизнес-тренинга приведена на рис. 1.

Презентация успешного проекта аутсорсинга разбита на два этапа. На первом дается общее представление о проекте, позволяющее каждому из участников бизнес-тренинга сформировать собственное видение своего места (ролевой функции) в работе над проектом. После первого этапа презентации учебная группа разбивается на две команды: а) команду проекта; б) команду организации. На втором этапе проводится обсуждение проекта, в процессе которого каждый член команды уточняет те вопросыкоторые входят в его зону ответственности в команде. После этого происходит окончательное распределение ролей в команде.

Командная работа осуществляется непосредственно в учебной аудитории, ряд вопросов может быть передан Для самостоятельной проработки во внеаудиторное время. Каждая команд3 разрабатывает свой аспект проекта, на завершающем этапе все разработки садятся в единый проект. На этом этапе отрабатываются навыки взаимодействия, нахождения компромиссов, разрешения конфликтных ситуаций.

Рис. 1. Схема бизнес-тренинга (вар. А)

2. На основе конкурса идей и разработки проекта. В этом варианте основной акцент делается на выработку и обоснование концепции и

организационно-методических подходов к тиражированию актуальных проектов в сфере аутсорсинга. Учебная группа разбивается на 2-3 команды, каждая из которых разрабатывает свой проект. Идеи проектов желательно предварительно получить от заинтересованных организаций в виде технического задания. Они могут быть предложены в процессе тренинга преподавателями-консультантами, либо самими участниками. Схема бизнестренинга аналогична предыдущей, при этом каждая команда выполняет ролевые функции разработчика проекта аутсорсинга, «родительской» организации и других участников.

Проекты оформляются в формате презентации (Power Point) и представляется в текстовом виде и электронной версии.

3.2.Вариант «Б» - Разработка концепции модуля аутсорсинга

вструктуре «родительской» организации

Использование модуляризации функций и процессов, передаваемых на аутсорсинг, следует рассматривать в качестве универсального инструмента локального реинжиниринга, затрагивающего те виды функциональной деятельности организации, которые нуждаются в кардинальном улучшении. Во многих случаях нет необходимости проводить полный реинжиниринг организации, достаточно перепроектировать отдельные деловые процессы. При этом необходимо правильно определить границы и глубину модернизации, учесть взаимосвязи между основными, вспомогательными и обслуживающими процессами, выявить структурные подразделения и конкретных работников, функционал которых подлежит изменению и т.п.

Бизнес-тренинг направлен на формирование и развитие навыков решения следующих задач:

-инициация проектов, формулирование цеЛи и задач проектов реинжиниринга организации;

-детализация проектов РО, структуризация работ, идентификация ключевых событий;

-формирование команды проекта, построение матрицы задач и ответственности, определение функциональных обязанностей членов команды;

-управление взаимодействием в проекте РО;

-бюджетирование проекта РО.

Взависимости от характера и особенностей разрабатываемых проектов вышеназванный перечень задач может быть уточнен и дополнен оценками и