Инновации в экономике и управлении на предприятиях нефтегазовой пром.-1

Это обусловлено тем, что хотя на рынке существуют производственные компании различного уровня и с определенным диапазоном цен, но предоставляемые ими услуги в большинстве своем идентичные, а следовательно, и цены в разных компаниях не сильно отличаются. В результате ценовое позиционирование в долгосрочной перспективе окажется проигрышной стратегией. Необходимо уже сейчас позиционировать ПК, опираясь именно на качество и внедрение в производство новой продукции.

Руководство ООО «Уралфрезмастер» приняло решение о переходе с технологической формы специализации на подетальную. В связи с переходом на эту форму специализации цех был разбит на четыре участка:

1.Участок круглых деталей;

2.Участок плоских деталей;

3.Участок корпусов;

4.Участок сборки.

В производстве ООО «Уралфрезмастер» применяется бригадная форма организации труда. Было сформировано 6 бригад из 70 рабочих, каждаяизкоторыхвозглавляетсябригадиром.

Обслуживанием оборудования занимаются два ремонтника и два механика. На долю работы каждого ремонтника и механика приходится большое количество станков, в связи с этим между бригадами могут довольно часто происходить конфликты по поводу того, кого должны обслуживать ремонтник и механик в первую очередь. Подобные ситуации могут в значительной мере снизить показатели производительности. Для предотвращения появления подобных ситуаций, снижающих производительность и эффективность труда, было принято решение о реформе организации труда и создании рабочих команд. Данное решение предусматривает закрепление за рабочими «личных» механиков и ремонтников, что позволит работникам установить более тесное взаимодействие и объединиться в команды.

Поскольку ООО «Уралфрезмастер» расширяет номенклатуру выпускаемой продукции и, как любое другое предприятие, стремится увеличить свою прибыль, мы добавим в существующую

151

систему бюро маркетинговых исследований, бюро кадров. Это позволит значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства, так как руководство каждого бюро осуществляют наиболее квалифицированные специалисты, и уменьшить возможностьдублирования функцийуправления.

Следовательно, основными задачами, стоящими перед современной структуройуправления, являются:

1)упрощение структуры управления;

2)перераспределение полномочий в руководящем составе;

3)уменьшение длительности принятия управленческих решений;

4)уменьшение возможности дублирования функций управ-

ления. Требования:

1. Директору ООО «Уралфрезмастер» на первом уровне должны быть подчинены: главный бухгалтер, начальник бюро технологической подготовки производства, начальник плановодиспетчерского бюро, начальник бюро технического контроля, начальник бюро труда и зарплаты, начальник бюро сбыта, старший мастер.

2. На втором уровне у каждого начальника (кроме старшего мастера) в подчинении на схеме должны быть показаны соответствующие бюро.

3. У старшего мастера в подчинении находятся сменные мастера 4 участков.

4. У каждого мастера в подчинении участок с численностью рабочих 20–35 человек в соответствии с принятой подетальной формой специализации.

ООО«Уралфрезмастер» имеет серийный тип производства, для которого характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины. Система планирования – позаказная.

Недостатки – неравномерная загрузка оборудования, пролеживание готовых деталей, резкие колебания размеров незавершенного производства.

152

Поскольку ООО «Уралфрезмастер» планирует выпускать новую модификацию УДГ-400 и расширять объемы производства УДГ-250, необходимо совершенствовать систему ОПП. Для совершенствования системы ОПП на ООО «Уралфрезмастер» был осуществлен переход с позаказной системы планирования на подетальную.

Расширение зон обслуживания позволяет увеличить эффективность использования рабочего времени на 10–20 % (по данным производственных предприятий, применивших данный метод в своих цехах).

Из общего количества деталей, изготовленных на производственных участках за месяц, 15 % деталей имеют дефекты. После проведенной классификации по группам дефектов получили следующие данные (табл. 1).

Таблица 1 Классификация дефектов в продукции ООО «Уралфрезмастер»

Исследование причин появления бракованных деталей по каждой группе дало следующие результаты (табл. 2).

153

В результате классификации по группам дефектов оказалось, что наибольшую группу составляют дефекты отклонения от установленных размеров – 34 %, а основными причинами дефектов являются неправильной способ установки детали на станке – 45 % и несоблюдение режимов обработки – 20 %, т.е. большую роль играет именно человеческий фактор, а не состояние оснастки и оборудования. В связи с этим было решено ввести систему работы с личным клеймом: после того как завершена работа по изготовлению детали, ставится клеймо с номером бригады и личным номером работника. При обнаружении брака работник несет личную ответственность, в том числе финансовую. Введение данной системы позволит сократить процент брака с 15 до 3 %.

Среди других задач, стоящих перед компанией в направлении совершенствования управления качеством продукции, можно выделить:

1)переход от разработки разрозненных отдельных планов

кединому комплексному плану повышения качества продукции, в котором должны найти отражение все стороны деятельности организации;

2)включение в систему управления качеством продукции механизма маркетинговой деятельности;

3)ориентация систем управления качеством, как и всей производственной деятельности, на потребителя (заказчика);

4)усиление механизма воздействия систем управления качеством на все этапы жизненного цикла продукции;

5)достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий;

6)улучшение важнейших показателей качества продукции;

7)снижение уровня дефектности изготовляемой продукции. Предполагается применение программно-целевой подхо-

да, позволяющего на единой методической основе выбирать пути повышения качества, разрабатывать программы по их выполнению.

154

Применение программно-целевого метода для повышения качества в организации вызвано комплексным характером проблемы повышения качества, многовариантностью возможных решений, необходимостью усовершенствования продукции, техники и технологии ее изготовления, обеспечения выполнения заданий по качеству с определенным составом материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Наиболее рациональной формой использования программ- но-целевого метода в улучшении качества продукции в бизнеспроцессах организации является создание комплексной системы управления качеством (KCYK), координирующей, увязывающей

ирегламентирующей деятельность всех функциональных и производственных подсистем по критериям качества.

Нами была рассмотрена проблемная ситуация на предприятии и разработана программа по её реструктуризации. Перечислим все предлагаемые мероприятия.

Исходя из маркетингового анализа, предлагается начать производство УДГ-400 и расширить производство УДГ-250. Рассчитаны их цены и производственная программа. Производственную структуру предлагается изменить с действующей технологической на подетальную. Разработана новая структура управления – добавлены бюро маркетинга и кадров, проведено перераспределение в руководящем составе. Планирование производства также предлагается перевести с позаказной системы на подетальную. Приняты решения о замене всех фрезерных

итокарных станков и о ремонте зуборезных станков.

Для реформирования социальной структуры предлагается набирать новых специалистов. Для рационального использования рабочего времени предлагается руководствоваться одним из принципов планирования времени, провести процессы фотографии рабочего дня и расширения зон обслуживания. В связи с недостатками бригадной формы организации труда предлагается создать рабочие команды.

155

Е. Палкин Пермский национальный исследовательский политехнический университет, г. Пермь, Россия

Научный руководитель – канд. тех. наук, доцент Т.В. Романова

АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СПЕЦПРЕДПРИЯТИЕ “АВТОДОРОЖНЫЕ МОСТЫ”»

Крупное автодорожное предприятие города Перми – ЗАО «Спецпредприятие “Автодорожные мосты”» работает на рынке с 1999 года, обладает привлекательным имиджем, отличной деловой репутацией, имеет устойчивые связи с десятками других предприятий.

Предприятие зарегистрировано 29 января 1999 года Инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по Ленинскому району г.Перми.

Основные виды деятельности:

1)технические испытания;

2)исследования и сертификация;

3)испытания и расчеты строительных элементов.

Отрасль (по коду ОКОНХ) – проектные, проектно-изыска- тельские и изыскательские организации.

Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество.

Классификация по ОКОГУ – организации, учрежденные гражданами.

Вид собственности – частная.

ОГРН: 1025900529412. ИНН: 5902131995. КПП: 50264833. ОКПО: 50264833. ОКАТО: 50264833.

156

ЗАО «Спецпредприятие “Автодорожные мосты”» зарегистрировано по адресу: 614000 Россия, Пермский край, город Пермь, улица Сибирская, дом 9.

Телефон: (3422) 40-80-83.

Цель компании – стать лидером на рынке Пермского края. Организационная структура – линейно-функциональная (ри-

сунок).

Рис. Функционально-линейная организационная структура ЗАО «Спецпредприятие “Автодорожные мосты”»

Определим экономическую проблему, выявленную в ходе анализа финансово-экономической деятельности предприятия, – неэффективное управление оборотным капиталом и снижение платежеспособности ЗАО «Спецпредприятие “Автодорожные мосты”».

Таким образом, нам необходимо представить мероприятия по улучшению эффективности управления оборотным капиталом и повышению платежеспособности предприятия.

Основные причины финансовых затруднений исследуемого предприятия – это высокая дебиторская задолженность и неэффективное управление ею. Именно поэтому мы предлагаем решить проблему за счет взыскания задолженностей с деловых партнеров.

157

Представим мероприятия по взысканию дебиторской задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств в ЗАО «Спецпредприятие “Автодорожные мосты”».

Итак, предприятию необходимо осуществить либерализацию расчётов со своими партнерами. Для принятия эффективного управленческого решения необходимо сопоставить три вида политики:

А – скидка отсутсвует (текущая политика предприятия);

Б– скидка 2 % при оплате в течение 10 дней, иначе – оплата

втечение 30 дней;

В– скидка 1 % при оплате в течение 10 дней, в противном случае – срок оплаты 60 дней.

Рассчитаем экономический эффект и выберем наиболее приемлемый вид политики.

1. Оценим продажи, ибо они – основа всех других прогнозных оценок. Финансовый аналитик оценивает продажи по предполагаемым политикам, исходя из текущих продаж за год:

А – текущие продажи услуг – 17 657,7 тыс. руб.; Б – сумма продаж услуг составит 20 000,0 тыс. руб.;

В– сумма продаж услуг составит 22 500,0 тыс. руб.

Указанные прогнозные оценки основаны на изучении поведения потребителей и действий конкурентов на рынке.

2. Определим себестоимость проданных услуг на основе данных бухгалтерии. Компания оценивает себестоимость услуг следующим образом:

А (текущая) – 85 % объёма продаж; Б – 75 % объёма продаж;

В– 60 % объёма продаж.

Воснове данных оценок лежит зависимость между объемом продаж и себестоимостью услуг.

3. Представим расходы на инкассацию дебиторской задолженности.

А (текущая) – 1124,3 тыс. руб.;

Б – 1300,0 тыс. руб.;

В– 1500,0 тыс. руб.

158

4.Дадим оценку безнадёжным долгам (процентная доля), исходя из имеющегося опыта исследуемого предприятия или других компаний:

Б – 2 % продаж, т.е. 20 000,0 · 0,02 = 400,0 тыс. руб.; В – 1 % продаж, т.е. 25 000,0 · 0,01 = 250,0 тыс. руб.

5.Представим суммы скидок на основе оценки доли продаж, прибыль от которых превышает убытки от предоставления дисконтной скидки за оплату в течение 10 дней:

Б – процентная доля равна 60 %, тогда убытки составят: 0,06 · 0,02 · 20 000,0 = 240,0 тыс. руб.;

В – процентная доля равна 40 %, тогда убытки составят: 0,04 · 0,01 · 25 000,0 = 100,0 тыс. руб.

Очевидно, что процентная доля по политике В меньше, чем по политике Б (предпочтения покупателей – распоряжение своими деньгами в течение 60 дней, отказ от скидки в 1 %).

6. Определим расходы на финансирование дебиторской задолженности. Увеличение обязательств деловых партнеров приводит к необходимости привлечения средств для авансирования оборотного капитала. Стоимость капитала компании – 20 %:

а) если предприятие откажется от дебиторов, то при ликвидации текущей задолженности в размере 2540,1 тыс. руб. возникнет экономия в размере: 0,02 · 25401 = 508,02 тыс. руб.;

б) если предприятие предоставит кредит на 30 дней (политика Б), то дополнительные расходы финансирования равны: 0,2 (3363,092 – 2540,1) = 164,598 тыс. руб.;

в) в случае, если кредит будет представлен на 60 дней (политика В), расходы будут равны: 0,2 (5544,532 – 2540,1) = = 3004,43 тыс. руб.

Основные характеристики кредитной политики разместим в таблицу.

Таким образом, самая предпочтительная из предлагаемых политик – это политика «Б», ибо результат до уплаты налогов составляет 3895,402 тыс. руб.

159

Основные характеристики кредитной политики ЗАО «Спецпредприятие “Автодорожные мосты”» в г. Перми

Выводы

Исследуемое предприятие – ЗАО «Спецпредприятие Автодорожные мосты» города Перми. Оно работает с 1999 года на рынке испытаний, исследований, сертификации и расчетов автодорожных мостов и подобных объектов Пермского края.

Анализ деятельности предприятия выявил экономическую проблему – это снижение платежеспособности, ухудшение финансового положения, неэффективное управление оборотным капиталом.

На основании выявленных недостатков мы предложили изменить управление имеющейся дебиторской задолженностью:

1.Необходимо минимизировать (или, по крайней мере, существенно снизить) дебиторскую задолженность предприятия, что позволит предприятию высвободить значительные суммы денег. Последние пойдут на расширение объемов производства.

2.Необходимо дать сравнительный анализ и оптимизировать величины и сроки дебиторской и кредиторской задолженности.

Также было разработано мероприятие по взысканию задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств

160