|
|
Окончание табл. 1.15 |
№ |
Области знаний |
Процессы |
п/п |
|
|
3. |
Управление |
Планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов |
|
стоимостью |
Оценка стоимости ресурсов |
|
|
Формирование бюджета проекта |
|
|
Контроль стоимости |
4. |
Управление |
Планирование качества |
|
качеством |
Обеспечение качества |
|
|
Контроль качества |
|
|
Улучшение качества |
5. |
Управление |
Организационное планирование |
|
персоналом |
Подбор персонала |
|
|
Формирование команды проекта |
6. |
Управление |
Планирование системы коммуникаций |
|
коммуника |
Сбор и распределение информации |
|
циями проекта |
Оценка и отображение прогресса |
|
|
Документирование хода работ |
7. |
Управление |
Планирование управления рисками |
|
рисками |
Идентификация рисков |
|
|
Качественный и количественный анализ рисков |
|
|
Планирование реагирования на риски |
|
|
Мониторинг и контроль рисков |
8. |
Управление |
Планирование поставок |
|
поставками и |
Инициация и изучение предложений |
|
контрактами |
Подготовка документации |
|
|
Выбор поставщиков |
|
|
Управление контрактами |
|
|
Закрытие контрактов |
9. |
Управление |
Мониторинг состояния и тенденций изменения основных |
|
интеграцией |
фак-торов внешней среды проекта, способных повлиять |
на него Прогнозирование возможных изменений среды и оценку
степени их влияния на проект Разработка стратегии и планов защиты проекта от внешних воздействий
Определение необходимых изменений в проекте Сопровождение и поддержка внесения одобренных измене ний в проект Контроль осуществления изменений
Проверка эффективности и степени достижения целей посредствам осуществленных изменений.
Жизненный цикл проекта
Проекты, от зарождения идеи до завершения, проходят ряд последова тельных фаз. Совокупность этих фаз образует жизненный цикл проекта. Любой проект начинается с формализации идеи проекта, назначения менеджера проекта, создания команды проекта, определение необходимых ресурсов,
Таблица 1.16 Характеристики основных типов организационных структур
Характеристики |
|
Организационная структура |
|
||
|
|
Матричная |
|
|
|
проекта |
Функциональная |
|
|
Проектно- |
|
|
Слабая |
Сбалансированная |
Сильная |
||
|
ориентированная |
||||
|
|
матрица |
матрица |
матрица |
|
Полномочия |
Небольшие или |
|
От слабых до |
От |
От высоких до |
Ограничены |
умеренных |
||||
менеджера |
отсутствуют |
умеренных |
ДО |
неограниченных |
|
проекта |
|
|
|
сильных |
|
Доля персо |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
нала испол |
|
|
|
|
|
няющей |
|
|
|
|
|
организации, |
Практически |
0-25 % |
15-60% |
50-90 % |
85-100% |
участвующего |
отсутствуют |
||||
в проектах с |
|
|
|
|
|
полной заня |
|
|
|
|
|
тостью |
|
|
|
|
|
Занятость |
|
|
|
|
|
менеджера |
Частичная |
Частичная |
Полная |
Полная |
Полная |
проекта |
|
|
|
|
|
Название |
|
|
|
Менеджер |
|
должности |
Координатор |
Координатор |
Менеджер |
Менеджер |
|
менеджера |
проекта |
проекта |
проекта |
проекта |
проекта |
проекта |
|
|
|
|
|
Функциональная организационная структура
При такой организационной форме каждый сотрудник имеет четко выде ляемого руководителя. Причем руководство сгруппировано по специально стям: производство, сбыт, снабжение и др. Команда проекта состоит из сотруд ников разных функциональный подразделений предприятия, которые несут ответственность как за выполнение своих функциональный обязанностей, так и работ по проекту. Проекты, как правило, ограничиваются рамками функцио нального подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей (рис. 1.21).
Преимущества:
-каждый сотрудник имеет одного руководителя;
-сотрудники повышают свой профессиональный уровень, работая вместе над разными проектами;
-централизованное управление специалистами.
Недостатки:
-осложнена координация между подразделениями;
-не назначается руководитель проекта или у него недостаточно пол
номочий;
-ограниченный контроль за исполнением проекта, слабая мотивация
персонала для работы в проекте;
затруднены коммуникации в проекте; слабая реакция на потребности клиента.
Рис. 1.21. Функциональная организационная структура
Проектная организационная структура
Противоположной к функциональной организационной структуре явля ется проектная организационная структура. В этом случае под каждый проект формируется постоянная команда специалистов, которые участвуют в проекте с полной занятостью. Взаимосвязь членов команды проекта носит временный характер и ориентирована на достижение определенного результата. Руководи тель проекта обладает всеми необходимыми полномочиями для эффективного управления проектом (рис. 1.22).
Преимущества:
-наибольшая эффективность управления проектом - руководитель проекта несет полную ответственность за проект, имеет все полномочия для руководства;
-полное подчинение сотрудников руководителю проекта;
-оперативность при принятии решений за счет сокращения процедуры обмена информацией;
-большая вовлеченность исполнителей в проект.
Недостатки:
-ограниченность функций сотрудников рамками проекта, приводящая
кпотере профессионального уровня;
-неясные перспективы для исполнителей проекта после его оконча
ния;
-проблема недозагрузки специалистов из-за временного отсутствия для них работы в проекте.
Рис. 1.22. Проектная организационная структура
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура является оптимальной для боль шинства проектов и сочетает в себе качества функциональной и проектной структур. В проектах задействованы сотрудники из разных функциональных подразделений (рис. 1.23). Менеджер проекта определяет, когда и какие работы должны быть выполнены, а функциональный руководитель - какого сотрудни ка подразделения нужно привлечь для выполнения этих работ. Руководители должны определить, какая матричная взаимосвязь будет использоваться - слабая, сбалансированная или сильная. Это определяет статус менеджера проекта и руководителя функционального подразделения при распределении ресурсов и расстановке приоритетов между работами проекта и функциональ ными обязанностями сотрудника.
Рис. 1.23. Матричная организационная структура
Преимущества:
-усиливается взаимосвязь между функциональными подразделениями;
-менеджер проекта несет полную ответственность за его реализацию;
-после завершения проекта сотрудники не увольняются, а возвраща ются в функциональные подразделения;
-цели проекта коррелируют с целями предприятия, что обеспечивает его поддержку.
Недостатки:
-каждый исполнитель имеет двух начальников, в связи с чем часто возникают конфликты приоритетов между работами проекта и функциональ ными обязанностями;
-существует проблема разделения полномочий и ответственности ме жду менеджером проекта и функциональным руководителем.
Инициация проекта Инициация проекта является началом его осуществления. Любой проект
должен быть придуман, оценен и инициирован. Предпосылкой реализации проекта является наличие потребности в продукте или услуге, проект также может возникать как реакция на проблему или появившуюся возможность.
Причинами появления проектов могут быть:
-избыточные ресурсы;
-неудовлетворительный спрос;
-интересы инвесторов;
-требования конкуренции;
-реакция на изменения внешней среды и др.
После появления идей необходимо отсеять заранее абсурдные и нереали зуемые, поэтому следующий шаг - это их формализация, то есть переложение
внекую форму, которая должна включать в себя следующие позиции:
-рабочее название проекта;
-цель проекта;
-соответствие проекта стратегии предприятия;
-общий инвестиционный климат;
-выгоды предприятия от этого проекта;
-описание результата проекта;
-предварительная оценка требуемых ресурсов, наличие этих ресурсов;
-участники проекта, их интересы;
-предварительная оценка сроков и бюджета проекта;
-риски и ограничения.
Формализация идеи —это первый фильтр, который поможет отсеять не приемлемые идеи.
Прежде чем принять решение об осуществлении того или иного проекта, на предприятии необходимо разработать систему критериев оценки, которая позволяет ранжировать проекты по их привлекательности. Пример такой системы показан в табл. 1.17.
|
Система ранжирования проектов |
|
|
||||
Критерии отбора |
Вес |
Проект А |
Проект В |
|
• • • |
||
|
|
Баллы |
Баллы х Вес |
Баллы |
Баллы х Вес |
Баллы |
Баллы х Вес |
Рентабельность |
|
|
|
|
|
|
|
Рискованность |
|
|
|
|
|
|
|
Соответствие страте |
|
|
|
|
|
|
|
гии предприятия |
|
|
|
|
|
|
|
• •• |
|
|
|
|
|
|
|
Итого |
1 |
|
|
|
|
|
|
На основании полученных оценок принимаются решения о дальнейшей судьбе проектов: приступить к разработке, отложить на определенное время, отвергнуть.
После принятия решения о разработке проекта издается указ о запуске проекта, назначается руководитель. Разработка концепции проекта предполага ет дальнейший анализ проекта, который проводится командой проекта и включает в себя:
-уточнение цели/целей проекта;
-выбор стратегии реализации проекта;
-разработку устава проекта.
Уточнение цепи
Главная цель проекта представляет собой комплексное видение решения выявленной проблемы или потребности, отвечающее пожеланиям заказчика. Правильно сформулированная цель должна удовлетворять критериям SMARTпринципа, т.е. цели должны быть четкими, измеримыми, ориентированными на действия, достижимыми, ограниченными во времени.
Если основная цель проекта не позволяет точно оценить содержание про екта, объем работ, их длительность, ресурсы, которые необходимы для выпол нения этих работ, то ее разбивают на подцели. Эта процедура позволяет участ никам проекта прояснить их место в проекте и ответственность за достижение главной цели.
Выбор стратегии реализации проекта
Стратегия реализации проекта —путь, с помощью которого команда про екта добьется поставленной цели. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько. Необходимо разработать альтернативные стратегии, а затем провес ти их оценку, которая обычно проводится в два этапа:
1)оценка реализуемости;
2)выбор наиболее привлекательной стратегии.
Устав проекта
Устав проекта —это документ, описывающий и определяющий концеп цию проекта, с помощью которого проект привязывается к текущей работе организации, а также осуществляется авторизация проекта. В уставе проекта содержится следующая информация:
-Требования, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта.
-Общее описание проекта или требования к продукту.
-Цель или обоснование проекта.
-Информация о руководителе проекта и его полномочиях.
-Расписание контрольных событий.
-Отношения между участниками проекта.
-Участие функциональных организаций.
-Описание внешнего окружения.
-Ограничения.
-Реальная ситуация.
-Бюджет проекта.
Этот документ страхует участников проекта от более серьезных затрат и ошибок планирования в будущем, дает шанс на возврат в начало проекта, если что-то в нем остается неясным.
Планирование проекта
Планирование является важной составляющей управления проектом, ко торая определяет всю деятельность по его осуществлению. Это непрерывный процесс по определению наилучшего способа действий для достижения по ставленной цели. При планировании необходимо учитывать результаты планов предыдущих аналогичных проектов, а также обращаться к опыту внутренних и внешних экспертов как в предметной области, так и в проектном планирова нии. В табл. 1.18 представлены основные этапы планирования.
Таблица 1.18
Этапы планирования проекта
№
п/п
1
2
3
4
5
Этап
Разработка концепции. Планирование целей проекта.
Декомпозиция целей проекта, построение иерархиче ской структуры работ (ИСР)
Построение матрицы ответственности на основании структурной схемы организации и иерархической структуры работ Определить время, которое требуется для выполнения работ нижнего уровня ИСР
Определение последовательности выполнения работ нижнего уровня ИСР
Результат
Результат/продукт проекта и его специ фикации Спецификации для элементов нижнего уровня ИСР Матрица ответствен ности
Длительность работ
Расписание проекта
№ |
Этап |
Результат |
п/п |
|
План по вехам. |
6 |
Определение контрольных точек и последователь |
|
|
ность элементов нижнего уровня с максимальной |
Критический путь. |
|
продолжительностью. |
Реальное расписание |
7 |
Планирование ресурсов, разработка реального кален |
|
|
дарного графика работ с учетом ограничений на |
проекта |
8 |
ресурсы |
|
Определение затрат по каждому элементу (единицы |
Бюджет проекта |
|
|
измерения и стоимость ресурсов), накладные расхо |
|
|
ды, резервы на управление рисками и мотивацию. |
|
9 |
Анализ и принятие плана проекта |
Базовый план проекта |
Структура разбиения работ
Каждый проект начинается с определения перечня основных работ, а за тем разделения всего объема работ на отдельные управляемые элементы. Цель такого разделения - достичь управляемости и понятности. Становится понятно, что нужно делать, когда, как это сделать, кто несет ответственность, какие ресурсы потребуются.
При разбиении проекта на элементы (пакеты работ, работы), создается структура разбиения работ (СРР). СРР представляет собой иерархию заданий, подзаданий и пакетов работ, предусмотренных для выполнения при реализации проекта. Выполнение всех подзаданий приводит к выполнению задания. Выполнение заданий приводит к реализации проекта. Пример СРР представлен
Количество уровней, образующихся в результате декомпозиции, зависит от особенностей конкретного проекта. Обычно структуры разрабатываются при двух-трех уровнях детализации, хотя для сложных проектов может пона добиться 6-8.
СРР является исходным пунктом при планировании основных парамет ров проекта: качества, затрат и времени. Для проекта не существует единой правильной СРР. Две команды могут разработать разные варианты СРР для одного проекта. Выбор наилучшего способа построения СРР проекта должен базироваться на опыте выполнения подобного рода проектов.
Ниже приведен пример СРР, который отображает суть декомпозиции:
1. Проект разработки нового продукта.
1.1.Стадия начального отбора нового продукта.
1.1.1.Определение перспективы нового продукта.
1.1.2.Сбор информации, необходимой для принятия решения о це
лесообразности проекта.
1.1.3.Точка решения: передавать или не передавать проект на стадию предварительного исследования.
1.2.Стадия предварительного исследования.
1.2.1.Назначение ресурсов для предварительного исследования.
1.2.2.Разработка плана предварительного исследования.
1.2.3.Исследование рынка.
1.2.4.Анализ конкуренции.
1.2.5.Анализ технической осуществимости.
1.2.6.Финансовая оценка.
1.2.7.Разработка анализа рисков.
1.2.8.Создание чернового плана для стадии разработки.
1.2.9.Точка решения: передавать или не передавать проект на стадию разработки.
1.3.Стадия разработки.
1.3.1.Назначение ресурсов для плана стадии разработки.
1.3.2.Исследование рынка.
1.3.3.Техническая оценка продукта.
1.3.4.Оценка концепции.
1.3.5.Проведение анализа стадии разработки.
1.3.6.Точка решения: передавать или не передавать проект на пи лотную стадию.
1.4.Пилотная стадия.
1.4.1.Назначение ресурсов для пилотной стадии.
1.4.2.Производство продукта для испытаний.
1.4.3.Анализ результатов испытаний.
1.5.Стадия организации серийного производства.
1.5.1.Производство и контроль продукта.
1.5.2.Анализ серийного производства.
1.6.Анализ после стабилизации серийного производства.
1.6.1.«Определение соответствия продукта ожиданиям «цена/производительность» потребителей.
1.6.2.Определение соответствия реального объема сбыта прогно зируемым.
1.6.3. Определение конкурентоспособности продукта среди равны ему по классу.
1.6.4.Оценка стабильности и затратной эффективности процесса производства.
1.6.5.Определение соответствия текущей экономики проекта прогнозируемой.
1.6.6.Оценка возможностей по расширению продукта или линии
продуктов.
Основанием для составления структуры разбиения работ являются:
-компоненты продукции;
-процессные или функциональные элементы деятельности;
-фазы жизненного цикла проекта;
-подразделения организационной структуры;
-географический принцип;
-подрядчики, участвующие в реализации проекта.
На основании СРР и структурной схемы организации проекта (ССО) раз рабатывается матрица ответственности. Она позволяет связать работы с коман дой проекта. Таким образом, получается, что за каждым пакетом работ закреп лен ответственный (рис. 1.25).
Планирование времени
Целью планирования времени является определение минимального ко личества времени для реализации проекта. Планирование времени начинается с определения времени, необходимого для выполнения каждой работы. Эту процедуру могут выполнять только те сотрудники, которые имеют реальный
опыт выполнения подобного рода работ. Далее необходимо оценить раннее и позднее начало каждой работы. Рассмотрим графические методы планирования времени:
X)Диаграмма Гантта - это ленточная горизонтальная диаграмма, на ко торой все работы по проекту представлены в виде линий, положенных на временную шкалу, длина каждой линии соответствует длительности работы. Данный способ отображения работ проекта используется во многих информа ционных системах для управления проектами (рис. 1.26).
Рис. 1.26. Фрагмент диаграммы Гантта в программном продукте Microsoft Project
Диаграмма Гантта может использоваться как для планирования, так и для отслеживания хода выполнения работ по проекту. В этом случае помимо плановой линии на графике появляется линия фактического значения начала и завершения работы. Данный способ отслеживания наглядно помогает оценить, не отстает ли проект от плана.
При составлении плана проекта особое значение уделяется контрольным точкам или вехам. Веха —работа с нулевой длительностью, которая характери зует собой достижение измеримого результата или значимое для проекта событие, например завершение фазы проекта. На этапе планирования состав ляется план по вехам. Для эффективного контроля вех должно быть достаточно много. На этапе реализации план по вехам дополняется фактическими датами прохождения этих контрольных точек (рис. 1.27).
Название задачи |
Длительность Февраль 200S |
lto p r2 0 D 8 |
|АлрвЛ1 |
|
Ф ундам ен т |
|
0 1 1 Ы Н 0 7 И И 1 3 И в Г 1 В П 2 2 |2 !^ 1 ^ ^ |
ЩрШ |
|
|
4 2 д н е й |
|
|
|
Выемка грунта под ф ундамент |
|
2 дней |
|
|
Формовка стен подвала |
|
13 дней |
|
|
У п и д кв бетона для ф ундамента и стен подвала |
j |
14 дней |
|
|
Выдерживание стен подвала в течение 5 дней |
[ |
5.дней |
|
|
Д ем онтаж опалубки стен подвала |
!_ |
.ЗднеЙ |
|
|
Герметизация и изоляция стен подо ала |
; |
2д ней |
|
|
Обследование фундамента |
; |
1 день |
|
|
Обратная засыпка ф ундамента |
|____ 2 дней |
|
|
|
Устррйстео фундамента завершено |
j |
Одней |
|
|
С о о р у ж е н и е кар кас а |
Т___22 д н е й |
|
|
|
Монтане балок перекрытий 1-го эта ж а |
|
|
|
|
Рис. 1.27. План по вехам
2) Сетевые графики
Сетевой график представляет информационно-динамическую модель, от ражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта.
Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Комплекс взаимосвязей между работами опреде ляет последовательность выполнения работ во времени.
Ниже представлены виды зависимостей между работами:
-Обязательные зависимости - последовательность работ не может из меняться (в силу технологии и природы работ).
-Произвольные зависимости - последовательность работ определяет ся командой проекта и может изменяться.
-Внешние зависимости - последовательность работ определяется внешними по отношению к проекту событиями.
Для определения последовательности необходима следующая информа ция: перечень работ, их длительность, описание продукта, технологические, дискретные и внешние взаимосвязи, ограничения и предположения.
При построении сетевых графиков возможны следующие типы связей между работами:
-«начало-начало»: задача-последователь может начаться только при условии начала задачи предшественника;
-«окончание-начало»: задача-последователь может начаться только при условии завершения предшественника;
-«окончание-окончание»: задача-последователь может завершиться только одновременно с предшественником
- «начало-окончание»: задача-последователь должна завершиться к моменту начала предшественника.
Самые распространенные методы сетевого планирования — это метод критического пути (СРМ) и метод оценки и пересмотра программ (PERT).
Метод критического пути
Сетевые модели служат не только для определения зависимостей между работами, но и для определения важнейшего параметра проекта —критического пути. Критический путь - это последовательность работ от начала проекта до его завершения, которая имеет наибольшую продолжительность. Любая задержка в выполнении работ, которые лежат на критическом пути, приведет к задержке всего проекта. Критические работы требуют строгого отслеживания.
Сетевой график с тремя оценками продолжительности работ
В некоторых случаях невозможно однозначно определить время, которое необходимо для выполнения работ. В этом случае используются три вероятно стных оценки длительности, которые позволяют определить продолжитель ность работ, а также вероятностную оценку завершения всех работ, входящих в сетевой график.
Процедура определения продолжительности работ методом PERT выгля дит следующим образом.
Для каждой работы, которая лежит на критическом пути, определяются три оценки длительности: минимальная, максимальная и наиболее вероятная.
Длительность работы определяется как средневзвешенное значение, в котором больший вес приходится на наиболее вероятную оценку длительности, а меньший на максимальную и минимальную.
„ |
максх\+минх.\ + верхЛ |
, |
,, |
Длительность |
----------------------6 |
. 1J |
|
|
|
|
где макс - максимальная оценка длительности, мин - минимальная оценка длительности, вер - наиболее вероятная оценка длительности.
Использование данного метода при определении длительности критиче ских работ позволяет рассчитать вероятность завершения проекта в поставлен ный срок.
Планирование ресурсов
Кроме составления графика работ необходимо правильно распределить ресурсы между всеми работами для облегчения контроля за их выполнением. К ресурсам относятся: персонал, участвующий в проекте, технологии, обору дование, лицензии, расходные материалы, офисные и транспортные расходы и др. Все вышеперечисленные ресурсы могут оцениваться в денежном выраже нии, в натуральном выражении, в виде трудозатрат, т.е. в количестве времени, которое требуется для выполнения работы. Неправильное планирование ресурсов приводит к созданию невыполнимых графиков.
Планирование ресурсов начинается с их систематизации. Для этой про цедуры понадобится следующая информация:
-тип ресурса (трудовой, материальный или затраты);
-единица измерения материальных ресурсов (штука, килограмм, литр);
-стандартная ставка;
-ставка сверхурочных;
-затраты на использование ресурса;
-календарь доступности ресурса;
-условия оплаты;
-ограничения на ресурс.
Затем необходимо назначить ресурсы на каждый элемент нижнего уров ня структуры разбиения работ. Благодаря современным компьютерным мето дам обработки информации менеджеры достаточно быстро могут определить избыточное либо недостаточное использование ресурсов, а также факты их перерасхода.
Устранить избыточную загрузку ресурса можно, изменяя ресурсы или график. Помимо этого программные продукты позволяют расставить приори теты между работами и произвести выравнивание загрузки ресурсов автомати чески. В этом случае сначала будут выполняться первостепенные задачи, а после того как нужный ресурс освободится от их выполнения, можно присту пать к менее важным.
Бюджет проекта
Структура затрат по проекту состоит из 5 составных частей:
-прямые и накладные затраты по каждой работе СРР;
